Ce qu'il faut pour réussir un redressement d'entreprise

ALISON BEARD : Bienvenue à HBR sur le leadership. Je suis Alison Beard, rédactrice en chef exécutive de HBR. Dans cette émission, nous partageons des études de cas et des conversations avec les meilleurs experts en affaires et en gestion du monde, sélectionnés pour vous aider à libérer le meilleur de ceux qui vous entourent. Nous organisons soigneusement ce flux à travers le portefeuille HBR, dans le but de vous aider à atteindre votre prochain niveau de leadership.

J'espère que vous apprécierez l'épisode.

Bienvenue sur HBR IdeaCast de Harvard Business Review. Je suis Alison Beard. Lorsqu’une division d’entreprise ou une gamme de produits lutte depuis un certain temps, il peut sembler presque impossible de remettre les choses sur les rails. Quand les ventes baissent et que les marges sont serrées, il n’y a pas d’argent pour investir dans un meilleur marketing, de nouveaux talents ou davantage de R&D.

Mais de grands redressements sont possibles, à condition d’avoir une équipe prête à travailler dur, à faire preuve de créativité et à accepter le changement. Croyez notre invité d’aujourd’hui. Vous pourriez penser que les entreprises qu’il a aidé à diriger, Bristol-Myers Squibb, Black & Decker, Marvel Entertainment, n’ont pas grand-chose en commun si ce n’est d’être tournées vers les consommateurs. Mais dans chacune d’elles, il a réussi à transformer des activités faibles et sous-performantes en entreprises à succès.

Il est ici pour partager ce qu’il a appris de ces expériences et expliquer comment vous pourriez appliquer ces leçons pour mener à bien des redressements dans vos propres sphères d’influence.

Peter Cuneo est l’ancien président et PDG de Marvel, un ancien cadre supérieur dans plusieurs autres entreprises, et actuellement le gérant principal de Cuneo & Company. Peter, ravi de vous parler aujourd’hui.

PETER CUNEO : Alison. C’est formidable d’être ici. Merci.

ALISON BEARD : Nous allons donc discuter de votre parcours dans de nombreux secteurs différents, mais commençons par ceci. Lorsque vous voyez une entreprise, une gamme de produits ou même un projet qui bat de l’aile pendant un certain temps, quelle est votre première étape pour diagnostiquer s’il peut être sauvé et s’il vaut même la peine d’être sauvé ?

PETER CUNEO : Eh bien, on m’a demandé de m’impliquer dans beaucoup d’entreprises qui avaient des problèmes, et je n’en ai probablement choisi qu’une sur cinq parce que c’est difficile. Ce que j’essaie de faire, c’est de trouver des personnes qui connaissent bien l’entreprise pour leur parler de ce qui se passe. Qu’entendent-elles ? J’ai découvert dans mes redressements que la chose la plus importante et ce qui n’allait pas, ce qui était, j’aime à dire, en faillite, même s’ils n’étaient pas financièrement en faillite, c’était la culture de l’entreprise.

Le système de valeurs était, dans certains cas, choquant de fausseté. Ce que l’entreprise, ce que l’organisation, ce que les employés pensaient important d’accomplir, et ce qui était vraiment important. Et donc, j’essaie toujours d’attaquer cette première question. La deuxième chose, bien sûr, ce sont les choses que vous pouvez faire vous-même. Il y a l’examen d’un secteur, l’examen des opportunités pour l’entreprise dans ce secteur, ou même le cycle de vie de l’ensemble du secteur.

Vous supposez toujours, lorsque vous vous lancez dans des redressements, que vous allez faire beaucoup de changements. Et je dis toujours aux gens maintenant : « Peu importe la quantité d’informations que vous obtenez en étant à l’extérieur de l’entreprise, une fois que vous êtes à l’intérieur pour un redressement, si vous savez que c’est un redressement, vous allez découvrir que c’est toujours bien pire que ce que vous pensiez. Alors préparez-vous à beaucoup de surprises négatives, même en plus de celles que vous connaissiez déjà avant de franchir la porte d’entrée. »

ALISON BEARD : Mais dans votre évaluation, vous devez voir une voie à suivre en raison du produit, des personnes ou de la position de l’entreprise sur le marché.

