Les défis du passage à l’échelle d’une technologie pour le bien social

BRIAN KENNY : Bienvenue dans Cold Call, le podcast où nous plongeons au cœur des idées révolutionnaires derrière les études de cas de la Harvard Business School. L’accès à un assainissement sûr est quelque chose que beaucoup d’entre nous tiennent pour acquis. Nous tirons la chasse, nous nous lavons les mains, et nous passons à autre chose. Mais pour plus de trois milliards de personnes dans le monde, cette routine de base est tout sauf routinière. Les conséquences vont bien au-delà de l’inconvénient, touchant la santé publique, le genre, l’équité, les infrastructures urbaines, la durabilité environnementale et le développement économique. Le cas d’aujourd’hui explore ce qui se passe lorsque des ingénieurs tentent de réinventer l’une des infrastructures les plus ancrées de la société moderne : les toilettes. Pas seulement pour les améliorer progressivement, mais pour les repenser fondamentalement afin qu’elles fonctionnent hors réseau, traitent les déchets sur place, utilisent un minimum d’eau et puissent fonctionner dans des endroits où il n’y a pas de système d’égouts. Mais résoudre le problème technique n’est que le début. C’est vraiment un cas sur l’équilibre délicat entre l’impact social et la viabilité financière.

Aujourd’hui dans Cold Call, nous sommes rejoints par la professeure Maria Roche et le Dr SHANNON YEE : pour discuter de « Toilettes pour les mal desservis : le défi de la commercialisation de SURT ». Je suis votre hôte, Brian Kenny, et vous écoutez Cold Call sur le réseau de podcasts HBR. Maria Roche est une invitée récurrente ici sur Cold Call. Bon retour, Maria.

MARIA ROCHE : Merci de m’accueillir. Je suis ravie d’être à nouveau ici.

BRIAN KENNY : C’est un plaisir de vous avoir. Et Shannon Ye est le protagoniste de l’épisode d’aujourd’hui

et nous rejoint depuis Georgia Tech. Bienvenue, Shannon.

SHANNON YEE : Merci. C’est un plaisir d’être ici.

BRIAN KENNY : Ravi de vous avoir. Je pense que tout le monde utilise évidemment des toilettes, donc je pense que ce sera assez… Beaucoup de gens pensent probablement savoir de quoi nous allons parler, mais en réalité, ils ne le savent pas. C’est donc un cas super intéressant. Je l’ai trouvé vraiment fascinant. Et je pense que les gens apprécieront d’apprendre ce que vous faites, Shannon, et l’impact que cela a dans le monde. Et d’un point de vue commercial, c’est compliqué. Cela devient très compliqué très rapidement. Alors Maria, merci d’avoir écrit le cas et d’être ici pour en parler avec nous.

Et je pense que je vais commencer par vous si nous plongeons directement. Je suis curieux de savoir pourquoi vous avez trouvé ce sujet captivant pour un cas. Et ce sont les cas que j’aime le plus, ceux où l’on se gratte la tête et on se dit : « Hein, comment est-ce un cas d’entreprise HBS ? » Et je me demande aussi quel est votre « cold call » lorsque vous commencez la discussion.

MARIA ROCHE : Bien sûr. Avant de me lancer dans l’appel à froid et tout ça, je voulais remercier tout particulièrement mes coauteurs sur ce cas, Anne Marie et Alex, car ces quatre dernières années, ils m’ont, « harceler » n’est peut-être pas le bon mot, mais presque, harcelée à propos de ce cas en disant : « C’est tellement génial. Il faut qu’on écrive un cas là-dessus. » Mais ils m’en ont tous les deux parlé individuellement. C’était donc très intéressant. Et puis après avoir attendu, attendu, je me suis dit : « OK, c’est le moment d’écrire ce cas parce que j’ai lancé un nouveau cours intitulé Innovating at Scale. » Et j’ai enfin trouvé un foyer pour ce cas.

BRIAN KENNY : Génial.

MARIA ROCHE : Et donc on s’est dit : « OK, c’est le moment. Écrivons ce cas. » Et je dois dire que c’est le plus rapide que j’aie jamais écrit. Il nous a fallu un mois.

BRIAN KENNY : Waouh.

MARIA ROCHE : Bien sûr, Shannon travaille aussi à une vitesse supersonique, un tout autre niveau dans la façon dont Shannon travaille. Donc on l’a bouclé en un mois et lancé à l’automne dans notre nouveau cours. Et la question de l’appel à froid est : l’échec de SURT à passer à l’échelle est-il principalement un problème technologique ? Et la raison pour laquelle je pose cette question, c’est qu’elle divise très bien la classe, car la moitié des étudiants penche généralement vers : « Oui, les coûts de fabrication. On ne sait pas encore si c’est une technologie éprouvée. » Mais l’autre moitié réalise, et c’est vraiment là où j’essaie d’emmener le cas, que cela a beaucoup à voir avec l’adoption et ces barrières à l’adoption, et les problèmes que rencontrent souvent les nouvelles technologies, qui ont tendance à être presque sur-conçues et dont personne n’a finalement besoin. Et cela s’appuie très bien aussi sur les cadres utilisés par la NASA et le Département de l’Énergie, où ils réfléchissent aux niveaux de préparation à l’adoption et aux niveaux de préparation technologique.

