Gestionar más allá de la palabra de moda "impostor

Recuerde cuando La primera vez que se enfrentó a un nuevo obstáculo en su carrera: tal vez le ascendieron a un puesto de jefe de equipo y todos le pidieron que les dirigiera, o sus responsabilidades crecieron hasta incluir la presentación ante el consejo de administración de su empresa; o cuando le presentaron a sus nuevos colegas en una nueva empresa de una forma que puso las expectativas muy altas. Quizá se sintió totalmente seguro desde el principio, o quizá, lo que es más probable, se encontró pensando: "No soy tan bueno en esto como esta gente cree que soy", o "Todo el mundo espera que yo sepa estas cosas, pero ¿las sé?". Las investigaciones sugieren que hasta 82% de las personas han declarado haber tenido este tipo de pensamientos en algún momento de su carrera, así que no estás solo si tú también los has tenido.1

Las investigaciones sobre gestión y psicología remontan estos pensamientos a lo que popularmente se conoce como síndrome del impostor o el fenómeno del impostorLa creencia de un empleado de que los demás sobrestiman sus capacidades en el trabajo.2 A medida que los términos se han ido utilizando para describir una gama cada vez más amplia de situaciones, se han ido alejando de la conceptualización inicial: Aunque pretendía describir una cognición que tienen las personas, la etiqueta "impostor" ha adquirido un tono más emocional. Es posible que la haya oído utilizar para describir experiencias como sentirse un fraude, sentir que uno no pertenece al lugar de trabajo, sentirse indigno del reconocimiento o el éxito, o temer ser "descubierto". Pero se trata de un concepto erróneo porque, en el fondo, el fenómeno del impostor no es en realidad una emoción o un sentimiento de pertenencia, sino una creencia cognitiva.

Reencuadre como pensamiento impostor

Para los directivos, volver a centrarse en el rasgo definitorio del fenómeno del impostor -la creencia sobre cómo los demás sobrestiman sus capacidades- es un primer paso importante para gestionarlo. Para mantener claro este enfoque cognitivo, invitamos a los directivos a utilizar el término pensamientos impostores para ayudarse a sí mismos a evitar tres errores comunes en la gestión de las personas que los sufren.

Error de gestión 1: Una vez impostor, siempre impostor.

Puede ser fácil suponer que un empleado que experimenta pensamientos impostores los experimentará siempre. De hecho, una suposición dominante es que la experiencia es un rasgo estable de la personalidad: o se lucha contra los pensamientos impostores o no se lucha contra ellos. Algunos estudiosos y profesionales se refieren a quienes experimentan este fenómeno como "impostores".3 Otros describen el fenómeno como una "tendencia psicológica" o un conjunto "omnipresente" de pensamientos y sentimientos.4 Además, los estudiosos suelen considerar el fenómeno junto con otros rasgos de la personalidad, como el neuroticismo, o estilos de relación estáticos, como el apego ansioso.5

Pero es poco probable que los pensamientos impostores de su empleado persistan indefinidamente. Al fin y al cabo, están experimentando pensamientosno es un rasgo permanente. De hecho, recuerde su propia experiencia con este tipo de pensamientos: Incluso si le vinieron a la mente pensamientos impostores cuando se enfrentó por primera vez a un nuevo reto, lo más probable es que esos pensamientos disminuyeran a medida que la tarea se volvía familiar y el contexto cambiaba.

En consecuencia, para los directivos que quieran influir directamente en los pensamientos impostores de un empleado, es prudente tener en cuenta el contexto organizativo. Ajustar los factores situacionales relacionados con la cultura, la dinámica y el entorno del lugar de trabajo será más eficaz que intentar cambiar los rasgos de personalidad de un individuo. Por ejemplo, promover una cultura de seguridad psicológica puede ayudar a los empleados a sentir que pueden cometer errores, lo que a su vez puede reducir la presión sobre el rendimiento que conlleva tener pensamientos impostores en el lugar de trabajo.

Error de gestión 2: Los pensamientos impostores siempre son malos.

Gran parte de la conversación en torno a los pensamientos impostores parte de la base de que son perjudiciales y, en algunos casos, es muy posible que lo sean. Los estudiosos han descubierto que este fenómeno está relacionado con resultados inadaptados, como un menor esfuerzo profesional y mayores niveles de depresión. Un estudio demostró que los empleados con mayores pensamientos impostores también mostraban menores niveles de satisfacción laboral y comportamientos de ciudadanía organizativa (de ayuda).6

Si los pensamientos impostores fueran malos, tendría sentido que los directivos se esforzaran por deshacerse de ellos. Pero estos esfuerzos no siempre son acertados. Hemos observado que, aunque los pensamientos impostores se asocian a menudo con consecuencias negativas, en un principio no se consideraban intrínsecamente perjudiciales.7 De hecho, existen ventajas potenciales: Los estudios demuestran que los resultados potenciales del fenómeno incluyen la disminución del comportamiento poco ético, el aumento de la productividad laboral, el aumento de la eficacia interpersonal y el aumento (o al menos la no disminución) del rendimiento.8

