El CEO de AT&T, John Stankey, sobre el desarrollo de tecnología y talento en la era de la IA.

ALISON BEARD: Bienvenido a HBR IdeaCastSoy Alison Beard. Hubo un tiempo en que dirigir una institución consolidada era un camino seguro hacia el éxito, pero ahora la posición de liderazgo también puede ser una desventaja si los líderes no logran adaptarse a los cambios rápidos de la dinámica industrial. Es un acto de equilibrio. ¿Cómo cambiar la estrategia sin perder las partes de tu cultura y negocio que vale la pena conservar?

El CEO de AT&T, John Stankey, ha pasado más de cuatro décadas dentro de este gigante tecnológico, pero al asumir el mando no intentó preservar el statu quo. Vendió negocios importantes, reorientó la empresa hacia la conectividad y comenzó a transformar una cultura construida a lo largo de 150 años para competir en un mercado que cambia más rápido que nunca. Recientemente hablé con él como parte de nuestra Cumbre de Liderazgo de HBR, y conversamos sobre por qué la cultura cambia más lentamente que la estrategia, cómo reforzar los valores corporativos en cada decisión de talento, y por qué la colaboración presencial es tan importante durante los períodos de transformación. Aquí está nuestra conversación.

Cuando asumiste como CEO, realizaste un giro estratégico rápido, vendiste activos de medios y, según dijiste, reenfocaste la empresa en sus raíces de conectividad. También has liderado un cambio cultural hacia un pensamiento más basado en el mercado. Entonces, ¿cuáles son los primeros pasos para lograr que una fuerza laboral tan grande como la tuya se sume tanto al cambio estratégico como al cultural?

JOHN STANKEY: Creo que el aspecto estratégico es mucho más sencillo que el cultural. Desde una perspectiva estratégica, todo comienza con una comunicación muy agresiva y constante, y esa comunicación debe empezar con la lógica de la estrategia, que sea creíble para tus empleados, que puedan verla y decir: sí, puedo apoyar esto, lo entiendo y parece coherente con el propósito y la dirección del negocio tal como lo has definido. Lo segundo que debes hacer es establecer cuáles son los objetivos basados en esa lógica. ¿Qué estás tratando de lograr? ¿Cómo vas a evaluar si estás progresando y teniendo éxito en ello?

Y luego la tercera cosa es que vas y creas los incentivos adecuados que sean consistentes con eso. Entonces, de la manera en que vayas a medir esos objetivos, ¿vas a incentivar a las personas de diversas formas? Ciertamente, el salario es una, pero hay otras maneras de incentivar y motivar a la gente de manera muy consistente y alineada con esos objetivos. Y si haces esas cosas bien y eres muy consistente al comunicarlo, entonces normalmente puedes lograr que la organización al menos diga: sí, sé cuál es la estrategia y la apoyo.

Por otro lado, la cultura no es algo completamente homogéneo, se manifiesta de diferentes maneras en las empresas y requiere mucho tiempo para trabajarla. Ahora, al igual que la estrategia, debes ser bastante deliberado en tu comunicación al respecto, en tu dirección y en cómo piensas las cosas, pero debe integrarse literalmente en todo lo que haces.

Tiene que ser una dirección declarada que se refleje en cómo te comunicas con las personas, cómo promueves y avanzas a los individuos, cómo reclutas e incorporas personas a la organización, cómo gestionas el rendimiento y proporcionas retroalimentación. Todo lo que haces literalmente debe construirse en torno a esa cultura, reforzándola constantemente, y cuanto más esté presente en el goteo diario, más probable será que brote, crezca y, finalmente, se convierta en parte de lo que el negocio es hacia adelante. Y como una planta, lleva mucho tiempo crecer.

ALISON BEARD: Hable un poco más sobre lo que quiere decir con una cultura basada en el mercado y cómo se asegura de que se difunda y filtre en toda la organización.

JOHN STANKEY: Es un término que usamos porque creo que es relevante para AT&T, y quizás para el momento histórico en el que se encuentra AT&T, y comienza efectivamente con el cliente y el mercado, mirando hacia atrás. Y haría esa distinción porque quizás durante muchos años AT&T tuvo una cultura más basada en la ingeniería.