PETER CUNEO : D’une manière générale, vous pouvez le voir, mais en fin de compte, tout est une question d’exécution. Tout est une question de personnes. Tout est une question d’avoir des employés, en particulier dans les postes clés, capables de faire face à un redressement. Mon expérience est que la plupart des êtres humains ont beaucoup de mal à être à l’intérieur d’un redressement parce que c’est effrayant. Vous ne savez pas quel est l’avenir. Et il faut un certain type de personne qui sera à l’aise avec ce risque, généralement parce qu’elle voit ce que pourraient être les récompenses, en particulier financières. Mais il faut un type de personne unique, avec une vision unique du monde et d’elle-même, pour s’engager délibérément dans un redressement. Je pense que vous devez vous connaître, être à l’aise avec cet environnement.

ALISON BEARD : Il semble donc que vous disiez que le personnel est un élément énorme de l’exécution du redressement. Vous avez géré des retours en grâce pour tout, des produits de soins personnels chez Clairol au matériel de sécurité chez Black & Decker, en passant par les divisions internationales chez Remington et les films chez Marvel. Existe-t-il des stratégies universelles que vous poursuivez dans tous ces cas, ou chaque situation nécessite-t-elle sa propre solution spécifique ?

PETER CUNEO : Dans mon podcast, je présente ce que j’appelle les 32 essentiels du leadership de super-héros, et ce sont des phrases choc sur le leadership, la philosophie, le comportement, l’instinct, etc., que j’ai apprises au cours de ma carrière. Beaucoup d’entre elles, je dois dire, à la dure. L’une d’elles dit en fait : ne pensez jamais avoir déjà tout vu, car chaque situation est largement différente. Bien sûr, il y a certaines choses que vous voudrez naturellement faire. Par exemple, la première semaine dans un nouveau redressement, je demandais à tous mes subordonnés directs de préparer une page, si vous voulez, sur ce qui n’allait pas dans l’entreprise, qui avait commis les erreurs, et ce qu’ils feraient à l’avenir s’ils étaient à ma place.

Et celle sur qui était en faute, je l’ai mise spécifiquement pour une raison : je pouvais presque immédiatement dire qui étaient les gardiens et qui ne fonctionnerait pas à long terme. Donc, si une personne arrivait, et cela arrivait, en disant : « Voici nos problèmes, j’aurais pu faire mieux, et voici où je pense que nous pouvons vraiment aller », c’était quelqu’un avec qui j’étais intéressé à travailler.

Si quelqu’un arrivait et disait : « Tous les problèmes étaient la faute de quelqu’un d’autre. Mon organisation, je n’ai commis aucune erreur, etc. », je pensais assez bien qu’il ne ferait pas l’affaire à long terme. Et c’est généralement ainsi que cela se passait. Donc, immédiatement, je conçois, si vous voulez, qui fera partie de l’équipe clé qui dirigera ce redressement et les endroits où je devrai trouver d’autres personnes à l’extérieur de l’entreprise.

C’est généralement un mélange des deux. Vous trouverez à l’intérieur d’une organisation des personnes qui sont en fait assez bonnes et qui, pour des raisons de mauvais leadership dans le passé, n’ont tout simplement jamais été autorisées à s’épanouir. Et une fois qu’elles sont autorisées à s’épanouir, elles montrent vraiment ce qu’elles valent. L’un des grands plaisirs que j’ai eus, en fait, j’ai réalisé sept redressements réussis, c’est de voir cela se produire.

ALISON BEARD : Et qu’en est-il des leviers financiers, mieux gérer les ressources par rapport à la stratégie – aller dans une direction différente ?

