Inspirer le courage et la croissance face à un changement sans précédent

ADI IGNATIUS : Bienvenue dans HBR IdeaCast. Je suis Adi Ignatius.

L'intelligence artificielle promet de nous rendre plus rapides et plus productifs, mais une question sous-jacente se pose : que signifie permettre à l'IA de faire davantage de notre réflexion ? Qu'adviendra-t-il de notre capacité à apprendre, à nous améliorer et à développer une expertise au fil du temps ? Qu'adviendra-t-il de notre capacité à apprendre, à nous améliorer et à développer une expertise au fil du temps ?

L'invité d'aujourd'hui soutient que la réponse dépend moins de la technologie elle-même que de la façon dont nous choisissons de l'utiliser.

Angela Duckworth est professeure à l'Université de Pennsylvanie et ses recherches se sont longtemps concentrées sur ce qui distingue les grands performeurs des autres. Entrez : l'IA. Je lui ai parlé récemment dans le cadre du Sommet du Leadership HBR 2026 de ses recherches qui suggèrent que l'IA peut en fait accélérer l'apprentissage lorsqu'elle est utilisée comme un coach plutôt qu'une béquille.

Nous entendrons également pourquoi les jeunes travailleurs se sentent à la fois excités et mal à l'aise face à ces outils, et nous entendrons des conseils pratiques pour les dirigeants qui souhaitent que leurs équipes deviennent plus productives et plus compétentes.

Duckworth est l'auteur de Grit, ainsi que du livre à paraître, Situated: Find the People and Places That Bring Out Your Best.

ANGELA DUCKWORTH : Comme vous le savez, j'étudie le courage, mais je veux le mettre dans le contexte de l'IA et je veux aborder trois questions. L'une est comment le courage est essentiel pour devenir excellent dans ce que vous faites, peu importe ce que vous voulez faire, et comment cela se rapporte à la deuxième question, qui est l'IA et si l'IA aide ou entrave le courage, et dans quelles circonstances un leader pourrait faire en sorte que l'IA travaille pour vous plutôt que contre vous. C'est, bien sûr, la troisième question en particulier, qui est comment un leader et une équipe pourraient utiliser de manière optimale l'IA pour devenir meilleurs dans ce qu'ils font.

Donc, pour commencer, quelle est la relation entre le courage et l'excellence ? Pourquoi le courage est-il un élément nécessaire, sinon suffisant, pour les leaders performants, les individus performants dans tout domaine que j'ai étudié ? Je vais vous donner un petit test. Vous pouvez le faire maintenant. Il comporte quatre questions. Et vous n'allez pas vous noter formellement, mais ces quatre éléments proviennent de l'échelle de courage. C'est un questionnaire que j'ai développé en interrogeant des médaillés d'or olympiques et des lauréats du prix Nobel, des performeurs de classe mondiale dans tous les domaines.

Et voici un élément. « Je suis un travailleur acharné. » Si je demande aux personnes qui vous connaissent le mieux, combien iraient jusqu'à dire que vous êtes un travailleur particulièrement acharné ? Plus c'est vrai, plus votre score de courage est élevé. Et en particulier, plus votre sous-score de persévérance est élevé, car le courage n'est pas seulement la persévérance, mais aussi la passion. Commençons donc par « Je suis un travailleur acharné. »

Voici un autre élément de persévérance sur l'échelle de courage. « Je termine tout ce que je commence. » Les grands performeurs qui ont du courage ont un penchant pour l'achèvement. Ils détestent abandonner. Ils détestent particulièrement abandonner quand les choses sont difficiles et que tout le monde abandonne. Ces deux éléments indexent donc votre persévérance pour les objectifs à long terme. C'est la moitié du courage.