Si piensas en el legado de los Laboratorios Bell de AT&T y en cómo se construyó la infraestructura de comunicaciones y datos en este país hace décadas, la mayoría de las ideas sobre evolución e innovación surgían en algún laboratorio, a menudo en Nueva Jersey, y luego esas personas decidían qué se integraba al consumo público, a las redes y a los productos que se ofrecían a los clientes. Esa cultura de ingeniería está en el ADN de la empresa como resultado de ello, donde primero consideramos lo que la tecnología puede hacer internamente y luego decidimos cómo empaquetarla y lanzarla para que el público la consuma.

Y, obviamente, en la sociedad en la que vivimos hoy y con la tecnología actual, hemos superado eso con creces. La innovación surge desde todos los rincones. Por lo tanto, ahora se trata de enseñar a las personas a comprender que realmente necesitamos entender cómo los clientes quieren usar los productos y servicios, cuáles son sus puntos débiles, qué necesidades del mercado deben satisfacerse y cubrirse, y luego cómo reaccionamos y enfocamos nuestra energía y talento en torno a eso. Y eso es algo que está en la esencia de una cultura basada en el mercado y su transformación. El segundo aspecto tiene que ver con cómo pensamos en los empleados; nuevamente, en ese modelo anterior, existían muchas estructuras basadas en la antigüedad, y personas que se volvían muy competentes y expertas en lo que hacían gracias a ciclos repetitivos durante largos períodos de tiempo, realizando esa ingeniería y desarrollo refinados que mencioné hace un momento.

Y ahora, me gusta pensar en una cultura basada en el mercado donde, primero, el individuo debe tener capacidad; segundo, debe contribuir; y tercero, en última instancia, hay un compromiso. Y el compromiso es único entre estos tres porque es una calle de doble sentido. Es el empleado mirando a la empresa y diciendo: estoy comprometido con el propósito y la dirección del negocio. Me gusta el trabajo que hago, estoy intelectualmente involucrado. Y al mismo tiempo, es la empresa mirando al empleado y diciendo que, debido a su capacidad, sus contribuciones y su habilidad para trabajar en el negocio y generar valor, estamos comprometidos con el individuo en forma de un salario realmente bueno, dándole trabajo interesante, ayudándolo a desarrollarse y alcanzar nuevas alturas en su carrera.

Y así, esa calle de doble sentido del compromiso se renueva cada día en una cultura basada en el mercado. Se gana en ambas direcciones. Y es algo muy difícil y dinámico de hacer, y es un ajuste para una empresa como la mía, que realmente creció bajo un modelo diferente.

ALISON BEARD: Entonces, es interesante, muchas veces cuando las empresas quieren hacer un gran giro estratégico o un cambio cultural, traen a alguien externo para hacerlo, sin embargo, tú eres la máxima interna. Así que, habla sobre el desafío de reconocer dónde la empresa necesitaba cambiar, dónde podía permanecer igual, y luego trabajar con todos esos colegas con los que habías estado durante mucho tiempo para avanzar en esa dirección.

JOHN STANKEY: Sí, creo que he leído varias investigaciones y análisis diferentes sobre esto, y a veces se caracteriza como usted lo describe: si quiere impulsar el cambio, debe traer a alguien externo. También he visto investigaciones que sugieren que un interno muy disruptivo es en realidad la forma más efectiva para una empresa con una cultura muy establecida, y quizás una historia consolidada, de descubrir cómo cambiar. Y probablemente llega al fondo de la pregunta que usted plantea: el interno que está dispuesto a ser disruptivo y a enfrentar los desafíos, las dificultades y las emociones asociadas con alterar un lugar del que ha sido parte, está más en sintonía con dónde están los límites, cuánto puede soportar la organización, qué cosas deben hacerse y cuáles son los comportamientos que pueden predecir y proyectar para contrarrestarlos.

Y quizás que son un poco más hábiles para manejar esas cosas que alguien que viene de fuera y solo dice: "destrúyelo y empieza de cero", y eso genera otros desafíos y problemas. Creo que ambos modelos probablemente pueden funcionar, quizás se adaptan a diferentes circunstancias. Solo diría que, en el camino que está recorriendo AT&T, había muchísimas cosas correctas en nuestra cultura. Hay una historia muy orgullosa de 150 años de cosas que hemos hecho muy bien, y esta empresa es muy diferente a la que conocí hace 40 años. Incluso antes de empezar a hablar de estos cambios, solíamos ofrecer llamadas telefónicas de larga distancia en todo el país, y ahora somos en gran medida una empresa de datos, y somos una empresa de datos que no solo trabaja con infraestructura fija, sino también inalámbrica. Ha habido mucha evolución y cambio en el negocio al que ha tenido que adaptarse.