PETER CUNEO : Évidemment, si vous faites un redressement, ce que sont les chiffres, etc., est très important. Et j’aime toujours être très proche des chiffres au début, car si vous entrez dans un secteur que vous ne connaissez pas vraiment, vous ne pouvez pas vous faire croire que vous êtes un expert instantané.

Quand je suis allé chez Marvel, je n’avais aucune idée de comment faire un film. Je n’avais aucune idée de comment publier une bande dessinée, donc j’avais besoin d’apprendre les points clés de ces domaines aussi vite que possible. Et en fait, Marvel est une société cotée à la Bourse de New York, évidemment publique, et le directeur financier de l’entreprise, à mon arrivée, doutait vraiment que l’entreprise puisse s’en sortir. Nous venions de sortir de la faillite. Le cours de l’action était super bas, et il a quitté l’entreprise, et je suis devenu le directeur financier ainsi que le PDG. Aujourd’hui, à cause de Sarbanes-Oxley, on ne pourrait jamais s’en sortir dans une entreprise publique, mais à l’époque, j’ai joué les deux rôles pendant deux ans avant de vraiment sentir que le redressement était bien engagé. C’est l’une des raisons pour lesquelles j’ai appris à comprendre la fabrication des bandes dessinées et des films.

ALISON BEARD : Lorsque vous réfléchissez aux nouvelles orientations stratégiques que vous souhaitez prendre, une division, un groupe international ou une organisation entière, examinez-vous de près ce que font les concurrents qui réussissent ?

PETER CUNEO : Quand je vais dans un redressement, je n’ai qu’une notion macro très vague de ce que pourraient être les décisions stratégiques ou les orientations futures. Encore une fois, je sais que je vais découvrir des choses que je ne sais pas à l’extérieur, et en fait, je pourrais être agréablement surpris ou non. Et donc, je ne m’attache pas trop à ce que je pense que ma vision pourrait être pour l’entreprise. Je ne pousse pas ma vision très fort au début. Je veux apprendre pour m’assurer de savoir de quoi je parle, et cela prend un peu de temps. Et très souvent, j’ai adopté la vision d’autres personnes.

Voici un exemple, encore une fois chez Marvel. Chez Marvel, en fait, quelqu’un d’autre, un gars nommé Avi Arad, avait vraiment lancé l’approche stratégique du film, si vous voulez, pour les personnages de l’entreprise. Quand je suis arrivé le premier mois de mon travail, je suis allé sur le plateau de X-Men 1. Il était déjà en tournage. C’était le premier film qui a lancé Marvel il y a toutes ces années sur tout le succès que Marvel a eu avec les films et d’autres activités. Et donc j’étais sur le plateau après deux semaines de travail. Je l’admets. Je n’avais aucune idée, et je n’étais pas sur le point de faire des changements dans le scénario ou quoi que ce soit d’autre parce que ce serait l’essence même de l’arrogance de me dire, soudainement, je sais comment faire un bon film.

Pousser les films dans notre propre studio plutôt qu’avec de grands partenaires de studio, ce n’était pas moi. C’est un gars nommé David Maisel. Et David avait une vision, et plus j’en entendais parler et plus je voyais, plus je m’enthousiasmais pour sa vision. Et donc, finalement, nous avons fait l’histoire.

ALISON BEARD : Et lorsque vous travaillez avec cette équipe de personnes qui étaient là, qui ont de bonnes idées et sont énergisées par la perspective du changement, et les nouvelles personnes que vous avez amenées pour réfléchir aux orientations stratégiques, pensez-vous que les efforts de redressement ont plus de succès lorsqu’on accorde une attention particulière à la concurrence et à la manière de faire ce que les concurrents font mieux, différemment ou plus efficacement ? Ou s’agit-il vraiment de sortir des sentiers battus vers ce genre d’opportunités océan bleu ?