Laissez-moi vous montrer deux autres éléments sur lesquels vous pouvez réfléchir à votre propre caractère en ce moment. Avant de vous les montrer, je dois vous prévenir qu'ils sont notés inversement. Par là, je veux dire que lorsque je vous montre ces éléments, si vous dites : « Wow, Angela me connaît. C'est exactement comme moi », vous obtenez en fait un sous-score de passion plus faible et un score de courage global plus faible. « J'ai du mal à maintenir ma concentration sur des projets qui prennent plus de quelques mois à terminer. » Voici un autre élément de passion noté inversement. « Je me fixe souvent un objectif, mais je choisis plus tard d'en poursuivre un différent. »

Quand vous me demandez la passion des grands performeurs, je veux souligner qu'il ne s'agit pas d'intensité. Il ne s'agit pas de passer des nuits blanches. Il ne s'agit pas d'être extraverti. Il ne s'agit pas d'avoir des niveaux maniaques d'énergie et d'enthousiasme. L'excitation est courante, mais l'endurance est rare. La passion des performeurs courageux est la constance. C'est être loyal envers un objectif de haut niveau qui vous maintient intéressé, qui vous maintient engagé sur de longues périodes. Et c'est pourquoi le courage n'est pas seulement la persévérance, mais la passion et la persévérance pour des objectifs particulièrement à long terme. Semaines, mois, années, décennies, dans certains cas, une vie entière.

Maintenant, ce diagramme est une radiographie de ce qui se passe dans l'esprit d'un performeur très courageux. Ils ont un objectif de haut niveau. Ils ont un pourquoi ultime qui donne un sens et une direction à tous leurs objectifs de niveau intermédiaire, les choses que je veux accomplir dans les cinq ou trois prochaines années. Et ensuite, vous descendez, c'est, bien sûr, un diagramme simplifié, mais tout en bas de la hiérarchie se trouve votre liste de tâches. Tout en bas se trouve ce que vous devez faire aujourd'hui et cette semaine.

Et c'est là que je pense que vous devez être agile, adaptable et répondre aux circonstances. Donc, vous devriez être têtu en haut. Votre valeur ne devrait pas changer, votre mission ne devrait pas changer, votre objectif de haut niveau ne devrait pas changer, mais très agile en bas. Et vous devez être agile en partie parce que le monde change. Vous voulez donc capitaliser sur ces opportunités, y compris l'IA. Et tout cela vous maintient sur une courbe d'apprentissage.

Ceci est une diapositive qui, de manière stylisée, résume les recherches d'Anders Ericsson, un scientifique cognitif qui a inventé le terme de la règle des 10 000 heures. 10 000 heures de pratique. Ce qu'Anders a étudié, ce sont les courbes d'apprentissage. Nous avons la compétence sur l'axe vertical, vous avez le temps sur l'axe horizontal. Il a étudié les courbes d'apprentissage des personnes qui sont devenues des grands maîtres d'échecs ou des ballerines étoiles ou des PDG de classe mondiale. Et ce qu'il a trouvé, c'est que si vous pouvez rester sur une courbe d'apprentissage et continuer à vous améliorer, alors peut-être que plus important encore que le talent, il dirait cela, je dirais cela, est votre capacité à travailler constamment dur, à ne pas abandonner quand tout le monde abandonne, et à rester concentré sur quelque chose assez longtemps pour devenir vraiment bon.

Et c'est pourquoi c'est si pertinent pour l'IA, car la question qui plane, je pense, dans l'esprit de tout le monde est : les individus continueront-ils à devenir eux-mêmes plus excellents ou, avec une invention qui fait votre réflexion à votre place, se produira-t-il exactement le contraire ?

Je veux partager avec vous des données collectées en collaboration avec la Walton Family Foundation et Gallup. Il s'agit d'un échantillon représentatif au niveau national de jeunes adultes de la génération Z, âgés de 18 à 28 ans, environ 2 000 d'entre eux. Et nous leur avons demandé fin octobre de l'année dernière : « Combien d'entre vous ont utilisé l'IA au cours du dernier mois pour les fins suivantes ? » Et vous pouvez voir que trois jeunes adultes sur quatre ont utilisé l'IA au cours du dernier mois en octobre. Ce chiffre est probablement plus élevé aujourd'hui, quelques mois plus tard. L'utilisation numéro un est Google ou un substitut à Google.

Essentiellement, si vous regardez ce classement, ce que vous voyez, c'est que la génération Z utilise l'IA principalement pour être plus productive. Vous pourriez être alarmé par ces chiffres en bas de la figure, utiliser l'IA comme votre petite amie ou petit ami ou comme substitut à un ami ou quand vous n'êtes pas censé le faire. Nous pouvons certainement en discuter dans la séance de questions-réponses, mais principalement, je veux dire que la génération Z s'engage à utiliser ChatGPT, Claude et d'autres plateformes pour devenir plus productive.