Entonces, se entiende que hay cosas realmente buenas y sólidas en esa cultura, que le han permitido sostenerse durante 150 años, que han sido importantes en cómo ha realizado estas transiciones, y al mismo tiempo, se reconoce que hay momentos en los que ciertos comportamientos simplemente no serán viables dado el entorno en el que la empresa ha evolucionado. Y mencioné esos antes, cuando empiezas a pensar en la necesidad de ser más orientado al mercado y en pensar desde la perspectiva del cliente. Y lo que provocó esto fue el surgimiento de internet, el auge de los modelos basados en software, y la capacidad del cliente para dictar cómo quiere hacer negocios con otra empresa, con bajos costos de cambio.

Y un cliente simplemente empieza a aceptar que esa es la relación que va a tener con cada empresa con la que haga negocios. Y entonces, supe que teníamos que cambiar en ese aspecto, y creo que si intentas caracterizarlo dentro de ese marco, la mayoría de las personas lo apoyarán y querrán que la empresa también cambie, porque mira, sienten orgullo por lo que el negocio ha logrado a lo largo del tiempo.

ALISON BEARD: Sí. Una de las normas culturales que has trabajado en fomentar es la presencialidad en la oficina. Has sido bastante público sobre tener altas expectativas para que todos colaboren, aprendan, crezcan y acepten el cambio juntos, de forma física. Hubo un memorándum muy difundido de tu parte sobre esto el verano pasado. Entonces, ¿por qué crees que el trabajo presencial es tan crucial para lo que intentas lograr, y cómo has manejado las críticas a ese mensaje?

JOHN STANKEY: En primer lugar, diría que cada empresa se encuentra en un conjunto diferente de circunstancias, cada una está en un arco distinto de su curva de crecimiento o de su historia, y lo que puede ser adecuado para AT&T en nuestras circunstancias puede ser diferente para otra compañía, y lo reconozco, y trato de hablar de ello en ese contexto. Pero, dada nuestra situación actual como negocio, probablemente diría que hay dos cosas principales, y quizás una tercera que considero realmente importante. Las dos principales son, primero, el ciclo de transformación en el que estamos, y segundo, el perfil de nuestra plantilla de empleados. En cuanto al ciclo de transformación, actualmente estamos ejecutando siete iniciativas de gran envergadura en este negocio que constituyen la mayor parte de nuestro capital y reinversión anual en la empresa, alrededor de unos 24 mil millones de dólares en inversión y cambio.

Salimos de la pandemia operando de manera muy efectiva utilizando la tecnología que vendemos a nuestros clientes. Esta experiencia que estamos teniendo hoy es la base de ese tipo de cosas. Pero estábamos haciendo un muy buen trabajo manteniendo los trenes en marcha, gestionando el negocio tal como estaba el día que todos dejamos la oficina debido a la pandemia. Lo que creo que no hicimos particularmente bien durante ese tiempo fue innovar y cambiar realmente el negocio. Y cuando observo lo que tenemos que hacer en estas siete grandes iniciativas, y lo que se requiere para que nosotros como empresa seamos vibrantes y vitales durante los próximos 10 años, tenemos que cumplir con estas cosas. Y son el tipo de cosas que no se han hecho antes en nuestra industria. Son grandes, abarcan varios años, implican inversiones de miles de millones de dólares y requieren enormes esfuerzos interdepartamentales entre tecnología de la información, ingeniería y marketing, trabajando todos juntos día tras día.