PETER CUNEO : Eh bien, en fait, vous pouvez faire les deux. Vous voulez certainement en savoir beaucoup sur votre concurrence. Comprendre leur comportement, comprendre comment ils pensent, comprendre leurs cultures aussi. Mais vous pouvez le faire et en tirer parti en même temps que vous réfléchissez à des approches radicales du secteur ou de l’entreprise. Ce n’est pas un choix exclusif dans ce cas. Et je pense que les deux sont extrêmement importants. Ils sont en fait nécessaires pour effectuer un redressement. J’étais généralement dans mes redressements en poste pendant trois ans.

ALISON BEARD : Trois ans, c’est un délai de redressement très rapide. Alors, comment faites-vous pour y parvenir aussi rapidement, compte tenu des obstacles que vous avez décrits ? La résistance naturelle au changement, par exemple.

PETER CUNEO : L’une des choses que je pense que beaucoup de mauvais leaders comprennent mal, c’est la valeur de la communication. Maintenant, nous pourrions dire : « Oh, bien sûr, la communication est importante, n’est-ce pas. » Tout le monde dirait cela, mais c’est vraiment la qualité de la communication qui compte. C’est la qualité. C’est la fréquence à laquelle vous communiquez. C’est la cohérence avec laquelle vous communiquez. C’est aussi communiquer à de grands groupes.

Si vous avez une entreprise multinationale, vous devrez certainement en faire une partie. Mais c’est aussi parcourir les allées, simplement parler aux gens de leur… comment se passe la journée et leur parler de l’entreprise. Et croyez-moi, tout ce que vous dites à cet individu va faire le tour de l’entreprise en une heure.

Vous devez être cohérent, prêt à parler. Les gens préfèrent entendre de mauvaises nouvelles que pas de nouvelles. C’est la nature humaine, croyez-le ou non. C’est ce que j’ai constaté. J’avais de nombreuses façons différentes de communiquer, et vous allez peut-être rire, mais l’une d’elles était les soirées pizza. Donc, j’organisais chaque semaine…

ALISON BEARD : J’aime la pizza. Je ne vais pas rire de ça.

PETER CUNEO : Chaque semaine ou toutes les deux semaines, j'organisais un déjeuner pizza pour environ 12 personnes de l'entreprise, de tous niveaux et de tous secteurs fonctionnels. Et l'une des choses intéressantes que j'ai souvent constatées, c'est que même s'ils étaient dans le même bâtiment, parfois même au même étage, quand on faisait le tour de la salle pour se présenter, beaucoup de gens ne connaissaient pas les autres dans la pièce, ce qui m'a tout de suite appris quelque chose sur la culture.

Et cela m'a donc donné l'occasion de parler de l'entreprise, bien sûr, d'être optimiste, et il faut toujours l'être. Dans les redressements, votre langage corporel doit être optimiste, ce que vous dites doit être optimiste, etc. Et il n'y a pas de place pour être abattu en public. Si les choses ne vont pas bien, vous pouvez rentrer chez vous et crier dans un oreiller. C'est acceptable. Je ne dirai pas que je ne l'ai jamais fait, mais vous êtes sur scène. Vous êtes littéralement sur scène. Et même en cas de mauvaises nouvelles, vous devez projeter une image positive et de l'optimisme, et vous le faites… c'est l'une des façons de le faire. Bien sûr, grâce à une communication efficace.

ALISON BEARD : Est-il possible pour un dirigeant existant d'une équipe, d'une gamme de produits ou d'une entreprise sous-performante de mener également un redressement, ou faut-il un outsider ?

PETER CUNEO : Je pense que cela dépend du type de redressement nécessaire. Si vous parlez de redressements radicaux, je pense qu'il est très difficile pour la direction existante d'y parvenir parce qu'elle est attachée au passé. Et les redressements radicaux, tous les miens l'ont été, je dirais. Je pense que vous allez devoir avoir une équipe de direction différente.

