성공적인 회사 턴어라운드를 실행하는 데 필요한 것

앨리슨 비어드: 에 오신 것을 환영합니다. 리더십에 대한 HBR. 저는 HBR 편집장 앨리슨 비어드입니다. 이 쇼에서는 주변 사람들의 최고의 역량을 발휘할 수 있도록 선별된 세계 최고의 비즈니스 및 경영 전문가들과의 사례 연구 및 대화를 공유합니다. HBR 포트폴리오 전반에서 이 피드를 신중하게 선별하여 여러분이 리더십의 다음 단계를 발휘할 수 있도록 돕고자 합니다.

에피소드를 즐기시길 바랍니다.

HBR에 오신 것을 환영합니다 아이디어 캐스트 Harvard Business Review에서 제공합니다. 저는 앨리슨 비어드입니다. 회사의 부서나 제품 라인이 한동안 어려움을 겪고 있을 때, 상황을 다시 정상 궤도로 되돌리는 것이 거의 불가능하게 느껴질 수 있습니다. 매출이 감소하고 마진이 빡빡할 때, 더 나은 마케팅, 새로운 인재, 또는 더 많은 R&D에 투자할 자금이 없습니다.

하지만 큰 반전은 가능합니다. 열심히 일하고, 창의적이며, 변화를 받아들이려는 팀이 있다면 말이죠. 오늘의 게스트에게서 그 교훈을 얻으세요. 그가 도움을 준 브리스톨-마이어스 스퀴브, 블랙 & 데커, 마블 엔터테인먼트 같은 회사들이 소비자 대상이라는 점 외에는 공통점이 많지 않다고 생각할 수도 있습니다. 하지만 각 회사에서 그는 약하고 실적이 저조한 사업을 대히트 사업으로 탈바꿈시켰습니다.

그가 이 경험들에서 배운 점을 공유하고, 여러분이 자신의 영향력 범위에서 성공적인 반전을 실행하기 위해 그 교훈을 어떻게 적용할 수 있는지 설명하기 위해 여기 왔습니다.

피터 쿠네오는 마블의 전 사장 겸 CEO이자, 다른 여러 회사의 전 고위 임원이며, 현재 쿠네오 & 컴퍼니의 대표 매니저입니다. 피터, 오늘 이야기하게 되어 반갑습니다.

피터 쿠네오: 앨리슨. 여기 있게 되어 영광입니다. 감사합니다.

앨리슨 비어드: 그래서 우리는 다양한 산업에서의 당신의 시간에 대해 논의할 예정인데, 이것부터 시작합시다. 사업이나 제품 라인, 또는 프로젝트가 일정 기간 동안 부진할 때, 그것이 구제될 수 있는지, 그리고 구제할 가치가 있는지 진단하기 위한 첫 번째 단계는 무엇입니까?

피터 쿠네오: 글쎄요, 저는 문제가 있는 많은 회사들에 참여해 달라는 요청을 받았고, 아마 다섯 개 중 하나만 선택했을 겁니다. 왜냐하면 어렵기 때문이죠. 제가 하려는 것은 회사 내부를 아는 사람들을 찾아 무슨 일이 일어나고 있는지 이야기하는 것입니다. 그들이 무엇을 듣고 있나요? 제 반전 경험에서 실제로 가장 중요한 것, 그리고 잘못된 것은, 제가 말하고 싶은 것은 파산한 것이었습니다. 재정적으로 파산하지 않았더라도 파산한 것은 회사의 문화였습니다.

가치 체계는 어떤 경우에는 충격적으로 잘못되었습니다. 회사, 조직, 직원들이 달성하는 것이 중요하다고 생각했던 것과 실제로 중요한 것이 말이죠. 그래서 항상 그 첫 번째 질문을 공격하려고 합니다. 두 번째는 물론 스스로 할 수 있는 일들입니다. 산업을 살펴보고, 그 산업 내에서 회사의 기회를 살펴보거나, 심지어 전체 산업의 수명 주기가 무엇인지 살펴보는 것입니다.

반전에 들어갈 때는 항상 많은 변화를 만들 것이라고 가정합니다. 그리고 저는 항상 사람들에게 이렇게 말합니다. "회사 외부에서 얻는 정보가 아무리 많아도, 반전 상황에서 내부에 들어가면, 그것이 반전이라는 것을 안다면, 항상 생각했던 것보다 훨씬 더 나쁘다는 것을 알게 될 것입니다. 그러니 정문을 들어서기 전에 이미 알고 있던 부정적인 놀라움들 위에 또 다른 많은 부정적인 놀라움에 대비하십시오."