BRIAN KENNY : Donc, pour ceux qui nous écoutent, d’abord, si vous pouviez expliquer ce que signifie SURT, mais aussi souligner le thème central du cas, parce qu’on a parlé de toilettes, mais sans donner beaucoup plus d’informations que ça.

MARIA ROCHE : Oh oui, absolument. Donc SURT signifie Single User Reinvented Toilet (Toilette Réinventée pour Utilisateur Unique) et cette toilette, et Shannon nous parlera de la technologie derrière tout ça.

BRIAN KENNY : Oui, on l’attend.

MARIA ROCHE : C’est essentiellement une toilette autonome qui n’a pas vraiment besoin d’accès aux réseaux d’égouts. Imaginez-la dans un endroit où vous utilisez des fosses septiques ou où vous n’avez pas accès à un réseau d’égouts. Vous pouvez utiliser cette toilette et vous n’avez besoin ni d’eau, ni d’un endroit où mettre ce qui en sort. Et c’est là toute la beauté de cette technologie et de cette toilette.

BRIAN KENNY : Et tant que vous n’en savez pas plus, vous pensez probablement que ça a l’air vraiment dégoûtant, chers auditeurs, et je ne vous blâme pas, mais vous serez étonnés par la façon dont cela a été conçu. Alors Shannon, laissez-moi me tourner vers vous et merci encore de vous joindre à nous aujourd’hui. Le cas s’ouvre sur une citation, et je veux juste la lire rapidement. « La technologie était difficile, mais le business va être encore plus difficile. » Et je crois que cette citation vous est attribuée. Et je me demande si vous pouvez peut-être dire à nos auditeurs pourquoi vous avez trouvé les aspects commerciaux encore plus intimidants que les défis techniques.

SHANNON YEE : Tout à fait. Oui, les défis techniques étaient difficiles, mais quand j’ai regardé comment cela allait décoller, le business case, il faut comprendre tellement de choses sur le marché, la réglementation, comment structurer et vendre un produit à un prix que les gens sont prêts à payer. Quand on regarde les toilettes, on les considère comme une sorte de produit de base, on peut les acheter à bas prix dans sa quincaillerie locale. On ne pense pas à l’infrastructure intégrée derrière les toilettes, tout ce qui transporte les déchets de votre maison vers une station d’épuration centralisée. Et cela a d’énormes implications commerciales. Cela touche au tissu même de la société, avec des luttes de pouvoir à la mairie et tout ça. Donc je pense que le côté business sera bien plus difficile que ce qu’il a fallu pour simplement inventer une toilette capable de traiter les déchets sur place.

BRIAN KENNY : Oui. Et nous avons affaire dans de nombreux cas à travers le monde à des systèmes d’égouts existants qui sont vétustes, et nous voyons cela remonter à la surface dans les actualités tout le temps. Donc cela pourrait être un développement très, très opportun.

SHANNON YEE : Exactement. Je pense que dans le monde développé, nous avons de la chance. Nous avons encore un peu plus de temps et nous sommes financièrement à l’aise, mais la moitié du monde n’a pas ce même privilège. Et donc nous devons vraiment inventer ou réinventer la technologie pour qu’elle devienne accessible à la moitié du monde.

BRIAN KENNY : Ouais.

SHANNON YEE : Donc le slogan que nous utilisons est : « La moitié du monde a besoin de toilettes. L’autre moitié a besoin de meilleures toilettes. » Nous avons donc du travail devant nous. Et si vous y réfléchissez, comme les appareils électroménagers dans votre maison, votre lave-vaisselle, votre machine à laver, ils nettoient les choses. Alors on pourrait tout aussi bien avoir un appareil dans la salle de bain qui nettoie vos déchets.

BRIAN KENNY : Tout à fait logique. Maria, laissez-moi revenir à vous. Il y a beaucoup d’éléments dans ce cas, beaucoup de pièces mobiles. L’un des plus importants était la Fondation Gates, qui était un grand soutien du projet. Et je me demande comment vous pouvez parler des complications lorsque l’on s’engage avec une organisation comme la Fondation Gates. Ils ont des exigences. Ils veulent s’assurer que leurs investissements sont utilisés à bon escient. Comment cela affecte-t-il la façon dont Shannon et son équipe doivent envisager l’aspect commercialisation de ce projet ?