L'un des redressements que j'ai effectués, j'y pense toujours, je suis arrivé, et généralement, les personnes que je remplace ne sont plus dans l'entreprise. Elles ne sont pas physiquement présentes. Mais dans ce cas particulier, la personne était toujours là, et elle était en fait très cordiale. Il était dans l'entreprise depuis 30 ans, et il avait été PDG pendant environ 15 ans. Longtemps. Et il m'a dit : « Peter, je suis content que vous soyez là. » Et, bien sûr, je pensais qu'il n'y avait aucun moyen qu'il soit heureux que je sois là.

Et il a dit : « Vous ferez les changements que je ne pouvais pas faire. » Et il a dit : « Je ne pouvais pas licencier mes amis. » Tout était devenu une famille pour lui avec tout le temps qu'il avait passé là-bas, et il ne pouvait pas prendre les mesures difficiles qu'il savait devoir prendre parce que le changement bouleverse toujours les êtres humains. Même, entre guillemets, un bon changement.

ALISON BEARD : Et lorsque vous supervisez un changement douloureux comme celui-là, que vous déplacez des ressources d'un domaine à un autre, que vous licenciez peut-être des gens, que vous réduisez les coûts, comment obtenez-vous l'adhésion ? Comment faites-vous pour que les gens restent positifs ?

PETER CUNEO : Alors j'aimerais vous dire que je suis tellement merveilleux, que je franchis la porte, et deux semaines plus tard, chaque employé d'une entreprise multinationale est à bord. Bien sûr, c'est ridicule. Vous allez avoir des gens qui vous défient, qui ne croient pas en votre vision, par exemple, ou qui ne croiront pas en tous les changements que vous apportez. Et ce n'est pas grave.

Généralement, je laisse du temps aux gens, mais après quelques mois, s'ils ne peuvent pas faire le voyage avec moi, franchement, ils doivent partir parce qu'ils deviennent des cancers dans l'organisation. Et l'organisation doit avoir un objectif unique, un but unique, si vous voulez, en tête.

Il y a donc des moments où il faut être très, très dur, et il ne faut pas avoir peur de le faire. La plupart des êtres humains n'aspirent pas au leadership simplement parce qu'ils savent qu'ils vont devoir prendre des décisions difficiles et faire des changements, et qu'ils vont être impopulaires, et ils ne veulent tout simplement jamais être dans une position où ils sont impopulaires pour blesser les autres. Et c'est acceptable. Je dis souvent que je pense être l'exception. Les gens comme moi, nous sommes les exceptions. Je ne dis pas… Je ne veux pas dire que nous sommes insensibles. Je pense que nous sommes en fait très sensibles, mais nous sommes capables, pour une raison ou une autre, d'aller de l'avant et de faire ces changements, d'y croire et de donner de l'espoir aux gens.

C'est en fait mieux pour une organisation. Tout le monde s'inquiète quand vous franchissez la porte : « Vais-je perdre mon emploi ? » Et c'est normal. Il vaut mieux faire ces changements rapidement et ensuite pouvoir dire à l'organisation, dans vos communications, qu'il n'y aura plus de changements de personnel, car alors ils peuvent vraiment commencer à réfléchir : « D'accord, suis-je à bord ou non maintenant que je sais que j'ai un emploi ? » Les bons leaders sont, je pense, excellents pour ressentir les instincts du comportement humain, de la nature humaine, et pour être capables de les gérer et parfois même de les utiliser. Mais c'est très important. Vous devez amener l'entreprise à un point où tout le monde va ramer à l'unisson.

ALISON BEARD : Vous êtes donc évidemment surtout connu pour le redressement de Marvel, et j'aimerais parler d'une grande décision qui a contribué à ouvrir la voie. Vous, avec le conseil d'administration de Marvel, avez accepté de donner le feu vert à Robert Downey Jr. pour jouer Iron Man à une époque où sa perception publique n'était vraiment pas la meilleure. Pourquoi cette décision était-elle si importante ? Comment saviez-vous que c'était la bonne chose à faire ?