Dans la même enquête, nous leur avons demandé ce qu'ils pensaient de l'utilisation de l'IA. Et il y a une profonde ambivalence. Ils aiment que cela les rende plus productifs, mais ils s'inquiètent, et ils s'inquiètent des mêmes choses que vous et moi, à savoir que si j'utilise l'IA, c'est comme une béquille et cela va me rendre, en tant qu'individu, à long terme, plus paresseux et moins intelligent.

Et cela m'amène à la question de savoir quoi faire ? En tant que leader, que faire ? Si nous comprenons que le courage vous maintient sur une courbe d'apprentissage, si nous comprenons que l'excellence demande beaucoup de travail acharné et d'amélioration continue, mais maintenant nous avons cette invention qui nous rend définitivement plus productifs à court terme, potentiellement à un coût à long terme, quel espoir y a-t-il ? Et je veux partager certains résultats de recherche qui me donnent de l'espoir.

J'ai mené une expérience. Cela a été dirigé par mon ancien étudiant diplômé, Benjamin Lira. Nous avons assigné aléatoirement des individus à une condition, mais tout le monde dans l'expérience devait réécrire une terrible lettre de motivation. Donc, si vous regardez cet écran d'ordinateur portable, il y a cette longue, oh mon Dieu, je ne veux pas la lire, lettre de motivation à un responsable du recrutement. Nous l'avons donnée aux jeunes adultes et autres participants de notre étude. Et nous avons dit : « Nous voulons que vous la réécriviez. » Mais dans une condition, vous deviez le faire par vous-même. Dans d'autres conditions, vous étiez autorisé à utiliser l'IA pour faire le travail à votre place. Ce serait donc la simulation de ce que beaucoup de gens font aujourd'hui, copier, coller quelque chose dans une plateforme d'IA comme ChatGPT et avoir, en appuyant sur un bouton, une lettre de motivation instantanément réécrite. Et puis nous avions un groupe de contrôle qui n'a fait aucune pratique du tout.

Et je veux partager les résultats. Imaginez que vous étiez dans cette expérience. Soit vous n'aviez aucune pratique du tout, soit vous deviez pratiquer par vous-même sans outil d'IA, soit enfin, vous étiez dans la condition où vous aviez l'outil. Et si vous prédisez les résultats de cela et que vous êtes comme les personnes que nous avons échantillonnées dans une étude de prévision séparée, vous prédiriez qu'avec le temps, les personnes qui utilisent l'outil d'IA écriraient peut-être de meilleures lettres de motivation sur le moment, mais lors d'un test, leur propre compétence en écriture serait diminuée. C'est la préoccupation que l'IA nous rend paresseux et stupides.

Et ce que nous avons trouvé, en fait, à notre surprise honnêtement, c'est que lorsque vous voyez cette lettre de motivation que votre chatbot IA a produite instantanément pour vous, vous améliorez en fait votre propre compétence en écriture, non seulement immédiatement, mais un jour et une semaine plus tard. Donc, votre compétence en écriture s'est améliorée de manière durable. Vous êtes meilleur qu'en pratiquant par vous-même. Vous êtes également meilleur que les participants qui n'ont eu aucune pratique du tout. En d'autres termes, de manière improbable, nous avons trouvé que l'utilisation de l'IA pour augmenter la productivité immédiate dans ce cas a également augmenté la compétence à long terme. Pas du tout ce que nous attendions et je pense pas du tout ce que les autres attendent.

Et voici ce que je pense qu'il se passe. Lorsque vous utilisez l'IA, vous pouvez réduire votre effort en termes de faire les choses plus rapidement, en ne pensant pas autant que vous le feriez si vous deviez tout faire par vous-même et lutter. Donc, c'est l'effort. Et nous pouvons donc prédire que l'utilisation de l'IA réduirait l'effort. Dans nos expériences, c'est exactement ce que nous avons trouvé. Pendant la période de pratique où vous aviez cet outil d'IA, vous avez utilisé moins de frappes, vous avez passé moins de temps. Donc oui, quand vous avez un assistant, vous travaillerez moins, et cela devrait diminuer votre compétence. Je pense que tout le monde a raison de s'inquiéter que l'utilisation de l'IA va les rendre paresseux et stupides car toutes choses étant égales par ailleurs, si vous réduisez votre effort, vous apprendrez moins. Vous vous améliorerez moins.