MARIA ROCHE : D’un côté, la Fondation Gates a rendu cela possible. Ils ont fourni les fonds, ils ont rendu l’invention possible. Donc sans eux, il aurait probablement été très difficile de lancer toute cette technologie. Oui. Cependant, ils ont aussi imposé certaines contraintes quant aux voies de commercialisation de la technologie que l’équipe pouvait emprunter. Et l’une d’elles est la licence exclusive et l’obligation de déployer la technologie dans les pays en développement à faible revenu. Et c’est difficile, surtout quand on a affaire à des technologies que j’appellerais des technologies dures ou des technologies profondes, qui nécessitent beaucoup d’argent pour être créées en premier lieu et qui ont ensuite d’énormes obstacles à l’adoption, il faut beaucoup d’échelle. Il faut les construire plusieurs fois pour pouvoir faire baisser le prix jusqu’au point où quelqu’un qui n’a peut-être pas 400 dollars à dépenser pour des toilettes peut acheter cette technologie.

Et cela rend donc difficile d’emprunter la voie de commercialisation optimale à cause de ces contraintes. Encore une fois, sans la Fondation Gates, on ne sait pas s’ils auraient eu assez d’argent pour même inventer les toilettes, mais avec eux, ces contraintes ont rendu difficile l’adoption par la suite.

BRIAN KENNY : Oui. Donc c’est un peu un problème de l’œuf et de la poule aussi. Vous avez besoin de gros volumes pour obtenir l’adoption, mais pour obtenir les gros volumes, vous avez besoin du marché, vous avez besoin du marché adressable.

MARIA ROCHE : D’une certaine manière, une bonne analogie de ce qui s’est passé est que les contraintes ou les exigences de la Fondation Gates, c’est comme rendre un médicament générique dès le premier jour. Donc vous ne donnez pas aux inventeurs les incitations pour faire avancer la technologie. C’est comme avec les médicaments. Si vous n’avez pas de PI, si vous n’avez pas de monopole, il va être très difficile de gagner de l’argent. Et si vous n’avez pas ces incitations, vous aurez ces technologies perdues.

BRIAN KENNY : Oui. On parle beaucoup… Le cas parle plutôt beaucoup des défis d’adoption. Shannon, je me demande si vous pourriez décrire pour nos auditeurs, en quoi SURT est différent des toilettes traditionnelles auxquelles les gens sont habitués ?

SHANNON YEE : Oui. Donc vos toilettes traditionnelles ne traitent pas du tout les déchets. Vous les tirez simplement la chasse et vous oubliez. Vos toilettes traditionnelles dépendent d’un système de traitement centralisé qui fait toute la magie. Il traite les déchets, les transforme en eau propre. Cette toilette réinventée, nous devons prendre toute cette infrastructure, les kilomètres et kilomètres de tuyaux, les grands digesteurs biologiques, et nous devons trouver comment tout faire d’une nouvelle manière qui puisse tenir dans votre salle de bain. Donc ce que nous faisons, c’est que nous comptons sur des processus thermochimiques et autres processus thermiques pour pouvoir tout faire dans votre salle de bain sans dépendre de grands systèmes de traitement biologique.

BRIAN KENNY : Comment avez-vous choisi ce problème comme celui que vous vouliez résoudre ?

SHANNON YEE : Oh, excellente question. Donc après avoir obtenu la titularisation, on nous dit toujours qu’on peut s’attaquer à certains de ces problèmes vraiment difficiles. Et j’ai dit : « Super, je vais m’attaquer au travail sur les toilettes. » Et je peux dire que mes collègues m’ont regardé avec scepticisme et ont dit : « Je suis en train de gâcher ma carrière universitaire. »

BRIAN KENNY : Pourquoi lui avons-nous donné la titularisation ?

SHANNON YEE : C’est ça. Exactement. Donc j’ai simplement accepté et j’ai dit : « Allons-y avec ça. » On n’a qu’une vie à vivre. Je n’ai que quelques opportunités de faire une différence dans ce monde. Alors sautons dedans. Donc oui, c’était en quelque sorte ma raison d’entrer dans le programme.

BRIAN KENNY : Oui. Maria, je veux revenir à vous parce que le cas met en lumière certaines des énormes retombées dont nous parlons, sans jeu de mots, mais certainement la santé publique, les économies d’eau, la sécurité des travailleurs. Pourquoi ces choses sont-elles difficiles à capturer dans un modèle de tarification traditionnel ? Ce sont tous d’excellents avantages, mais il est difficile de les exprimer dans le modèle de tarification.