Y era mi creencia de que nunca íbamos a ejecutar al nivel de innovación necesario para desglosar esas cosas cuando estábamos en modalidad virtual, porque eso inhibe algunas de las cosas que son necesarias. Ese tipo de proyectos tienden a ocurrir de manera más efectiva cuando estás en persona, hombro con hombro, trabajando codo a codo con otros. Segundo punto, la composición de mi fuerza laboral. Tengo una fuerza laboral un tanto polarizada: tengo un grupo de personas muy experimentadas, que han estado aquí mucho tiempo, generalmente son boomers. Llevan aquí 28 años, 27 años, quizás más de 30 años. Están en la etapa final de sus carreras y tienen una cantidad tremenda de información y conocimiento de fondo sobre esta empresa, parte del cual, lamentablemente, no está documentado. Y luego hemos contratado a muchas personas en la última década, ocho años, que están en el otro extremo de la escala.

Son un poco menos experimentados, no han estado por mucho tiempo y no conocen todos los trucos del oficio que dominan quienes están en una posición para mentorizar y enseñar en los niveles superiores. Y en mi opinión, cuando las personas no están en contacto cercano entre sí, es muy difícil construir redes, rigor y un enfoque para la mentoría y el desarrollo profesional de los demás. Francamente, creo que mi generación y las personas de mi [inaudible 00:14:49] les debemos a quienes ingresan hoy al mundo laboral, que están tratando de establecerse, mostrarles un poco el camino, ponerlos bajo nuestra protección y ayudarlos cuando necesiten un poco de apoyo. Y considero que ese entorno es realmente importante. Y lo tercero que diría es esto: tengo una creencia personal, y es solo mía, y algunos la verán como miope o poco informada, de que las herramientas digitales que hemos construido en la última década han aplanado las relaciones; en algunos casos, han desgastado las estructuras del tejido social de una manera que no siempre ha sido positiva ni buena.

Y creo que una forma de equilibrar eso, la efectividad, la eficiencia y la velocidad de las herramientas digitales, es tener relaciones con las personas, tener relaciones personales, encontrarlas en la máquina de café y enterarte de que están teniendo un mal día o que algo desafortunado ocurrió en su familia, algo que quizás no captarías cuando pasas de una reunión a otra que ya está en curso. Por eso, para fomentar el tejido social que me gustaría ver en AT&T, el tejido de apoyo mutuo, la cercanía con las personas como seres humanos, creo que ese es otro aspecto importante de esto en el que estamos tratando de poner énfasis.

ALISON BEARD: Sí. Bueno, como alguien que trabaja dedicadamente desde casa, puedo decirte que ese es uno de los argumentos más convincentes que he escuchado para llevar a la gente a la oficina.

Entonces, quizás me hayas convencido. Hablemos ahora sobre la IA y el talento humano, y cómo equilibras ambos. Primero, externamente, estás construyendo la infraestructura para cargas de trabajo de datos de IA. Entonces, ¿qué requiere realmente una conectividad asequible, sostenible y preparada para la IA, tanto en términos de tus inversiones tecnológicas como de tus inversiones en talento?

JOHN STANKEY: Sí, hay muchas cosas que deben acertarse aquí. Tenemos una gran infraestructura en este país, nuestras capacidades de comunicación y el valor que las personas obtienen por los dólares invertidos son de los mejores del mundo, especialmente cuando se ajusta por el hecho de que servimos a una geografía muy amplia, en muchas áreas rurales, y es un continente extenso.

La mayor parte de la infraestructura de comunicaciones, especialmente la construida para el mercado masivo, ha sido de naturaleza asimétrica, lo que significa que hay una enorme cantidad de ancho de banda de bajada y no tanto de subida.

Y así, aplicaciones como Netflix, la transmisión en continuo y las dinámicas de consumo de redes sociales han impulsado muchas capacidades para llevar datos y contenido a las personas, pero es mucho más difícil subir cosas. Y algo práctico que algunos de ustedes pueden experimentar en una llamada como la de hoy es: ¿ven que el video de subida que alguien está transmitiendo tal vez no sea tan estable como el de bajada en ciertos momentos, o que fluctúa según el tipo de conexión que estén usando? Por lo tanto, una de las cosas que deben suceder en el mundo preparado para la IA es conseguir redes más simétricas que sean tan capaces de enviar información hacia arriba como hacia abajo.