Cependant, je pense que ce que nous oublions, c'est une deuxième case sur cette figure, et c'est la qualité de votre environnement d'apprentissage. Laissez-moi vous donner un exemple. Si vous êtes Roger Federer et que vous êtes un jeune garçon avec beaucoup de talent, imaginez que vous aviez un coach de classe mondiale, ce qu'il avait. Il avait effectivement un coach de classe mondiale qui l'a aidé à réaliser son potentiel. Maintenant, imaginez que vous êtes le même Roger Federer et que vous avez un terrible coach de tennis, quelqu'un qui peut à peine jouer au tennis lui-même, ne sait rien de la motivation. Maintenant, cela va dégrader votre environnement d'apprentissage.

Mon argument est qu'il est encore incertain de savoir si l'environnement d'apprentissage sera amélioré ou diminué par l'utilisation de l'IA. Mais je pense que dans notre recherche, ce que nous constatons est ceci. Lorsque l'IA peut faire quelque chose mieux que vous, lorsqu'elle peut formater une lettre de motivation mieux que vous, cela améliore la qualité de l'environnement d'apprentissage. Et comment cela fonctionne-t-il ? De la même manière qu'un excellent coach, c'est-à-dire en vous montrant par l'exemple ce que vous devez faire. Quand Claude écrit mieux que vous, quand ChatGPT trouve une idée à laquelle vous n'aviez pas pensé, regardez et apprenez. Une grande partie de l'apprentissage humain se fait par l'exemple. Par conséquent, je veux dire qu'il y a de l'espoir car même lorsque nous réduisons l'effort, si nous améliorons suffisamment l'environnement d'apprentissage, nous pouvons observer une amélioration des compétences à long terme, comme nous l'avons constaté dans notre expérience.

Le grand entraîneur John Wooden, qui a mené UCLA à un record de 10 championnats NCAA de basketball, a résumé l'apprentissage dans ce petit poème. Numéro un, l'explication. Numéro deux, la démonstration. C'est de cela dont je parle en termes d'apprentissage par l'exemple. Numéro trois, l'imitation. Ainsi, ses joueurs le voyaient exécuter un mouvement et ils le copiaient. Et ensuite, la répétition, répétition, répétition, répétition, répétition. Je soutiens qu'à l'ère de l'IA, il est possible pour vos équipes de devenir plus intelligentes, et peut-être même plus tenaces, si GPT ou Claude explique quoi faire, démontre quoi faire, si nous nous engageons et disons : « Nous pouvons observer et apprendre », et puis, bien sûr, si nous restons suffisamment sur la courbe d'apprentissage pour exceller dans ce que nous faisons.

Voilà pourquoi je pense que tout repose sur un objectif inébranlable, un objectif de haut niveau auquel vous restez fidèle, tout en étant agile et adaptable à la base, y compris en adoptant des façons d’utiliser l’IA. D’une part, la ténacité compte car elle vous maintient sur une courbe d’apprentissage. Et vous ne serez jamais excellent si vous ne continuez pas à gravir une courbe d’apprentissage dans la vie. Deuxièmement, les jeunes travailleurs d’aujourd’hui utilisent l’IA pour booster leur productivité, mais ils sont ambivalents. Ils craignent que cela les rende paresseux et stupides. Enfin, quand l’IA fait mieux que vous, apprenez par l’exemple. Et je soutiens qu’il faut accepter de déléguer à l’IA les objectifs tout en bas de votre hiérarchie d’objectifs, là où, franchement, vous n’apprenez rien du tout, vous accomplissez simplement une corvée ou une tâche.

ADI IGNATIUS : Beaucoup de choses à aborder, beaucoup de questions qui arrivent. Je veux poser une petite question personnelle, et je devrais m’en souvenir car je vous ai déjà entendu dire cela, mais vous avez parlé de cran, de persévérance à long terme, de la nécessité de terminer ce que l’on commence. Combien d’entre nous possèdent cela ?

ANGELA DUCKWORTH : Eh bien, Adi, je dirai ceci. Comme la plupart des humains...