Así pues, los pensamientos impostores no deben tratarse como un "síndrome" perjudicial que hay que controlar o mantener a raya, sino más bien como un conjunto de creencias que pueden ser una ventaja en determinados contextos. Por ejemplo, si un empleado desempeña un papel en el que la interacción interpersonal es limitada, eliminar los pensamientos impostores puede ser la medida correcta. Sin embargo, para las personas que dirigen equipos o interactúan frecuentemente con otras, la designación de "impostor" puede ser adecuada; cierto nivel de humildad a la hora de considerar si uno es realmente tan capaz como los demás creen que es puede resultar especialmente útil. Proporcionar a estos empleados recursos que les ayuden a gestionar sus autopercepciones en lugar de eliminar por completo sus pensamientos impostores puede ser la estrategia adecuada.

Por último, utilizando el término pensamientos impostores en lugar de fenómeno del impostor o síndrome del impostor puede hacer que esta idea se quede grabada, liberando a directivos y empleados de hacer asociaciones negativas automáticas con esas etiquetas. Incluso los pensamientos que suenan inicialmente maliciosos pueden ser una ventaja a veces.

Error de gestión 3: Sólo ciertos grupos demográficos experimentan pensamientos impostores.

Una suposición generalizada es que las mujeres o las personas con identidades marginales son más propensas que otras a tener pensamientos impostores, pero las pruebas empíricas de una diferencia fiable de género o raza son inconsistentes. La falta de consenso sobre si los pensamientos impostores son más frecuentes en determinados grupos demográficos implica la necesidad de identificar qué, cómo y cuándo diversos factores pueden conducir a diferentes experiencias del fenómeno para aquellos con diferentes identidades sociales.

Los directivos deben tener en cuenta que cualquiera, incluso las personas que parecen seguras de sí mismas, puede tener a veces pensamientos impostores. Por ello, los esfuerzos de los directivos deben dirigirse a reducir las emociones que pueden acompañar a los pensamientos impostores. cualquier pensamientos impostores del empleado. Por ejemplo, los empleados que piensan que no deberían tener pensamientos impostores porque no pertenecen a un grupo marginado pueden machacarse por tenerlos. Esta vergüenza puede ser muy contraproducente, ya que fomenta la evitación y el retraimiento de las situaciones sociales. Los directivos pueden tomar la iniciativa y apartar a un empleado para validar su experiencia emocional y reconocer que los pensamientos impostores son habituales en situaciones nuevas para cualquier persona.

Ya es hora de que los directivos reconozcan la prevalencia y el impacto de experimentar pensamientos impostores en el trabajo. Sugerimos que los directivos nómbralo ("pensamientos impostores"), normalizarlo (los empleados de todo tipo pueden ser presa fácil), y gestionarlo con delicadeza y no con un instrumento contundente.

Para nombrarlo, los directivos pueden hablar de que lo que comúnmente se denomina síndrome del impostor a menudo son sólo pensamientos y que esos pensamientos pueden remitir con el tiempo y la experiencia. Al centrar la conversación en los aspectos cognitivos de los pensamientos impostores más que en los emocionales, los directivos pueden ayudar a reducir las reacciones emocionales exacerbadas. Este encuadre también ayuda a desestigmatizar la experiencia: Son sólo pensamientos, no defectos.

Para normalizarlo, los directivos pueden empezar a hablar abiertamente de la prevalencia de estos pensamientos, especialmente cuando cambian los contextos o las personas pasan a desempeñar nuevas funciones con nuevas responsabilidades. Al hacerlo, los directivos pueden volver a centrarse en lo extendidos que están los pensamientos impostores, en que muchas personas de éxito han tenido estos pensamientos y en cómo pueden aprovecharse para obtener efectos positivos.

Esto nos lleva a su gestión. Al reconocer que experimentar pensamientos impostores puede estar relacionado con resultados tanto positivos como negativos, los directivos pueden trabajar para limitar los aspectos negativos y acentuar los positivos. Al hacerlo, los directivos pueden pasar de intentar "arreglar" los pensamientos impostores, con el riesgo de corregirlos en exceso, a guiar a los empleados para que los gestionen con habilidad. Los esfuerzos de los directivos pueden consistir en tranquilizar a los empleados, validar sus preocupaciones sin amplificarlas y ayudarles a identificar las carencias de habilidades o conocimientos que pueden abordar de forma realista. Explorar cómo canalizar los pensamientos impostores hacia acciones productivas puede allanar el camino hacia el crecimiento y la mejora del rendimiento.

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