앨리슨 비어드: 하지만 평가에서, 제품이나 사람, 또는 시장에서의 회사 위치 때문에 앞으로 나아갈 길을 봐야 합니다.

피터 쿠네오: 대체로 그렇게 볼 수 있지만, 결국 모든 것은 실행에 달려 있습니다. 모든 것은 사람에 달려 있습니다. 특히 핵심 직책에 있는 직원들이 반전에 대처할 수 있는지에 달려 있습니다. 제 경험상 대부분의 인간은 반전 상황 내부에 있는 것을 매우 어려워합니다. 왜냐하면 무섭기 때문이죠. 미래가 어떻게 될지 모릅니다. 그리고 그 위험에 편안함을 느낄 특정 유형의 사람이 필요합니다. 보통 그들은 보상, 특히 재정적 보상이 무엇인지 보기 때문입니다. 하지만 의도적으로 반전에 참여하려면 독특한 세계관과 자기관을 가진 독특한 사람이 필요합니다. 자신을 알고 그 환경에 편안해져야 한다고 생각합니다.

앨리슨 비어드: 그래서 인력이 반전 실행의 큰 부분을 차지한다고 말씀하시는 것 같습니다. 당신은 클레어롤의 개인 관리 제품부터 블랙 & 데커의 보안 하드웨어, 레밍턴의 국제 부서, 마블의 영화에 이르기까지 모든 것의 부활을 관리했습니다. 모든 경우에 적용되는 보편적인 전략이 있습니까, 아니면 각 상황마다 고유한 해결책이 필요합니까?

피터 쿠네오: 제 팟캐스트에서 저는 슈퍼히어로 리더십의 32가지 필수 요소라고 부르는 것을 소개합니다. 이것들은 리더십, 철학, 행동, 본능 등에 관한 한 줄짜리 말들로, 제 경력에서 배운 것들입니다. 많은 것들이, 말하자면, 어려운 방법으로 배웠습니다. 그중 하나는 모든 상황이 대체로 다르기 때문에 모든 것을 이전에 본 적이 있다고 생각하지 말라는 것입니다. 물론 자연스럽게 하고 싶은 특정한 것들이 있습니다. 예를 들어, 새로운 반전에 들어간 첫 주에 모든 직접 보고자에게 다음에 대한 한 페이지짜리 문서를 준비하도록 요청할 것입니다: 회사의 문제점, 누가 실수를 저질렀는지, 그리고 그들이 나라면 앞으로 무엇을 할 것인지.

그리고 누가 잘못했는지에 대한 것은 특별한 이유로 넣었습니다. 왜냐하면 누가 유지할 사람이고 누가 장기적으로 잘 안 될지 바로 알 수 있었기 때문입니다. 그래서 어떤 사람이 와서 "여기 우리의 문제가 있습니다. 나는 이것을 더 잘할 수 있었고, 여기가 우리가 정말로 갈 수 있는 곳이라고 생각합니다."라고 말하면, 그 사람은 제가 함께 일하고 싶은 사람이었습니다.

만약 어떤 사람이 와서 "모든 문제는 다른 사람 탓이었습니다. 내 조직, 나는 실수하지 않았습니다."라고 말하면, 나는 그 사람이 장기적으로 합격하지 못할 것이라고 생각했습니다. 그리고 일반적으로 그렇게 되었습니다. 그래서 바로, 말하자면, 이 반전을 운영할 핵심 팀에 누가 있을지, 그리고 회사 외부에서 다른 사람을 찾아야 할 곳을 설계하고 있습니다.

보통 둘의 융합입니다. 조직 내부에서 실제로 꽤 괜찮은 사람들을 찾을 수 있으며, 과거의 나쁜 리더십 때문에 기본적으로 번성할 기회를 얻지 못한 경우가 많습니다. 그리고 일단 번성할 수 있게 되면, 그들은 진정한 실력을 보여줍니다. 제가 가진 큰 기쁨 중 하나는, 실제로 일곱 번의 성공적인 반전을 해왔는데, 그런 일이 일어나는 것을 보는 것입니다.