PETER CUNEO : J'ai donc mentionné la création de Marvel Studios, et… je suis maintenant vice-président du conseil d'administration. Nous avions, d'ailleurs, un conseil d'administration très solide chez Marvel. Et c'est quelque chose, encore une fois, que vous soyez dans une entreprise publique ou un redressement privé, vous voulez vous assurer d'avoir un excellent conseil d'administration. Les membres du conseil d'administration méritent beaucoup de crédit pour le succès parce qu'ils croyaient au changement radical, et ils pouvaient le voir et le soutenir. La plupart des conseils d'administration ne veulent rien faire de radical.

Et donc nous avions créé Marvel Studios, et le premier film que nous allions faire était Iron Man 1. Et cela va être très important parce que nous avions emprunté 525 millions de dollars pour lancer ce studio. Et ce premier film doit évidemment être un succès. Et, bien sûr, la grande décision : qui va jouer le personnage principal ? Tony Stark.

Et nous avons une réunion du conseil d'administration à New York, et les personnes qui dirigent Marvel Studios arrivent et disent : « Eh bien, nous avons quelqu'un que nous voulons vraiment engager. Nous avons beaucoup travaillé avec lui, et nous pensons qu'il est idéalement le meilleur acteur masculin d'Hollywood. Nous voulons engager Robert Downey Jr. »

Et il y a ce silence dans la pièce puisque sa photo d'identité judiciaire avait été partout deux ou trois mois plus tôt. Et Robert avait clairement des problèmes personnels, c'est certain. Et donc, à l'honneur des personnes qui dirigeaient Marvel Studios, ils l'avaient fait passer une audition filmée, et ils ont dit : « Nous savions que vous réagiriez ainsi », a-t-il dit au conseil. « Et c'est compréhensible. Mais nous voulons vous montrer son audition filmée. »

Donc l'audition filmée était les huit ou dix premières minutes du film réel, je pense. Il est dans le Humvee avec une conductrice de l'armée. Il fume une cigarette. Il boit un cocktail sur la banquette arrière comme si de rien n'était. Et, bien sûr, ils sont touchés, et c'est ainsi qu'il obtient un nouveau cœur, et il est capturé et tout. Mais les huit premières minutes sont juste dans le véhicule, et il suit le script pendant les trois ou quatre premières minutes.

Et puis Robert, comme seul Robert peut le faire, je dois dire, en regardant en arrière, s'écarte du script, et il devient Tony Stark juste devant nous.

Ce film est sorti en 2007. Nous sommes donc maintenant 17 ans plus tard, la culture de Marvel était devenue, et je l'ai commencée, mais beaucoup d'autres personnes ont embarqué, nous allons changer les règles du jeu. Nous n'allons pas faire des films comme les autres. Nous n'allons pas faire des bandes dessinées comme les autres. C'était la culture. Si vous voulez la résumer en une phrase : changer les règles du jeu. Et c'était un bon exemple de changement des règles du jeu, en engageant Robert et il a été brillant dans le film.

ALISON BEARD : Au cours de votre carrière, pourquoi pensez-vous avoir été attiré par ces défis/opportunités, surtout lorsque les entreprises étaient proches de la faillite ou en faillite comme Remington ou Marvel, alors que vous savez que vous allez devoir apporter des changements très difficiles ? Pourquoi tout cela est-il attrayant ?

PETER CUNEO : C'est une excellente question, que je me suis posée de nombreuses fois au fil des ans. Je pense que cela commence par la façon dont j'ai été élevé. Trois de mes quatre grands-parents étaient des immigrants, donc ils étaient des preneurs de risques dans un sens.

On n'y pense plus vraiment, mais au début de la fin du 19e siècle, quitter son pays et venir dans un pays complètement différent, surtout quand on ne parlait pas la langue, ce qui était vrai dans certains cas, pas pour tous mes grands-parents, mais dans certains cas, et se faire une vie demande beaucoup de courage et une volonté d'accepter le changement.