Y con la IA, al pensar en por qué es importante: si estás en medio de una pregunta de inferencia importante en un momento crítico, donde los segundos pueden importar en una decisión quirúrgica, quieres poder saber qué tan rápido puedes obtener esa respuesta y ahorrar tiempo. Si un vehículo necesita ajustarse a una circunstancia que ocurrió en una carretera que no estaba allí hace apenas segundos, entonces necesita estar equipado con más información sobre cómo manejar ese desafortunado conjunto de circunstancias. Si empiezas a pensar en la dinámica de cuántas cámaras hay hoy en la sociedad, y capturan video, una de las grandes cosas que hace la IA es analizar video y llegar a conclusiones, y puede decirte cuándo las cosas son anormales o diferentes.

Pero ese video tiene que llegar a algún lugar para ser analizado donde está la inteligencia, eso requiere ancho de banda de subida. Por lo tanto, una cosa que debe suceder es que las redes deben diseñarse para un ancho de banda más simétrico, y por eso estamos instalando tanta fibra, porque la tecnología es fantástica. Es de naturaleza simétrica, lo facilita. Y la segunda cosa es que hay que diseñar las redes inalámbricas de manera diferente, que tradicionalmente han sido asimétricas. Ahora hay que empezar a pensar en ese ancho de banda de subida en un dispositivo inalámbrico para esos momentos en los que realmente tienes datos críticos que deben subir a un LLM o a la nube con fines de inferencia o una aplicación. Y luego, por supuesto, la segunda cosa es que todos han oído hablar de los grandes centros de datos que se están construyendo, todos deben estar conectados. Tienen que estar conectados a cada área metropolitana del país.

Y construir esa infraestructura central es la otra parte importante. Así que, hay que tener el borde o el acceso correcto para consumidores y empresas, luego hay que tener las autopistas que te llevan a todos esos centros de datos que se están conectando, y ese es realmente el núcleo de la ingeniería y la actividad que está en marcha ahora mismo.

ALISON BEARD: Bien. Entonces, eso es construir lo que los clientes necesitan. ¿Qué hay internamente? ¿Cómo están usando las herramientas de IA para hacer el trabajo y servir mejor a los clientes? ¿Y cómo está cambiando eso la composición de su fuerza laboral?

JOHN STANKEY: Sí, creo que la innovación en IA viene en dos formas. Una forma es lo básico y la segunda forma es quizás lo estratégico. Lo básico son cosas que todos los negocios y todos mis competidores van a hacer. Todos estamos descubriendo cómo operar nuestros centros de llamadas de manera más efectiva. Todos estamos descubriendo cómo operar algunas de nuestras funciones administrativas, como nuestras organizaciones de recursos humanos y nuestras organizaciones financieras de manera más efectiva. Hemos estado creciendo clientes a un ritmo de probablemente alrededor del 5% anual, y sin embargo, la cantidad de personas que tenemos involucradas en el negocio y apoyando las consultas y necesidades de los clientes ha disminuido drásticamente, y gran parte de eso es gracias a la IA. Ahora, la realidad es que todos vamos a hacer eso, y vamos a competir eliminando esas eficiencias bajando los precios para los clientes o usando más dinero para competir en el mercado, y en última instancia, los consumidores del producto y servicio van a obtener los beneficios de esas cosas.

Ahora, lo estratégico, las cosas que toman datos que quizás AT&T tiene que son únicos y los combinan con otra información y procesamiento, son donde quizás puedas mantener una ventaja. Y esas serían áreas como, hemos estado haciendo algunas cosas sobre cómo fijamos precios competitivos en los mercados para saber cuando alguien entra a un negocio o a un piso en un edificio, qué necesitas hacer para poner un precio atractivo frente a un cliente para que tengas un mayor éxito en comprar un circuito de AT&T que de otra persona? Y lo hacemos a través de datos propietarios que tenemos, combinados con datos públicos e información que podemos recopilar a través de nuestras relaciones con los clientes. Y hay un ejemplo de probablemente hacer algo que mejora el negocio de manera estratégica.

Estamos haciendo todo lo que creo que escuchas que otras personas están haciendo. Somos un 30% más productivos escribiendo código para nuestro desarrollo de software ahora mismo, y hacemos alrededor de $2 mil millones de desarrollo al año. No estamos usando menos personas para hacerlo, tenemos la misma cantidad de personas porque estamos completando más proyectos. Esos proyectos están generando valor en el mercado y en cómo hacemos las cosas. Lo estamos usando en nuestro departamento legal para eliminar el trabajo administrativo y el trabajo pesado de investigación y revisión de documentos y análisis de correos electrónicos, para permitir que los abogados pasen más tiempo trabajando realmente en la estrategia legal asociada con el litigio, y tomando mejores decisiones al respecto. Así que, es un equilibrio de ambos, y es necesario hacer ambos, es fácil conseguir lo básico, es mucho más difícil encontrar lo estratégico, y creo que ese es el viaje en el que todos vamos a trabajar durante el próximo año o dos.