ADI IGNATIUS : Est-ce une qualité rare ou un attribut commun ?

ANGELA DUCKWORTH : … des qualités, ce n’est pas l’un ou l’autre. C’est une question de degré. On peut être très, très, très persévérant. On peut être juste très persévérant. On peut être plutôt persévérant. On peut ne pas être très persévérant. On peut être extrêmement peu persévérant. C’est donc un continuum.

Je pense qu'en regardant les Michael Phelps, les Katie Ledecky, ou les titans de l'industrie et de la finance, ils sont presque toujours des exceptions en matière de ténacité, entre autres, d'ailleurs, car je ne crois pas que la ténacité suffise. Elle est nécessaire, mais pas suffisante. Ainsi, où que tu sois sur ce continuum, Adi, je le suis aussi. Et ce que je dirai, c'est ceci : s'il y a une seule idée qui devrait te donner de l'espoir, c'est que, où que tu te trouves sur ce continuum, nous constatons que la ténacité évolue. Et en particulier avec l'âge et l'expérience, en moyenne, les gens deviennent plus tenaces.

Mon argument est que si vous comprenez ce qui se passe dans la tête d’une personne tenace, si vous comprenez les hiérarchies d’objectifs, par exemple, et l’importance d’un objectif de haut niveau ainsi que celle de la flexibilité à la base d’une hiérarchie d’objectifs, vous pouvez catalyser. Vous pouvez accélérer le développement de votre propre ténacité.

ADI IGNATIUS : Vous avez évoqué la question de savoir si l'IA allait nous abrutir ou affaiblir nos compétences et nos capacités. Et vous avez parlé de John Wooden, l'exemple de l'entraîneur. L'entraîneur vous montre quoi faire. Vous apprenez de cela. Mais avec l'IA, on dirait presque que l'entraîneur ne se contente pas de vous montrer une fois comment tirer un lay-up. Il le fait pour vous pour l'éternité.

Voici l'une des questions reçues, de la part de Begum Avdagic, chef de produit chez Dewhurst UK. Si le « grid » consiste à fournir un effort soutenu pour atteindre des objectifs à long terme, le fait de déléguer ce travail cognitif à l'IA ne compromet-il pas le muscle que l'on cherche à développer ?

ANGELA DUCKWORTH : Je veux partager cette préoccupation, à savoir que si l’on délègue continuellement tout travail cognitif à l’IA… Quand je dis que le cerveau et le corps humains sont adaptatifs, je le pense vraiment. Et cela fonctionne dans les deux sens. Quiconque a eu le bras dans le plomb est stupéfait de voir à quelle vitesse il s’atrophie. Nous sommes donc malléables. Nous pouvons évoluer. Nous pouvons devenir plus intelligents. Nous pouvons devenir plus bêtes. Nous pouvons devenir plus tenaces. Nous pouvons devenir moins tenaces. Il n’est donc pas garanti que les progrès soient toujours linéaires. Je pense donc que c’est une préoccupation tout à fait légitime.

Mais laissez-moi vous donner l'exemple de l'étudiant diplômé qui a dirigé cette recherche. Lorsque l'IA a fait ses débuts et a changé la vie de tout le monde, il a été l'un des tout premiers à s'en rendre compte. Il a franchi la porte de mon bureau. Il a dit : « Je laisse tout tomber et je vais étudier l'IA. » Je ne savais même pas de quoi il parlait. Puis, en fait, dans les mois qui ont suivi, il s'est un peu découragé. Il disait : « J'ai passé toute ma vingtaine à apprendre à programmer, et maintenant je ne peux pas programmer aussi bien que GPT. » Et ce n'étaient que les premiers modèles, d'ailleurs. Il y a donc eu des étapes de deuil. C'était comme : « Oh, je me suis entraîné toute ma vie à faire quelque chose et je ne peux pas le faire aussi bien que ce robot sans esprit. »

Ensuite, il s'est passé deux choses. La première, c'est que Ben a appris à déléguer les tâches qui ne présentaient pas vraiment de courbe d'apprentissage. Il devait simplement les accomplir : des tests vraiment fastidieux, la mise en forme de tableaux, l'insertion des chiffres dans un manuscrit que nous allions publier, puis sa révision et sa mise en conformité avec le format APA. Il délègue ces tâches fastidieuses à l'IA. Ainsi, il ne s'améliore pas dans leur exécution, mais cela n'a pas d'importance. Il a libéré des heures et des heures de sa journée pour se consacrer au travail de haute qualité, au sommet de la hiérarchie des gardiens de but, qu'il souhaite vraiment accomplir.