MARIA ROCHE : Oui. Donc le gros problème ici avec les retombées, c’est que les bénéfices reviennent à ceux qui sont au-delà de l’acheteur. Donc la personne qui achète les toilettes ne voit même pas tous les avantages que cela a pour la prévention des maladies, la santé publique générale, etc. Et donc il est très difficile de dire combien cela vaut même. Donc la valeur publique, la valeur sociale est bien plus élevée que la valeur privée. Et l’autre chose, c’est qu’il est difficile pour les gens de voir : « Eh bien, maintenant j’ai ces toilettes. » On ne sait pas non plus ce qu’on prévient réellement. Donc c’est un peu délicat de voir les résultats ou les avantages de cette nouvelle technologie tout de suite. Et surtout si l’on pense à qui achète les toilettes par rapport à qui est généralement touché par ces maladies, les centaines de milliers de bébés qui meurent de diarrhée chaque année, ils ne font pas ces choix d’achat. Et cela rend vraiment, vraiment difficile d’intégrer cela dans le prix.

BRIAN KENNY : Comment avez-vous fait valoir votre argument, Shannon, lorsque vous essayiez de convaincre les gens d’adhérer à votre vision ? Quel était l’argument que vous avez avancé ?

SHANNON YEE : La plupart du temps, nous recrutions des ingénieurs, certains de ces ingénieurs, scientifiques et designers.

BRIAN KENNY : Mais même dans ce cas, comment les enthousiasmer ? Comment faire en sorte que les gens soient enthousiastes à ce sujet ?

SHANNON YEE : Oui. Cela pointe vers un gros problème. Et cela montre des similitudes avec ce gros problème dans d'autres défis d'ingénierie. Je pense que j'ai de la chance dans le sens où l'on trouve ce type de personnalité qui veut juste se plonger dans un défi technique et nous avons pu le formuler comme un défi technique pour les personnes concernées. Donc une grande partie consiste simplement à motiver les gens et à leur montrer une voie par laquelle ils peuvent contribuer.

BRIAN KENNY : L'une des choses que vous avez soulignées plus tôt était que la partie ingénierie était un gros défi. Et je me demande s'il y a eu des moments au cours du processus où vous vous êtes dit : « Ça ne va pas marcher. Nous avons fait une erreur ici. » Et puis peut-être y a-t-il eu un moment où la lumière s'est allumée et vous avez dit : « Attendez une seconde, ça va marcher. »

SHANNON YEE : Oui. Il y a eu de nombreux moments où je me suis dit : « Je ne sais pas s'il y a une solution ici. » Nous avons en fait lancé le projet avec une série d'ateliers où nous réduisions les risques de différents concepts à travers ces ateliers, en établissant une liste priorisée et en faisant une sélection. C'est après le quatrième atelier que nous avons eu un plan pour dire : « Hé, nous pourrions peut-être assembler une technologie qui fonctionne comme ça. » Cela a lancé un effort de développement de 18 mois. Et après ces 18 mois, nous avions quelque chose qui fonctionnait réellement. Il a donc simplement fallu suivre la pratique d'ingénierie standard pour y arriver. Et puis je pense qu'après avoir eu cette technologie qui fonctionnait réellement, Bill Gates a écrit un article dans les notes de Gates intitulé : « J'ai besoin de faire un Yee comme j'ai besoin de faire pipi. »

Et pour moi, c'était le moment où je me suis dit : « Oui, la technologie est résolue. Maintenant, nous devons trouver l'aspect démonstration de test et commercialisation », ce qui nous a pris les trois années suivantes à vraiment montrer aux gens que la technologie fonctionne et à inspirer les gens à relever ce défi de fabrication et de commercialisation.

BRIAN KENNY : Donc cela a en fait pris plus de temps que le développement du produit lui-même ?

SHANNON YEE : Très certainement, oui.

BRIAN KENNY : Maria, je suis sûr que beaucoup de personnes qui écoutent, je crois que nous avons beaucoup d'auditeurs en entreprise, évidemment, c'est un podcast de gestion. Ils pensent probablement que le marché pour ces toilettes est énorme, mais ils doivent aller dans des endroits où il est vraiment difficile de se constituer une clientèle. Que diriez-vous à quelqu'un qui réfléchit à la manière de prioriser s'il faut ou non entrer sur des marchés comme celui-ci ? Pourquoi devraient-ils prendre le risque ?

MARIA ROCHE : Alors ce que je dirais, c'est de penser aussi au moment où vous allez sur ce marché. Vous pouvez aller sur le marché à un moment donné, mais peut-être pas comme premier marché. Et donc en classe, lorsque nous enseignons ce cas, l'un des enseignements que nous tirons à la fin de la discussion est que ce qui pourrait être la meilleure approche est en fait de s'associer avec des clients à revenus élevés, comme nos amis de Malibu qui ont peut-être beaucoup d'argent, mais qui ont des fosses septiques et ont besoin de toilettes autonomes, ou avec le gouvernement, en particulier l'armée, qui est un client ayant besoin d'une grande quantité de ces toilettes. Et ainsi vous pouvez produire encore et encore et descendre la courbe d'apprentissage afin de réduire le coût au point qui rendra possible d'aller même dans ces régions et zones géographiques à faibles revenus.