ALISON BEARD: Tenemos muchas preguntas de la audiencia, así que voy a pasar a ellas. Entonces, Simon, que trabaja en RRHH para estrategia tecnológica, hace una pregunta difícil. “AT&T ha hecho un compromiso público convincente con la contratación basada en habilidades y una inversión significativa en capacitación por persona”. Pero dice, y no he verificado esto, “Su fuerza laboral global se ha reducido en más de la mitad en la última década, e hicieron despidos sustanciales el año pasado. Entonces, ¿cómo reconcilian la narrativa de invertir en nuestra gente con esas realidades? ¿Y cómo se ve una filosofía de talento genuinamente basada en habilidades dentro de una empresa que se está contrayendo simultáneamente?”

JOHN STANKEY: Sí, no es una pregunta difícil. Creo que es una pregunta realista, y es una de la que hablo bastante transparentemente internamente. Cuando entré en esta empresa hace 40 años, y mirabas el número de empleados que se necesitaban para operar la infraestructura de comunicaciones de EE. UU. en ese momento, probablemente estaba en el vecindario de 600 a 700,000 empleados, no exclusivamente en AT&T y todas las empresas que son AT&T o nuestros competidores hoy. Y la realidad es que hoy tenemos alrededor de 120,000 empleados domésticos, en gran parte operando una infraestructura de comunicaciones a nivel nacional. Eso no es por malicia en el corazón de nadie, la buena noticia es que la tecnología se ha desarrollado y ha permitido que sea mucho menos intensiva en mano de obra. Las cosas no se rompen tanto, tienes menos llamadas, no necesitas tener personas en el campo corrigiendo cosas, y eso es eficiencia y productividad que se traduce en un costo más bajo para el ancho de banda.

Si no hicieras ese tipo de cosas, no estarías pagando 40, 50, 60, $70 por tu banda ancha en casa, estarías pagando $850 al mes por lo que una empresa solía pagar por un circuito de 1.5 megabits para la empresa. Y así, esas cosas van a suceder y la tecnología va a continuar avanzando a través de ello, la forma en que lo manejamos es la misma forma en que lo abordaría con la IA y lo que estamos tratando de hacer. Eres transparente con tus empleados sobre los cambios que van a ocurrir. Eres claro sobre lo que sabes y lo que no sabes, y en el caso de la IA, eso va a ser mucho. Encuentras oportunidades para facilitar la transición para aquellos que quizás quieran la transición, tal vez haciendo financieramente más fácil para alguien acelerar una decisión de jubilación, para mantener oportunidades para aquellos que pueden ser más jóvenes y tener más años para servir.

Ofreces programas robustos en torno al reciclaje profesional y ayuda para la matrícula para personas que quizás entienden que las habilidades que tuvieron durante 10 años han quedado obsoletas debido a cómo ha cambiado la tecnología y necesitan hacer algo diferente. Y lo facilitas, proporcionas capacidades internas a través de capacitación y conciencia a las que los individuos pueden acceder, e intentas hacer todas esas cosas lo mejor que puedas y hablar de ello de manera factual con la gente, y esa es probablemente la mejor manera de superar lo que siempre será un desafío y algo difícil. Y creo que vamos a ver aún más de esa dinámica de reemplazo de trabajo en los próximos años debido a la IA de lo que quizás experimentamos durante la revolución de Internet.

ALISON BEARD: Sí, estoy de acuerdo contigo en eso. Creo que se avecinan muchos cambios. Entonces, sobre la cuestión de la IA, y también ese lado más joven de la barra, Travis, que es gerente de soluciones en la nube, pregunta: “¿Cómo aborda la IA en la delegación del trabajo tedioso, que es común que se les dé a los trabajadores jóvenes?” Entonces, su trabajo ahora se está transfiriendo a la IA. Entonces, ¿estamos arriesgando una escasez de talento futuro?