Et comme je le disais, il apprend par l'exemple. Quand il demande à Claude ou à GPT de coder pour lui, ce qu'il fait, car bien sûr, nous programmons tous de cette façon, il peut voir le code. Et parfois il se dit : « Oh, mon Dieu, pourquoi n'y ai-je pas pensé ? » Donc, je pense que tout dépend de la façon dont on choisit d'utiliser l'IA. Si vous décidez de déléguer toute votre charge cognitive et de ne pas apprendre ni vous améliorer, alors vous deviendrez plus paresseux et plus stupide. C'est absolument vrai. Mais si vous choisissez de libérer du temps pour vous consacrer à une réflexion de plus haut niveau et qu'à chaque fois que vous utilisez l'IA, vous vous demandez : « Puis-je en tirer quelque chose ? Puis-je, en tant qu'humain, m'améliorer ? », alors je pense que l'inverse se produira.

ADI IGNATIUS : La paresse et la stupidité sont un choix.

Alors, voici une question de Satoi, qui est étudiant diplômé à Harvard et qui dit : « Bonjour Angela. Je suis un grand fan. Merci pour votre présentation. Quand vous dites "observer et apprendre", comment faites-vous pour que votre équipe ne se contente pas d’observer et de passer à autre chose, mais prenne réellement le temps de le faire ? »

ANGELA DUCKWORTH : Je pense effectivement qu'il faut adopter un état d'esprit que certains qualifieraient de maximisateur. Le grand prix Nobel Herb Simon, aujourd'hui disparu mais qui a enseigné pendant des années à Carnegie Mellon, était un véritable géant. Je veux dire, un géant même parmi les lauréats du Nobel. Il faisait la distinction entre maximiser et satisfaire. Dans beaucoup d'aspects de la vie, il vaut mieux satisfaire, c'est-à-dire considérer que "assez bien" suffit. Vous allez déjeuner et le sandwich au poulet est bof, mais vous n'allez pas y penser toute la journée. C'est plutôt : "C'était assez bien. On a déjeuné. Qu'est-ce qu'on fait cet après-midi ?" Et on peut soutenir, comme le fait David Epstein dans son dernier livre *Inside the Box*, que c'est exactement ce qu'il faut faire pour beaucoup de choses.

Mais en tant que personne ayant étudié les Olympiens, les chefs trois étoiles Michelin et les PDG qui changent le monde, je vous dirai ceci : si vous vous engagez dans l’excellence, il y a un domaine de votre vie où vous dites : « Je ne suis pas un satisfait. Je suis un maximaliste. Le bien n’est jamais assez bien. » Si vous avez cet état d’esprit, si vous dites : « En tant que psychologue, je veux devenir un meilleur psychologue », si en tant que manager, vous voulez devenir un meilleur manager, en tant que stratège, je veux devenir un meilleur stratège, alors à chaque fois que vous interagissez avec l’IA, vous vous demandez : « Comment cela va-t-il m’améliorer ? » Je délègue les tâches fastidieuses. Je n’ai plus à les faire. J’ai quatre heures pour faire quelque chose de vraiment difficile et important. Parfait. Ou j’ai observé et j’ai appris. Ce n’est donc pas seulement ce qui vous est donné, c’est ce que vous tirez de cette interaction avec cette nouvelle technologie.

ADI IGNATIUS : Oui. D'accord, voici une question de quelqu'un qui se présente comme le Dr Indira, PDG et fondatrice d'EmpowerU. Et la question est intéressante : d'un point de vue de l'éthique de l'IA et de la gouvernance centrée sur l'humain, lorsque les jeunes travailleurs expriment de l'ambivalence envers l'IA, cela pourrait moins relever de leur ténacité ou de leur ouverture au changement, que d'une réponse rationnelle aux lacunes en matière de responsabilité lorsqu'on ne sait pas qui est responsable quand l'IA se trompe. Alors, comment les dirigeants devraient-ils aborder cette dimension structurelle implicite, au-delà de l'aspect motivationnel ?