BRIAN KENNY : Parce que nous savons qu'une population hautement éduquée a un fort intérêt pour la durabilité et le changement climatique et tout ce qui va avec. C'est donc un marché adressable pour cela. L'un des aspects intéressants du cas était les partenariats potentiels avec l'armée, certainement moins sensibles au prix, des besoins clairement définis, mais un cas d'utilisation très, très différent. Shannon, je me demande comment vous pensez à équilibrer les opportunités de revenus à court terme lors du déploiement avec l'impact social à long terme, car on dirait que vous vous êtes lancé là-dedans avec l'idée que l'impact social était une partie vraiment importante.

SHANNON YEE : Oui, très certainement. Donc l'impact social, je pense, était le principal motivateur. Lorsque nous cherchions ce que nous pouvions faire pour transmettre cela, nous avons effectivement considéré les applications militaires. Et depuis, il y a eu un certain nombre d'appels pour, je suppose, des latrines améliorées pour différentes options militaires. Aucun n'a vraiment abouti, mais c'est quelque chose que nous avons vraiment examiné et nous avons dit : « D'accord, peut-être qu'il y a un bon partenariat là-bas », mais rien n'en est vraiment ressorti.

BRIAN KENNY : Cela semble être une évidence, mais je suppose que parfois ces choses qui semblent très prometteuses ne se concrétisent tout simplement pas. Et j'imagine, nous avons déjà fait des épisodes de Cold Call sur la vente au Département de la Défense, qui est aussi grand qu'un petit pays. C'est donc une perspective très difficile à réaliser. Vous avez également envisagé de lancer indépendamment dans un township sud-africain, et je me demande si vous y pensez, quels étaient les avantages d'être en quelque sorte intégré dans une communauté d'abord et de commencer là-bas et d'apprendre de cela ?

SHANNON YEE : Très certainement. Oui. Nous envisagions à la fois l'Afrique du Sud et l'Inde comme zones de lancement cibles et la grande chose est que vous pouviez vraiment compter sur la fabrication locale. Donc le concept était de savoir si des entreprises pouvaient se réunir, former des consortiums où nous licencierions la technologie de l'université et ces entreprises pourraient travailler les unes avec les autres dans des relations B2B afin de créer un écosystème florissant. Malheureusement, cela n'a pas non plus abouti, mais la voie qui a fonctionné a été de licencier à de grands fabricants mondiaux et ensuite de les inspirer à aller de l'avant et à commencer à transformer leur propre industrie.

BRIAN KENNY : Oui. Maria, en y réfléchissant d'un point de vue stratégique, quels sont certains des compromis d'un partenariat avec un seul grand fabricant de cette manière ?

MARIA ROCHE : S'associer avec un seul grand fabricant peut avoir d'énormes avantages, mais en revenant à ce que j'ai mentionné plus tôt, les contraintes imposées par la Fondation Gates vont rendre les choses vraiment délicates car étant donné que les accords de licence qu'ils peuvent obtenir sont non exclusifs, cela signifie que les concurrents peuvent également licencier la technologie en même temps, ce qui réduit vraiment, vraiment les incitations de quiconque à investir dans la création de l'infrastructure pour cette technologie. Parce que d'une part, il n'y a pas de fossé de propriété intellectuelle. Donc vous ne pouvez pas vraiment vous protéger.

L'autre chose est aussi qu'il y a encore l'incertitude de la demande. Donc cela va au-delà de la concurrence que ces grands fabricants hériteront lorsqu'ils commenceront à travailler là-dessus. Donc ce n'est pas comme si cela résolvait une grande partie du problème. Et l'autre chose, ces grands fabricants, s'ils font des licences, et en plus de l'aspect concurrentiel, c'est que beaucoup de ces entreprises, pensez à Bosch ou Whirlpool, ce n'est pas le genre de produit qu'ils mettent habituellement sur le marché, donc il y a une sorte de décalage là-bas, et cela risque également une dérive de mission du point de vue de ce que Shannon essaie d'atteindre, mais aussi de ce que ces grands fabricants ont tendance à essayer d'atteindre. Donc il n'y a pas vraiment de correspondance non plus, donc cela peut devenir délicat.

BRIAN KENNY : Est-ce que cela vous semble vrai, Shannon ? Avez-vous rencontré cette tension en discutant avec les fabricants ?

SHANNON YEE : Oui, cela me semble très vrai. C'est exactement la lutte que nous avons eue. Heureusement, à peu près au même moment, tout en 2024, trois groupes se sont manifestés et ont décidé de licencier. Donc cela a en quelque sorte déclenché ce mode de concurrence un peu. Je pense qu'une partie de cela existe encore, mais quand je regarde le monde et 3,5 milliards de personnes, c'est un marché assez vaste. Donc même si vous en obtenez une partie, c'est un bon point de départ. Mais je pense que ce que Maria a également mentionné, cela parle en quelque sorte de la dérive de mission d'une entreprise. L'entreprise doit être très bien alignée. Cela doit remonter jusqu'au PDG et aux cadres dirigeants pour que cela leur tienne vraiment à cœur pour que cela fonctionne réellement. Et je pense que nous avons effectivement cela avec notre premier licencié, qui était LIXIL.