앨리슨 비어드: 재정적 수단을 더 잘 관리하는 것과 전략적 방향, 즉 다른 방향으로 가는 것에 대해서는 어떻게 생각하십니까?

피터 쿠네오: 분명히, 반전을 하고 있다면 숫자 등이 무엇인지가 매우 중요합니다. 그리고 저는 항상 처음에는 숫자에 매우 가까이 있기를 좋아합니다. 왜냐하면 잘 모르는 산업에 들어간다면, 자신이 즉시 전문가라고 속일 수 없기 때문입니다.

마블에 갔을 때, 저는 영화를 만드는 방법을 전혀 몰랐습니다. 만화책을 출판하는 방법도 전혀 몰랐기 때문에, 가능한 한 빨리 그것들의 핵심 포인트를 배워야 했습니다. 그리고 실제로 마블은 뉴욕 증권 거래소에 상장된 회사로, 당연히 공개 회사였고, 제가 왔을 때 회사의 CFO는 회사가 성공할 수 있을지 의심이 많았습니다. 우리는 막 파산에서 막 나온 상태였습니다. 주가는 매우 낮았고, 그는 회사를 떠났고, 저는 CEO뿐만 아니라 CFO도 되었습니다. 오늘날에는 사베인스-옥슬리 법 때문에 공개 회사에서 이렇게 할 수 없지만, 그 당시에는 반전이 제대로 진행되고 있다고 느끼기 전까지 2년 동안 두 역할을 모두 수행했습니다. 그것이 제가 만화책과 영화 제작의 구조를 이해하게 된 이유 중 하나입니다.

앨리슨 비어드: 새로운 전략적 방향을 생각할 때, 부서나 국제 그룹 또는 전체 조직을 위해, 성공적인 경쟁자들이 무엇을 하고 있는지 면밀히 살펴보십니까?

피터 쿠네오: 반전에 갈 때, 저는 전략적 결정이나 미래 방향이 무엇일지에 대해 가장 모호한 거시적 개념만 가지고 있습니다. 다시 말하지만, 외부에서는 알지 못하는 것들을 발견할 것이라는 것을 알고 있으며, 실제로 기분 좋게 놀라거나 그렇지 않을 수도 있습니다. 그래서 저는 회사에 대한 제 비전이 무엇이라고 생각하는지에 너무 집착하지 않습니다. 처음에는 제 비전을 강하게 밀어붙이지 않습니다. 제가 말하는 것을 확실히 알기 위해 배우고 싶고, 그것은 약간의 시간이 걸립니다. 그리고 매우 자주, 저는 다른 사람들의 비전을 채택했습니다.

여기 다시 마블의 예가 있습니다. 마블에서 실제로 다른 사람, 아비 아라드라는 사람이 회사 캐릭터에 대한 영화 전략적 접근을 시작했습니다. 제가 첫 달에 출근했을 때, 저는 엑스맨 1 세트장에 갔습니다. 이미 촬영 중이었습니다. 그것은 수년 전 마블이 영화와 다른 사업에서 가진 모든 성공을 시작한 첫 번째 영화였습니다. 그래서 저는 출근한 지 2주 만에 세트장에 있었습니다. 인정합니다. 저는 아무것도 몰랐고, 대본이나 다른 것을 변경하려고 하지 않았습니다. 왜냐하면 갑자기 좋은 영화를 만드는 방법을 안다고 스스로에게 말하는 것은 오만의 정수일 것이기 때문입니다.

큰 스튜디오 파트너가 아닌 우리 스튜디오에서 영화를 추진하는 것은 제 아이디어가 아니었습니다. 데이비드 메이셀이라는 사람이었습니다. 데이비드는 비전이 있었고, 더 많이 듣고 볼수록 그의 비전에 더 흥분하게 되었습니다. 그래서 결국 우리는 역사를 만들었습니다.

앨리슨 비어드: 그리고 좋은 아이디어를 가지고 있고 변화의 전망에 활력을 얻은 기존 팀원들과 전략적 방향을 생각하기 위해 데려온 새로운 사람들과 함께 일하면서, 반전 노력이 경쟁에 대한 면밀한 주의와 경쟁자가 하는 일을 더 잘, 다르게, 또는 더 효율적으로 하는 방법에 집중할 때 더 성공한다고 생각하십니까? 아니면 실제로 블루오션 기회와 같은 틀 밖의 사고에 더 가깝습니까?