L’ambivalence envers l’IA ne se résume peut-être pas à : « Allez, tu ne suis pas l’évolution, tu manques de cran, bougeons-nous ! », mais plutôt à une approche plus rationnelle d’attente face à une technologie non éprouvée, qui commet des erreurs et présente des lacunes en matière de responsabilité. Dire que l’on n’adopte pas l’IA… ce n’est peut-être pas seulement une question de cran –

ANGELA DUCKWORTH : Et au fait, Adi, je ne pense pas avoir jamais dit : « Aligne-toi, sois tenace. » D'ailleurs, ça n'a jamais aidé personne. J'ai deux filles. Je n'ai jamais dit une seule fois : « Amanda, sois tenace. » Je n'ai jamais dit une seule fois : « Lucy, sois tenace. » En réalité, je pense que c'est comme... La psychologie de slogan ne fonctionne pas. Je ne crois pas que ce soit le message de cette intervention. Le message, c'est que la ténacité, c'est se consacrer à un objectif prioritaire tout en restant flexible sur la manière d'y parvenir.

Mais je dirai, à cette excellente question, si je l’interprète correctement, que la plupart des réponses humaines sont rationnelles. Pourquoi le pense-je ? Parce que les gens ne se réveillent pas le matin en se disant : « Je vais commettre une erreur logique. » Alors, les gens font-ils des erreurs ? Absolument. Mais presque toujours, il y a quelque chose à quoi vous répondez de manière sensée, même si cela peut être incomplet ou myope.

Alors, quand les gens hésitent face à l’IA, je pense que c’est pour une bonne raison. J’ai espéré avoir montré que oui, absolument, l’IA peut vous rendre paresseux et stupide. Je pense aussi qu’elle peut faire des erreurs. Donc oui, les hallucinations sont toujours possibles. Et plus encore, quand on a ce génie géant qui fait de l’auto-complétion, c’est comme jouer au pendu. C’est comme C-H-A-T, C-H-A-N, plus probable que C-H-A-X. Donc cette chose que nous ne comprenons pas entièrement nous-mêmes, magique dans ses capacités, mais nous avons aussi une façon de penser très différente. Les êtres humains ne pensent pas par auto-complétion. Nous devrions hésiter. C’est une préoccupation rationnelle, pas seulement à cause des inquiétudes sur la paresse et la stupidité, mais aussi parce que nous ne comprenons pas entièrement comment ce génie fonctionne.

Je pense donc que tout cela est vrai, et pourtant je fais partie de ceux qui disent : « Si vous ne vous réveillez pas chaque jour en vous demandant comment votre entreprise peut utiliser l’IA pour s’améliorer, alors vous êtes une autruche qui met la tête dans le sable. » L’hésitation est elle-même une décision. L’hésitation est elle-même une action. Nous n’avons donc pas vraiment le choix. Quand Ben Lira a franchi ma porte et a dit : « Je laisse tout tomber pour travailler sur l’IA », je n’y croyais pas. Et je pensais qu’il pourrait avoir tort, mais aujourd’hui, en 2026, je crois qu’il avait parfaitement raison.

ADI IGNATIUS : Voici une question de Simon, qui travaille sur la stratégie et la transformation des technologies RH chez BHP. Il demande : « Votre concept d’agence situationnelle, qui consiste à concevoir des environnements plutôt qu’à compter sur la volonté, semble intuitif au niveau individuel, mais à quoi cela ressemble-t-il lorsque des leaders tentent de l’appliquer à grande échelle dans une grande organisation, et où ce cadre peut-il échouer ? »

ANGELA DUCKWORTH : J’ai passé la première moitié de ma vie à chercher une réponse à la question : pourquoi certaines personnes réussissent-elles mieux que d’autres ? Et j’ai commencé par l’endroit le plus évident, c’est-à-dire en observant les individus et en me demandant : « Quelles sont leurs qualités personnelles ? » Et on remarque que Michael Phelps est particulièrement tenace. On se dit : « Waouh, ce gamin n’a pas manqué un seul entraînement pendant 10 ans. » Et d’ailleurs, quand Michael Phelps s’entraînait, ce n’était pas cinq jours par semaine. Ni six jours par semaine. Il s’entraînait sept jours sur sept. Alors on se dit : la réponse à la question « qu’est-ce qui rend certaines personnes plus performantes que d’autres ? », c’est la qualité personnelle qu’est la ténacité. C’était la première moitié de ma carrière.