BRIAN KENNY : Ouais.

SHANNON YEE : Donc le PDG, je sais, en parle chaque fois qu'il s'adresse à toute l'entreprise. C'est donc très aligné avec la mission de cette entreprise. Je pense donc que c'est pourquoi ils ont été les premiers à se manifester et à licencier.

BRIAN KENNY : Donc ils voient cela peut-être comme un améliorateur de marque, une façon de penser les affaires axée sur un but, ce qui est un moyen de peut-être enthousiasmer leurs employés et leurs clients.

SHANNON YEE : Exactement.

BRIAN KENNY : Maria, le cas établit une analogie avec l'adoption de la réfrigération, qui a évidemment eu lieu il y a longtemps, même avant moi. Et je me demande si vous pouvez parler de l'analogie ici et à quel point cela ressemble ou diffère de l'adoption de la technologie de réfrigération.

MARIA ROCHE : Absolument. Je vais commencer par comment ils se ressemblent. Donc ce qui est bien ici, c'est que le réfrigérateur et le SURT ont un prix visé similaire, ce qui nous montre qu'il est possible d'avoir aussi dans ces pays à faibles revenus qu'ils puissent acheter un article comme celui-ci. Donc ils ont pu acheter un réfrigérateur. Il devrait être possible d'acheter aussi des toilettes. Donc c'est là qu'ils se ressemblent, et ils ont également descendu des courbes d'apprentissage. Cela a commencé avec des coûts de fabrication très élevés. Et dans le cas, nous parlons aussi de la façon dont le réfrigérateur a réussi à réduire le coût grâce à l'apprentissage. Là où ils diffèrent cependant, et cela revient à ce que j'ai mentionné plus tôt, c'est comment percevez-vous le bénéfice ? Donc un réfrigérateur, vous voyez qu'il garde votre nourriture au froid, vos boissons au froid, c'est instantané, c'est là. Des toilettes, d'accord, peut-être que c'est une expérience plus agréable d'aller aux toilettes, mais à part ça, voyez-vous les bénéfices ? Non, pas vraiment. Et donc il est vraiment difficile de convaincre les gens de changer leurs habitudes sur la façon dont ils vont aux toilettes, que cela fait réellement une différence si vous ne voyez pas le bénéfice immédiat.

BRIAN KENNY : Oui. Donc Shannon, que doivent-ils faire différemment ? Est-ce que la technologie vous oblige à faire les choses différemment, pour ne pas être trop personnel, mais je me demande simplement, quelle est l'expérience pour l'utilisateur ?

SHANNON YEE : Donc nous avons dit au début de l'une de nos exigences d'ingénierie que nous ne pouvons pas nous attendre à un changement de comportement. Donc l'utilisateur doit utiliser les toilettes exactement de la même manière qu'il utiliserait des toilettes. Je pense que nous leur faisons appuyer sur un bouton pour tirer la chasse au lieu de tirer un levier, mais essentiellement rien d'autre ne doit changer pour l'opération de l'utilisateur. Cependant, c'est une technologie et les technologies nécessitent de l'entretien. Vous allez devoir changer certains filtres de temps en temps. Cela pourrait être fait, pas nécessairement par le propriétaire ou l'utilisateur individuel, cela pourrait être fait par une entreprise de services. Vous pourriez aussi imaginer des situations où les gens pourraient devenir curieux et vouloir pouvoir le changer eux-mêmes. Donc il doit y avoir ce genre d'interaction avec la technologie, mais nous avons commencé avec l'exigence d'ingénierie que les utilisateurs ne changeraient pas leur comportement.

BRIAN KENNY : D'accord. D'accord.

MARIA ROCHE : Mais j'ajouterai que pour certains endroits, ces toilettes sont un appareil complètement nouveau. Si vous allez dans des pays ou des endroits où c'est habituellement des toilettes extérieures, il n'y a pas de chasse d'eau ou l'autre option d'aller simplement dans le champ, c'est un grand changement de comportement, ce qui est les endroits où la Fondation Gates essayait d'aller en premier.

BRIAN KENNY : D'accord. D'accord. Et donc y a-t-il un effort éducatif qui va avec cela ? Envoient-ils des gens pour vous aider à apprendre à utiliser la technologie ?