피터 쿠네오: 글쎄요, 실제로 둘 다 할 수 있습니다. 확실히 경쟁에 대해 많이 알고 싶을 것입니다. 그들의 행동을 이해하고, 그들이 어떻게 생각하는지 이해하고, 그들의 문화도 이해하고 싶을 것입니다. 하지만 동시에 산업이나 비즈니스에 대한 급진적인 접근 방식을 생각하면서 그것을 할 수 있고 활용할 수 있습니다. 이 경우 둘 중 하나가 아닙니다. 그리고 저는 둘 다 매우 중요하다고 생각합니다. 실제로 반전을 실행하는 데 필요합니다. 저는 보통 반전에서 3년 동안 일했습니다.

앨리슨 비어드: 3년은 정말 빠른 반전 시간입니다. 그렇다면 당신이 설명한 장애물, 예를 들어 변화에 대한 자연스러운 저항을 감안할 때 어떻게 그렇게 빨리 해낼 수 있었습니까?

피터 쿠네오: 제가 생각하기에 많은 나쁜 리더들이 오해하는 것 중 하나는 커뮤니케이션의 가치입니다. 우리는 "아, 물론 커뮤니케이션이 중요하지."라고 말할 수 있습니다. 모두가 그렇게 말하겠지만, 실제로 중요한 것은 커뮤니케이션의 질입니다. 질입니다. 얼마나 자주 커뮤니케이션하는지, 얼마나 일관되게 커뮤니케이션하는지입니다. 또한 큰 그룹과 커뮤니케이션하는 것입니다.

다국적 기업이라면 확실히 그 중 일부를 해야 할 것입니다. 하지만 복도를 걸어 다니며 사람들에게 그들의... 하루가 어떻게 진행되는지 이야기하고 비즈니스에 대해 이야기하는 것도 중요합니다. 그리고 저를 믿으세요, 그 한 사람에게 하는 어떤 말이든 한 시간 안에 회사 전체에 퍼질 것입니다.

일관성이 있어야 하고, 기꺼이 이야기해야 합니다. 사람들은 소식이 없는 것보다 나쁜 소식을 듣는 것을 더 선호합니다. 그것이 인간의 본성입니다. 믿거나 말거나. 제가 찾은 것입니다. 저는 커뮤니케이션하고 싶은 다양한 방법이 있었고, 웃을 수도 있지만, 그중 하나는 피자 파티였습니다. 그래서 매주...

앨리슨 비어드: 저는 피자를 좋아합니다. 그걸로 웃지 않을 거예요.

피터 쿠네오: 매주 또는 격주로, 저는 회사에서 약 12명을 위한 피자 점심을 가졌고, 그들은 모든 수준과 모든 기능 영역에 있었습니다. 그리고 제가 매우 자주 발견한 흥미로운 점 중 하나는 그들이 같은 건물에 있고, 심지어 같은 층에 있을지라도, 우리가 방을 돌며 자기소개를 할 때 많은 사람들이 방에 있는 다른 사람들을 몰랐다는 것입니다. 이것은 다시 문화에 대해 즉시 무언가를 말해주었습니다.

그래서 이것은 제게 비즈니스에 대해 이야기하고, 물론 낙관적으로 임해야 하며, 항상 그래야 한다는 기회를 주었습니다. 턴어라운드에서는 당신의 몸짓 언어도 낙관적이어야 하고, 말하는 내용도 낙관적이어야 합니다. 그리고 공개적으로 절대 침울해질 여지가 없습니다. 상황이 잘 풀리지 않으면 집에 가서 베개에 대고 소리칠 수 있습니다. 괜찮습니다. 제가 그런 적이 없다고 말하지는 않겠지만, 당신은 무대 위에 있습니다. 말 그대로 무대 위에 있는 겁니다. 그리고 나쁜 소식이 있는 경우에도 긍정적인 이미지와 낙관성을 투영해야 하며, 그렇게 하는 방법 중 하나는 효과적인 커뮤니케이션을 통하는 것입니다.

ALISON BEARD: 실적이 저조한 팀이나 제품 라인, 비즈니스의 기존 리더도 턴어라운드를 실행할 수 있습니까, 아니면 외부인이 필요합니까?