Dans la seconde moitié de ma carrière, j’ai cherché à répondre exactement à la même question : qu’est-ce qui rend certaines personnes plus performantes ? Mais au lieu de chercher à l’intérieur de la personne ses qualités personnelles, j’ai regardé à l’extérieur. J’ai observé ce qui l’entoure. Qui a entraîné Michael Phelps ? Où s’entraînait-il ? Dans quel type d’équipe évoluait-il ? Quelle était sa culture ? Et c’est ce que j’appelle l’agentivité situationnelle : votre capacité à modifier votre environnement pour en tirer le meilleur de vous-même.

Michael Phelps avait un entraîneur de ses 11 ans jusqu'à sa retraite à 31 ans. Cet entraîneur est Bob Bowman, le meilleur entraîneur de natation de l'histoire. Si Bob Bowman était un pays, il se classerait très haut en termes de médailles olympiques en natation. Il avait le meilleur entraîneur du monde. Où a-t-il grandi ? Il a grandi à Baltimore, à 10 minutes du meilleur centre aquatique pour jeunes au monde. À 10 minutes. Deux bassins de 50 mètres, un intérieur, un extérieur, et une compétition de classe mondiale. Combien d'entre vous peuvent dire : « Oh oui, j'ai aussi grandi là-bas » ?

Dans quel genre d'équipe Michael Phelps évoluait-il ? Il faisait partie d'une équipe où les gens allaient constamment aux Jeux olympiques. Ils battaient des records sans cesse. Et enfin, dans quel type de culture Michael se trouvait-il ? Eh bien, je vais vous le dire : il avait une culture au sein de cette équipe, créée par Bob Bowman, une culture d'excellence, comme le disait Bob Bowman, et il avait aussi la meilleure mère du monde. Debbie Phelps a élevé ses trois enfants dans une culture d'excellence.

Alors, quand je parle d’agentivité situationnelle, je dis : « Eh bien, une partie est due à la chance, bien sûr, selon votre situation, mais une autre partie, vous la créez. » Michael a suivi Bob Bowman lorsque Bob a changé de lieu. Il l’a suivi parce qu’il savait qu’il avait le meilleur entraîneur. Il s’est toujours orienté pour être entouré des meilleurs coéquipiers. Il essayait de ne pas passer de temps avec des personnes qui ne révélaient pas le meilleur de lui-même. Il s’est toujours soucié de la qualité de ses installations d’entraînement physique.

Donc, mon dernier mot pour toi, Adi, c’est que la détermination est importante, mais ta situation l’est aussi. Et si tu veux donner le meilleur de toi-même, tu dois non seulement avoir de la passion et de la persévérance pour un objectif de haut niveau, mais aussi être délibéré quant à ta situation physique, où tu gardes ton téléphone, quant à ta situation sociale, avec qui tu travailles en équipe, qui sont tes mentors. Et bien sûr, en fin de compte, ce qui préoccupe tout leader, tu dois être très intentionnel concernant la culture. Je ne pense pas.

ADI IGNATIUS : Je me demande si Debbie Phelps a dit à ses enfants : « Sois déterminé. »

ANGELA DUCKWORTH : Je ne pense pas.

ADI IGNATIUS : Nous n’avons plus de temps, mais Angela, merci infiniment pour vos idées, merci infiniment d’être avec nous. C’était fantastique.

ANGELA DUCKWORTH : Merci, Adi. Merci, HBR.

ADI IGNATIUS : C’était Angela Duckworth, professeure à l’Université de Pennsylvanie et auteure de *Grit*, ainsi que du livre à paraître, *Situated: Find the People and Places That Bring Out Your Best*.

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Merci à notre équipe, la productrice principale Mary Dooe, et la rédactrice de production principale Kristin Murphy Romano. Et merci à vous d’avoir écouté le HBR IdéeCast. Nous reviendrons avec un nouvel épisode mardi.