SHANNON YEE : Je pense qu'il faudrait. Je me souviens avoir entendu parler de certains autres projets où ils cherchaient à lutter contre la défécation en plein air et ils fournissaient aux gens des toilettes, des toilettes extérieures, une latrine à fosse ventilée. Et oui, il y a eu des moments où les gens ne savaient pas quoi faire. Vous devez même instruire les jeunes enfants sur la façon d'utiliser les toilettes les premières fois. Donc il va certainement falloir une composante éducative, mais je pense que c'est aussi très basé sur la culture.

BRIAN KENNY : Oui. Oui. L'autre facteur compliquant ici, Maria, ce sont les municipalités. Les municipalités fonctionnent sur une infrastructure centralisée. Cela devient vraiment compliqué pour elles et probablement une préoccupation financière si tout à coup les gens ont ces toilettes auto-nettoyantes qui n'ont pas besoin d'être raccordées au système. Comment pensez-vous à cela ?

MARIA ROCHE : C'est là que ça devient vraiment délicat.

BRIAN KENNY : Ouais.

MARIA ROCHE : Parce que d'un côté, on en a déjà parlé, le bénéfice privé est probablement inférieur au bénéfice social. Donc qui devrait intervenir, c'est généralement le gouvernement ou les municipalités, mais ils ont des motivations très différentes car comment gagnent-ils de l'argent ? Ils gagnent généralement de l'argent grâce à l'approvisionnement en eau, à l'assainissement, aux réseaux d'égouts. Vous êtes donc essentiellement en concurrence avec l'acteur censé vous soutenir dans la mise en œuvre de cela. Donc ça devient vraiment, vraiment délicat. Et il y a beaucoup d'argent en jeu, n'est-ce pas ? Donc, ça devient rapidement politique car beaucoup d'emplois sont créés autour de l'assainissement. Maintenant, ceux-ci peuvent être supprimés, peut-être qu'ils seront remplacés par de nouveaux. Cela pourrait arriver. Et la modernisation de ces réseaux d'égouts coûte aussi beaucoup d'argent. Ils peuvent coûter jusqu'à, je pense, Boston, les chiffres sont d'environ 100 milliards rien que pour moderniser le réseau d'égouts. Encore une fois, cela crée beaucoup d'emplois. C'est beaucoup d'argent qui circule dans une ville. Et si soudainement vous n'avez plus ça, c'est un problème. Et donc cela rend les choses vraiment, vraiment délicates de ce point de vue.

BRIAN KENNY : Shannon, avez-vous eu des conversations avec des municipalités à ce sujet ? Je me demande simplement comment elles se déroulent.

SHANNON YEE : Oui, exactement. Donc la façon dont Maria l'a décrit est tout à fait vraie. La bonne chose, c'est que cela n'arrivera pas soudainement. Si quoi que ce soit, ce sera un processus graduel. De nombreuses municipalités sont confrontées à des contraintes où la ville elle-même veut et doit croître, mais elles sont limitées par leurs systèmes d'assainissement actuels. Cela offre donc une opportunité à certaines de ces municipalités d'adopter quelque chose qui ne nécessite pas de mettre en place l'infrastructure, mais qui a tous ces effets d'entraînement comme Maria l'a mentionné. C'est donc l'un de ces cas où je pense que l'on pourrait assister à une transition progressive. Dans le cas de Boston et des 100 milliards de dollars, c'est énorme. De nombreuses villes ne peuvent pas se le permettre.

BRIAN KENNY : Boston ne peut pas se le permettre.

SHANNON YEE : C'est vrai. Je sais que New York, par exemple, je pense que c'est 110 milliards de dollars pour New York et il n'y a qu'un million de toilettes dans le Lower Manhattan. Cela revient donc à un coût d'environ 10 000 dollars par toilette. Et s'il ne nous en coûte qu'environ 3 000 dollars pour construire une de ces toilettes réinventées, c'est compétitif en termes de coût même sur ce marché. C'est donc quelque chose à considérer en se disant, hein, peut-être qu'il existe d'autres solutions lorsque les infrastructures d'assainissement tombent en panne, ce qui arrivera, les tuyaux rouillent, mais il existe de nouvelles technologies que les gens pourraient adopter. Les modèles d'affaires vont donc devoir s'adapter. Les municipalités vont devoir s'adapter. Et je suis impatient de voir comment ce cas évoluera.

BRIAN KENNY : Oui. Eh bien, en fait, nous approchons de la fin de notre temps et j'ai vraiment apprécié cette conversation. Il ne me reste que quelques questions, une pour chacun d'entre vous en fait. Et en fait, c'est une excellente transition, Shannon, vers ce dont je voulais parler avec vous, c'est-à-dire qu'il y a de nombreuses années, j'ai travaillé dans un cabinet de conseil et l'une des pratiques qu'ils avaient était la production d'énergie. Et ils parlaient d'un avenir avec une énergie distribuée. Nous allons faire de la production d'énergie distribuée. Nous allons installer ces petites centrales électriques partout et il y en aura une dans votre quartier et elle alimentera votre réseau. Et cela remonte à environ 20 ans et cela ne s'est toujours pas concrétisé. L'une des choses dont vous avez parlé dans le cas est cette idée d'assainissement distribué. Et est-ce quelque chose que vous voyez prendre forme dans une décennie environ ? Et à quoi cela ressemblerait-il et que faudrait-il pour que cela se concrétise ?

