Créer de la valeur avec l'IA générative à grande échelle
Kevin Schmitt, Gregory Vial et Ivo Blohm
Aperçu clé : Les organisations étendent leur utilisation de l'IA générative en mettant en œuvre des structures interfonctionnelles coordonnées qui s'appuient sur l'expertise des domaines et l'innovation des utilisateurs.
Principaux enseignements : Les entreprises qui mettent en place un nouveau type d'organisation interne de l'IA, que les chercheurs ont surnommé la « colonne vertébrale de l'IA », sont mieux placées pour élargir le champ des cas d'utilisation, les améliorer continuellement et identifier ceux qui amélioreront les processus et créeront une réelle valeur pour l'entreprise. Le modèle de la colonne vertébrale facilite un plus grand partage des connaissances et des idées innovantes entre les unités commerciales en reliant les ressources — y compris les utilisateurs et les experts interfonctionnels — à un noyau technique flexible. Une gouvernance de projet disciplinée maintient les ressources concentrées sur les domaines où l'IA générative est la plus susceptible d'avoir un impact positif.
Passer à l'échelle de l'IA avec une gouvernance adaptative
Gianvito Lanzolla, Margherita Pagani et Christopher L. Tucci
Aperçu clé : Les organisations doivent mettre en œuvre une nouvelle approche de la gouvernance de l'IA tout au long du cycle de vie d'un système pour gérer les risques à grande échelle.
Principaux enseignements : Alors que les organisations adoptent des systèmes d'IA dans toutes les fonctions commerciales, elles doivent gérer des risques de plus en plus complexes non seulement pendant le processus de développement, mais aussi après le déploiement. Les dirigeants devraient commencer par identifier les risques auxquels leur organisation est confrontée et les contrôles nécessaires pour les gérer. Ensuite, en adoptant des pratiques de gouvernance adaptative de l'IA, ils peuvent continuellement réaligner l'IA sur les besoins de l'organisation à mesure que ces systèmes passent à l'échelle. Les organisations qui intègrent des contrôles des risques dans les opérations, surmontent les barrières inter-domaines et institutionnalisent l'apprentissage et l'amélioration continus auront un avantage sur celles qui ne le font pas.
Pourquoi l'IA ne transforme pas encore la finance
Stijn Viaene, Kristof Stouthuysen et Bjorn Cumps
Aperçu clé : Les directeurs financiers doivent adapter leur approche de leadership pour équilibrer le rôle traditionnel de la finance avec l'utilisation de l'IA afin d'aider à façonner la stratégie organisationnelle.
Principaux enseignements : Les services financiers ont été lents à adopter de manière significative l'intelligence artificielle, souvent en raison d'une perception étroite du rôle de la fonction en tant que gardienne de la discipline et de la cohérence. Lorsque les dirigeants financiers et leurs équipes réalisent comment l'IA peut les aider à rester attentifs aux changements de l'environnement commercial, à expérimenter dans le cadre de leur travail, à penser différemment à l'avenir et à intégrer de nouvelles pratiques dans leurs processus quotidiens, ils commenceront à voir des opportunités d'utiliser l'IA comme un outil qui soutient un changement organisationnel plus large.
Pourquoi les entreprises devraient expérimenter l'informatique quantique dès maintenant
Avi Goldfarb et Florenta Teodoridis
Aperçu clé : Les avantages de l'informatique quantique ne se matérialiseront pas du jour au lendemain. Les entreprises qui commencent à expérimenter dès aujourd'hui peuvent acquérir un avantage concurrentiel.
Principaux enseignements : Les entreprises ne devraient pas attendre que les technologies d'informatique quantique aient atteint leur maturité pour y investir. En tant que technologie habilitante, le quantique nécessite une expérimentation pratique, des boucles de rétroaction qui soutiennent l'apprentissage progressif, et des cycles de co-invention entre producteurs et utilisateurs — au fil du temps — pour identifier des cas d'usage pratiques. Les investissements dans le quantique aujourd'hui peuvent générer des retombées à court terme, mais l'accent devrait être mis sur l'apprentissage actif et le potentiel d'innovations de rupture à plus long terme.
Améliorez vos compétences en gestion de crise
Rick Aalbers, Killian McCarthy et Arjan Groen
Aperçu clé : Les dirigeants peuvent devenir plus aptes à répondre aux crises en développant des compétences plus solides dans sept domaines de pratique critiques.
Principaux enseignements : Les personnes qui ont géré avec succès des crises dans les gouvernements et les grandes organisations ne sont pas innées meilleures. Elles ont appris à appliquer des pratiques critiques de gestion de crise. Des entretiens avec des dirigeants de haut niveau dans divers secteurs ont révélé que les organisations dotées de solides capacités de gestion de crise ont investi du temps et des efforts pour développer une maturité dans sept domaines clés que les chercheurs ont surnommés les « 7 C » : planification d'urgence, coordination interfonctionnelle, communication transparente, compassion, confrontation des vérités difficiles, contrôle et continuité.