PETER CUNEO: 어떤 종류의 턴어라운드가 필요한지에 따라 다르다고 생각합니다. 급진적인 턴어라운드에 대해 말한다면, 기존 리더십이 이를 달성하기는 매우 어렵다고 봅니다. 왜냐하면 그들은 과거에 얽매여 있기 때문입니다. 그리고 급진적인 전환, 제가 해온 모든 턴어라운드는 급진적이었다고 말할 수 있습니다. 다른 리더십 팀이 필요하다고 생각합니다.

제가 수행한 턴어라운드 중 하나를 항상 생각합니다. 제가 들어가면, 보통 제가 대체하는 사람들은 더 이상 회사에 없습니다. 물리적으로 그곳에 있지 않습니다. 하지만 이 특별한 경우에는 그 사람이 여전히 있었고, 실제로 매우 정중했습니다. 그는 30년 동안 회사에 있었고, 15년 정도 CEO를 지냈습니다. 오랜 시간이었죠. 그리고 그가 저에게 말했습니다. "Peter, 당신이 와서 기쁩니다." 물론 저는 그가 제가 여기 있는 것을 기뻐할 리가 없다고 생각했습니다.

그리고 그는 말했습니다. "당신은 내가 할 수 없었던 변화를 만들 거야." 그리고 그는 "내 친구들을 해고할 수 없었어."라고 말했습니다. 그가 그곳에 있는 모든 시간 동안 모든 것이 그에게 가족이 되었고, 변화는 항상 사람들을 불편하게 만들기 때문에 그가 해야 한다고 알면서도 어려운 조치를 취할 수 없었던 것입니다. 이른바 좋은 변화조차도 말이죠.

ALISON BEARD: 그리고 그런 고통스러운 변화를 감독할 때, 자원을 한 영역에서 다른 영역으로 옮기고, 사람들을 해고하고, 비용을 절감할 때, 어떻게 동의를 얻습니까? 사람들이 여전히 긍정적으로 느끼도록 어떻게 유지합니까?

PETER CUNEO: 그래서 제가 말하고 싶은 것은, 제가 너무 훌륭해서 문을 열고 들어가 2주 후에 다국적 기업의 모든 직원이 동참하게 된다는 것입니다. 물론 그건 말도 안 됩니다. 당신에게 도전하고, 당신의 비전을 믿지 않거나, 당신이 만드는 모든 변화를 믿지 않는 사람들이 있을 것입니다. 그리고 그것은 괜찮습니다.

일반적으로 저는 사람들에게 시간을 줍니다. 하지만 몇 달 후에도 그들이 저와 함께 여정을 갈 수 없다면, 솔직히 말해서 그들은 떠나야 합니다. 왜냐하면 그들은 조직에서 암덩어리가 되기 때문입니다. 그리고 조직은 단일 목적, 단일 목표를 염두에 두어야 합니다.

그래서 매우 강경해야 할 때가 있으며, 그렇게 하는 것을 두려워해서는 안 됩니다. 대부분의 사람들은 어려운 결정과 변화를 내려야 하고 인기가 없어질 것이라는 것을 알기 때문에 리더십을 열망하지 않습니다. 그리고 그들은 다른 사람을 해치는 인기 없는 위치에 서고 싶지 않아 합니다. 그리고 그것은 괜찮습니다. 저는 종종 제가 아웃라이어라고 말합니다. 저 같은 사람들은 아웃라이어입니다. 우리가 둔감하다는 뜻은 아닙니다. 우리는 사실 매우 민감하다고 생각하지만, 어떤 이유에서든 그 변화를 추진하고 그것을 믿으며 사람들에게 희망을 줄 수 있습니다.

사실 조직에는 더 좋습니다. 당신이 문을 열고 들어올 때 모두가 걱정합니다. "내가 해고될까?" 그리고 그것은 당연합니다. 그 변화를 빠르게 만든 다음 조직에 커뮤니케이션을 통해 더 이상 인사 변동이 없을 것이라고 말할 수 있는 것이 더 좋습니다. 그러면 그들은 "좋아, 내가 직장을 유지한다는 것을 알았으니 이제 동참할까 말까?"라고 진지하게 생각하기 시작할 수 있습니다. 좋은 리더는 인간 행동과 본성의 직감을 잘 느끼고, 그것에 대처하며 때로는 활용하는 데 능숙하다고 생각합니다. 하지만 그것은 매우 중요합니다. 모든 사람이 한 방향으로 노를 저을 수 있는 지점까지 회사를 이끌어야 합니다.