SHANNON YEE : C'est vrai. Dans la prochaine décennie, probablement pas. Mais dans les 20 ou 30 prochaines années, oui, je pourrais voir cela comme une probabilité. Les choses que je peux dire ne sont pas les mêmes partout dans le monde. Il y a des endroits, par exemple le Pakistan, qui a vraiment adopté beaucoup d'énergie solaire et de production d'électricité distribuée. Je pense que l'on pourrait voir cela dans d'autres pays aussi. Peut-être pas autant dans les pays qui ont un système centralisé très établi. Cela prendra une transition décennale plus longue si nécessaire pour y parvenir. Mais je pense qu'il y a des endroits dans le monde qui pourraient adopter et faire un bond en avant vers un système d'assainissement distribué plutôt que les systèmes centralisés à coût élevé.

BRIAN KENNY : Oui. Et comme vous venez de le souligner, les infrastructures ne dureront pas éternellement et nous voyons déjà des preuves de cela dans les villes des États-Unis. Alors peut-être que cela forcera un peu la question.

SHANNON YEE : C'est vrai.

BRIAN KENNY : Oui. Un cas B dans 10 ans, Maria, qu'en pensez-vous ?

MARIA ROCHE : On verra. Peut-être même plus tôt.

BRIAN KENNY : Peut-être même plus tôt. Alors Maria, laissez-moi me tourner vers vous. Je vous donnerai le dernier mot ici. J'ai en fait vu ce cas comme un cas très porteur d'espoir et en fait, parler à Shannon ne fait que m'enthousiasmer davantage pour les possibilités car on peut entendre son enthousiasme. Mais je me demande aussi ce que le cas nous apprend en fin de compte sur le défi d'introduire des technologies de rupture auprès des populations mal desservies, là où elles sont le plus nécessaires. Et comment nos auditeurs devraient penser à mener le changement à cette intersection entre l'innovation et l'impact, dont nous savons qu'elle sera vraiment importante pour résoudre beaucoup de ces problèmes.

MARIA ROCHE : Absolument. Donc je vois ce cas comme ayant vraiment quatre leçons principales. La première est ce dont j'ai parlé au début aussi, et Shannon a un peu insisté, c'est que l'invention ne va que jusqu'à un certain point. Et l'innovation n'est vraiment une innovation qu'avec l'adoption de ces inventions. Et donc souvent, les gens se concentrent sur le fait d'avoir ces idées et de développer ces technologies sans vraiment réfléchir à la façon de les amener là où elles sont nécessaires. C'est donc la première chose. La deuxième est que le choix de vos partenaires détermine fondamentalement ce que vous pouvez réellement accomplir et comment vous pouvez y parvenir. Et donc la philanthropie dans ce cas avec la Fondation Gates est un partenaire incroyable, mais vous devez savoir à quels types de compromis vous serez confrontés lorsque vous choisirez ce partenaire. La troisième est que la technologie difficile nécessite souvent un renversement de la logique à laquelle nous pensons généralement lorsque nous avons de nouvelles technologies et innovations, où nous pensons à fabriquer un excellent produit et les gens viendront. Dans ce cas, c'est plutôt qu'il faut d'abord trouver le client, puis fabriquer ce produit afin de pouvoir finalement arriver là où vous voulez aller à un moment donné. C'est donc une sorte d'inversion de la logique. Et enfin, le dernier point est que dans ces situations, dans ce contexte, l'innovation et l'introduction de ces inventions sur le marché relèvent autant de l'orchestration du marché que de la partie technologique. Vous devez comprendre l'écosystème. C'est gérer toutes ces différentes parties prenantes, les municipalités, les utilisateurs, les gouvernements. Il faut bien plus que la technologie pour que cela décolle.

BRIAN KENNY : Comme nous l'entendons souvent à la Harvard Business School, tout tourne autour des gens en fin de compte. La technologie ne peut pas y arriver seule.

MARIA ROCHE : Exactement.

BRIAN KENNY : Shannon, Maria, merci de m'avoir rejoint sur Cold Call.

MARIA ROCHE : Merci de nous avoir reçus.

SHANNON YEE : Merci beaucoup.

BRIAN KENNY : Si vous aimez Cold Call, vous aimerez peut-être nos autres podcasts : Augmentation du climat, Coacher de vrais leaders, IdeaCast, Gérer l’avenir du travail, Pont aérienet Pensez grand, achetez petit. Trouvez-les partout où vous obtenez vos podcasts.

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