JOHN STANKEY: Sí, creo que esa narrativa que escucho por ahí es un poco demasiado simple en mi opinión. Tiendo a creer, primero que todo, sí, la IA va a encontrar mucho trabajo que puede hacer que puede desplazar lo que solía ser trabajo manual para un alcance de trabajo particular o individuos. Pero que automáticamente digamos que eso es un ataque al nivel de entrada creo que es quizás un error. Ahora, no estoy sugiriendo que eso signifique que habrá más empleo en general a corto plazo, pero la noción de que alguien nuevo que ingresa a la fuerza laboral no puede llegar con estas herramientas y ser un contribuyente mayor de lo que un nuevo ingreso a la fuerza laboral habría sido hace tres o cuatro años, creo que es una narrativa falsa. Creo que pueden. Y así, quizás los individuos de nivel de entrada que llegan, que comienzan a construir y ver la fuerza laboral, van a ser mucho más productivos en su primer día de lo que nunca habrían sido de otra manera.

Y señalaría lo que he notado en un par de las iniciativas que tenemos en marcha. En nuestro departamento legal, donde usamos la tecnología para apoyar cómo hacemos el descubrimiento y la preparación para litigios, los individuos que hemos contratado directamente de la facultad de derecho que están entrando, ¿adivina qué? Son mucho más hábiles y cómodos con las herramientas, y son mucho más efectivos y eficientes que personas que quizás no eran nativas en IA al crecer, y contrarrestan quizás su falta de experiencia siendo mucho más productivos, curiosos y capaces de encontrar información y seguir siendo grandes contribuyentes en la fuerza laboral. Así que, creo que vas a ver un equilibrio en esto en el futuro y creo que simplemente vas a tener nuevas definiciones de lo que es el trabajo de nivel de entrada, y no veo esto como un enfoque fatalista en absoluto.

ALISON BEARD: Bien, voy a hacerte una pregunta más. Entonces, Ngun, que trabaja en banca, preguntó: “En el contexto actual de la IA cambiando día a día, tecnología altamente dinámica, ¿cómo está implementando AT&T el desarrollo de habilidades y la capacitación para el personal y los gerentes intermedios? ¿Qué habilidades se consideran irremplazables?”

JOHN STANKEY: Así que, hemos puesto a disposición de nuestros empleados cursos fundamentales que exponen a las personas a la tecnología y lo que puede hacer. Además de eso, los conjuntos de herramientas que hemos implementado ampliamente en la organización, hay capacitación, exposición y grupos de apoyo que trabajan en cómo emplear esos conjuntos de herramientas dentro de tu propio criterio en tus trabajos diarios.

En los departamentos que operamos, ahora hemos dado pasos para descentralizar la IA, donde solíamos ejecutarla un poco en los primeros días en una organización tecnológica más central, ahora hemos creado centros de excelencia dentro de cada departamento que cuentan con personal nativo y capaz que puede trabajar codo a codo con grupos de trabajo y departamentos sobre cómo emplear la tecnología y los problemas que tienen dentro de su propio flujo de trabajo, sus áreas de responsabilidad, y darles recursos para hacerlo. Y aprenden junto a individuos que son nativos, lo que les ayuda a volverse más fuertes y mejores en la aplicación de la tecnología y en lo que hacen.

Esas son algunas de las cosas más críticas que estamos haciendo. Luego, por supuesto, como cualquier otro negocio, estamos activamente en el mercado buscando personas que hayan tenido exposición a ello, y creando oportunidades para que entren al negocio y los sembremos en otras partes de nuestra organización. Así que, está esa transferencia de conocimiento hombro a hombro de la que hablé que me gusta ver cuando todas las personas vienen y trabajan juntas en el mismo edificio.

ALISON BEARD: Bueno, John, muchas gracias por acompañarnos hoy, has compartido muchas ideas que sé que nuestra audiencia puede usar.

JOHN STANKEY: Encantado de estar con ustedes, gracias por invitarme.

ALISON BEARD: Ese es John Stankey, CEO de AT&T, hablando conmigo como parte de la reciente Cumbre de Liderazgo de HBR.

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Gracias a nuestro equipo, la productora senior Mary Dooe y la editora senior de producción Kristin Murphy Romano, y gracias a ti por escuchar el HBR IdeaCast. Volveremos con un nuevo episodio el martes.