Et ma mère et mon père étaient, je pense, parce qu'ils sont les descendants de mes grands-parents, très similaires. Très rapidement, mon père était Boy Scout de l'année à 13 ans à Manhattan ; il était officier de marine dans le Pacifique Sud pendant la Seconde Guerre mondiale et a également été rappelé… appelé des réserves pour être officier sur un porte-avions pendant la guerre de Corée.

Il était également lieutenant dans les pompiers de New York, courant dans les bâtiments, combattant les incendies dans certains des pires quartiers de New York. Donc mon père était un homme d'action. Il ne pouvait pas supporter un travail de bureau très longtemps. Il avait besoin d'être sur le terrain. Et ma mère était similaire. Ma mère a été ambulancière pendant 30 ans. Et donc j'ai grandi avec ces modèles de vie. Et donc je n'ai jamais eu peur de l'inconnu. En fait, d'une manière amusante, j'étais attiré. Je disais aux gens que j'avais un gène de l'aventurier.

Et puis, je me suis porté volontaire pour aller au Vietnam. J'ai fait deux missions en tant qu'officier de marine au Vietnam, une autre aventure. J'étais très naïf. Je n'appellerais plus ça une aventure. Mais cela m'a lancé dans un leadership… dans un modèle de leadership parce que l'armée donne aux jeunes officiers subalternes une énorme responsabilité en temps de guerre.

Et donc j'ai dû faire face et vivre avec ça. J'ai en fait apprécié. Et donc c'est le début. Et puis, bien sûr, quand je suis sorti de la marine, je suis allé à la Harvard Business School.

En fait, je n'avais aucune idée que je serais bon dans les redressements et aucune idée du tout. Je n'ai jamais pensé aux redressements. Je faisais une carrière professionnelle assez importante dans le domaine de la finance d'entreprise, et un jour, j'étais dans une division de produits de consommation. Mon patron m'a dit : « Vous reprenez la division internationale. » J'ai dit : « Quoi ? Oui, nous prenons un avion. Nous volons vers le siège à Londres demain. »

J'ai donc été jeté dans mon premier redressement, et je n'ai pas bougé. Je suis resté à New York, mais j'étais assez souvent en Europe. Et les six premiers mois, j'étais très abattu. Je ne pensais vraiment pas : « Qu'est-ce que je sais des redressements ? » Et puis nous avons commencé à obtenir des résultats, et puis nous avons obtenu de très bons résultats. Et puis j'ai commencé à réfléchir : « Pourquoi ? Pourquoi réussissons-nous ? »

Et j'ai réalisé que c'était le leadership, pas seulement le mien, mais celui d'autres personnes que j'avais trouvées ou découvertes dans l'organisation ou que j'avais amenées dans l'organisation. Et puis j'étais lancé. Et puis l'entreprise avec laquelle j'étais a vu ce que j'avais fait après deux ans et a dit : « D'accord, voici un redressement plus important à faire. » Et nous avons eu un grand succès là aussi. Et puis j'étais accro. J'étais en fait, je dois dire, accro à la réalisation de redressements. Je pense que je le suis encore aujourd'hui.

La réalité est que j'ai eu beaucoup d'aide, et j'ai fait quelques erreurs, et il y a du stress. Personne ne peut… vous dire que j'ai fait un redressement réussi. Il vous dira, s'il est honnête, qu'il n'y avait pas beaucoup de stress parce qu'il y en a. Particulièrement pour moi dans les six premiers mois où je faisais encore des changements en mode apprentissage et tout ça. Et si ma femme était là, elle vous dirait que pour la plupart d'entre eux, il y a eu des moments où je suis rentré à la maison dans les six premiers mois et j'ai dit : « Je pense que j'ai fait une grave erreur de carrière. » Ce n'était pas instantané. Et dans certains cas, si quoi que ce soit, ils étaient encore pires pendant un certain temps. Donc il y a ça aussi. Une autre raison pour laquelle je ne recommande pas les redressements à tout le monde.