La transformation des données est l'affaire du PDG
Barbara Wixom, Ogi Redzic, Brandon Hootman, Joaquin Rodriguez, Gabriele Piccoli et Cynthia Beath
Aperçu clé : La refonte des données de Caterpillar montre le travail de transformation essentiel auquel les PDG et les hauts dirigeants doivent s'engager pour être prêts pour l'IA.
Principaux enseignements : Un projet de transformation des données pluriannuel chez Caterpillar qui a rendu le fabricant d'équipements lourds prêt pour l'IA fournit un cas exemplaire de ce qu'implique l'engagement des dirigeants envers un tel projet technologique. Les PDG doivent aller au-delà de la communication d'intentions abstraites en fixant un objectif commercial stratégique tangible que la transformation soutiendra ; en donnant aux équipes des horizons temporels réalistes et des ressources adéquates ; et en attribuant des rôles significatifs et instrumentaux aux membres de l'équipe de direction.
Ce qu'il faut pour passer à l'échelle des solutions industrielles basées sur la valeur
Johan Frishammar et Vinit Parida
Aperçu clé : Les fabricants peuvent réussir à s'appuyer sur des projets pilotes de vente basés sur la valeur en utilisant un cadre centré sur six capacités clés.
Principaux enseignements : Les fabricants d'équipements industriels qui passent à un modèle de vente basé sur la valeur constatent souvent que la fourniture de solutions initiales sur une base ponctuelle est relativement simple. Le véritable défi réside dans la mise à l'échelle de ces solutions pour un plus grand nombre de clients, ce qui nécessite des processus structurés et reproductibles ainsi que des capacités solides et bien ancrées. De nouvelles recherches mettent en évidence deux phases importantes du développement des capacités — les prérequis à la mise à l'échelle et l'exécution de la mise à l'échelle — et identifient les compétences organisationnelles, les processus et les relations que les entreprises performantes assemblent.
Obtenez des Informations sur les Consommateurs avec l'IA Générative
Neeraj Arora, Ishita Chakraborty et Yohei Nishimura
Aperçu clé : Les grands modèles de langage peuvent transformer la recherche marketing en permettant des tests de concepts plus rapides, des recherches qualitatives et des analyses de données à grande échelle.
Principaux enseignements : Les efforts typiques de recherche marketing peuvent coûter des dizaines de milliers de dollars et prendre des mois à réaliser. Les LLM commencent à changer l'industrie en compressant les délais de plusieurs mois à quelques jours. Comment ? En permettant le développement de « jumeaux numériques » de consommateurs synthétiques pour des tests de concepts rapides, l'utilisation d'entretiens modérés par IA pour des recherches qualitatives à grande échelle, et la capacité à mener des analyses puissantes de données non structurées. Ces outils IA basés sur les LLM permettent à des équipes de recherche plus petites de mener des études plus vastes tout en maintenant la qualité, permettant ainsi des tests et des expérimentations plus fréquents.
Comment les dirigeants peuvent surmonter les obstacles personnels
Katherine W. Isaacs et Richard C. Schwartz
Aperçu clé : Les dirigeants peuvent surmonter les motivations conflictuelles qui entravent leur efficacité en appliquant des outils psychothérapeutiques tout en gérant les autres.
Principaux enseignements : La croissance professionnelle implique de reconnaître et de libérer les croyances et les schémas comportementaux qui ont interféré avec une bonne prise de décision ou des relations de travail solides. Un expert en développement du leadership et un psychologue expliquent comment des techniques simples issues de l'approche psychothérapeutique des Systèmes Familiaux Internes peuvent aider les dirigeants à modifier des attitudes et des comportements persistants grâce à une plus grande conscience de soi et à cultiver une plus grande compassion, curiosité, clarté, créativité, calme, confiance, courage et connexion.
Résoudre le conflit entre efficacité et résilience
Vishal Ahuja, Yasin Alan et Mazhar Arıkan
Aperçu clé : Des tampons finement ajustés et des ajustements des indicateurs de performance peuvent renforcer la résilience opérationnelle sans sacrifier l'efficacité.
Principaux enseignements : Des études sur l'industrie aérienne montrent qu'atteindre la résilience ne doit pas nécessairement se faire au détriment de l'efficacité. Les gestionnaires de diverses industries peuvent atteindre les deux objectifs en s'assurant que les indicateurs de performance opérationnelle reflètent les véritables priorités des clients ; en utilisant des analyses prédictives et des informations basées sur les données pour allouer des tampons système là où ils génèrent les avantages de résilience les plus significatifs ; et en façonnant les options offertes aux clients pour améliorer la résilience de l'organisation face aux perturbations.
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