ALISON BEARD : Alors, parlons du moment où vous estimez que votre mission est accomplie et qu’il est temps de passer à autre chose. Je sais que vous avez vendu quelques entreprises. Remington à une société de rachat par effet de levier. Marvel à Disney en 2009. Comment prenez-vous ces décisions ? Quand savez-vous qu’il est temps de vous retirer ?

PETER CUNEO : Eh bien, comme je l’ai dit, la plupart du temps, je reste trois ans dans un poste. Chez Marvel, j’ai été PDG pendant près de quatre ans, et je n’ai pas pris la décision de vendre l’entreprise six ans plus tard. C’était évidemment une décision du conseil d’administration. De plus, les propriétaires de Remington, lorsque nous avons vendu l’entreprise, c’était… certainement, ils ont joué un grand rôle là-dedans.

Mais en ce qui me concerne, en fait, il y a un test très simple. Je commence à m’ennuyer. Les choses semblent bien fonctionner. Nous obtenons de bons résultats. Les gens semblent heureux. Il n’y a pas les grands défis qu’il y avait à mon arrivée, et c’est à ce moment-là que je sais qu’il est probablement temps de passer à autre chose.

ALISON BEARD : Quel est votre conseil aux dirigeants qui pensent que les entreprises qu’ils gèrent pourraient être en difficulté ?

PETER CUNEO : Eh bien, quand vous dites « pourraient être en difficulté », je pense que c’est rarement une question.

ALISON BEARD : Donc, si vous pensez que c’est le cas, c’est probablement vrai.

PETER CUNEO : Oui, c’est probable, je dirais. Et donc, encore une fois, le leadership, un grand leadership demande du courage. Il faut être honnête avec soi-même et avec les autres, et avoir le courage de provoquer des changements et de déranger les autres. Je dirais à la plupart des gens de déterminer si vous êtes la personne capable de le faire. Avez-vous la personnalité, la constitution émotionnelle, pour réellement y parvenir ? Parce que si vous êtes honnête et que vous ne l’êtes pas, alors trouvez quelqu’un d’autre qui le fera.

Et vous aurez quand même le mérite du redressement parce que vous avez fait venir la personne qui a réussi. Dans certains cas, vous n’avez peut-être pas cette option. Il est temps de chercher un autre emploi. Mais les êtres humains veulent procrastiner. Mon plus grand atout et mon plus grand défaut est que je suis trop impatient de nature. Mais pour les redressements, il faut… il faut agir. Il faut obtenir de l’aide.

Et si vous êtes dans une situation où vous êtes impliqué dans un domaine dont vous ne savez rien, comme moi qui ne connaissais rien aux bandes dessinées ou aux films, mais cela pourrait être aujourd’hui – l’IA. Tout le monde va être impliqué d’une manière ou d’une autre avec l’IA. Si vous ne comprenez pas l’IA, faites-vous aider par quelqu’un pour la comprendre. Et ce n’est pas difficile. Ce n’est pas difficile. Mais si votre concurrent est déjà dans l’IA et que vous ne l’êtes pas, vous avez un problème. Et c’est évident, mais n’ayez pas peur de demander de l’aide.

BARBE D'ALISON : HBR sur le leadership Je serai de retour mercredi prochain avec une autre conversation soigneusement sélectionnée de Harvard Business Review. Si cet épisode vous a aidé, partagez-le avec vos amis et collègues, et suivez l’émission sur Apple Podcasts, Spotify, ou partout où vous écoutez des podcasts. Pendant que vous y êtes, pensez à nous laisser un avis.

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Cet épisode a été produit par Mary Dooe et moi, Amanda Kersey. Sur le leadershipL'équipe de comprend Maureen Hoch, Rob Eckhardt, Erica Truxler, Ramsey Khabbaz, Nicole Smith et Anne Bartholomew.