ALISON BEARD: 당신은 분명히 Marvel 턴어라운드로 가장 잘 알려져 있습니다. 그리고 그 길을 닦는 데 도움이 된 하나의 큰 결정에 대해 이야기하고 싶습니다. 당신은 Marvel 이사회와 함께 로버트 다우니 주니어가 대중의 인식이 그리 좋지 않았던 시기에 아이언맨을 연기하도록 승인했습니다. 그 움직임이 왜 그렇게 중요했습니까? 그것이 옳은 일이라는 것을 어떻게 알았습니까?

PETER CUNEO: 제가 Marvel Studios를 시작했다고 말씀드렸는데, 저는 지금 이사회 부회장입니다. 그런데 Marvel에는 매우 강력한 이사회가 있었습니다. 그리고 이것은 다시 한 번, 당신이 상장 기업이나 사모펀드 턴어라운드에 있을 때 훌륭한 이사회를 확보하는 것이 중요합니다. 그곳의 이사회 멤버들은 성공에 많은 공로를 인정받을 자격이 있습니다. 왜냐하면 그들은 급진적인 변화를 믿었고, 그것을 보고 지원할 수 있었기 때문입니다. 대부분의 이사회는 급진적인 일을 원하지 않습니다.

그래서 우리는 Marvel Studios를 시작했고, 우리가 만들 첫 번째 영화는 아이언맨 1이었습니다. 그리고 이것은 매우 중요할 것입니다. 왜냐하면 우리는 이 스튜디오를 시작하기 위해 5억 2,500만 달러를 빌렸기 때문입니다. 그리고 이 첫 번째 영화는 분명히 성공해야 합니다. 그리고 물론 큰 결정은 주인공인 토니 스타크를 누가 연기할 것인가였습니다.

그리고 우리는 뉴욕에서 이사회 회의를 하고 있었는데, Marvel Studios를 운영하는 사람들이 들어와서 말했습니다. "음, 우리가 정말 캐스팅하고 싶은 사람이 있습니다. 우리는 그와 많은 작업을 해왔고, 그가 할리우드에서 가장 이상적인 남자 배우라고 생각합니다. 로버트 다우니 주니어를 캐스팅하고 싶습니다."

그리고 방 안에는 침묵이 흘렀습니다. 그의 머그샷이 두세 달 전에 모든 곳에 퍼져 있었기 때문입니다. 그리고 로버트는 분명히 몇 가지 개인적인 문제가 있었습니다. 그래서 Marvel Studios를 운영하는 사람들의 공로로, 그들은 그를 스크린 테스트에 참여시켰고, 이사회에 말했습니다. "우리는 당신이 이렇게 반응할 줄 알았습니다. 그리고 이해할 만합니다. 하지만 우리는 당신에게 그의 스크린 테스트를 보여주고 싶습니다."

그 스크린 테스트는 실제 영화의 처음 8분 또는 10분 정도였습니다. 그는 여군 운전사와 함께 험비에 타고 있습니다. 담배를 피우고 있습니다. 뒷좌석에서 아무 일도 없는 듯 칵테일을 마시고 있습니다. 그리고 물론 그들은 공격을 받고, 그렇게 해서 그는 새로운 심장을 얻고, 포로로 잡히는 등입니다. 하지만 처음 8분은 차량 안에서 이루어지고, 처음 3~4분은 대본에 따라 연기합니다.

그리고 나서 로버트는, 오직 로버트만이 할 수 있는 방식으로, 돌아보면, 그는 우리 앞에서 토니 스타크가 되었습니다.

그 영화는 2007년에 개봉했습니다. 그래서 지금으로부터 17년 후, Marvel의 문화는, 제가 시작했지만 많은 다른 사람들이 동참했고, 우리는 게임의 규칙을 바꿀 것이었습니다. 우리는 다른 사람들이 하는 방식대로 영화를 만들지 않을 것입니다. 우리는 다른 사람들이 하는 방식대로 만화책을 만들지 않을 것입니다. 그것이 문화였습니다. 한 줄로 요약하자면, 게임의 규칙을 바꾸는 것입니다. 그리고 이것은 게임의 규칙을 바꾸는 좋은 예였습니다. 로버트를 캐스팅했고 그는 영화에서 훌륭했습니다.

ALISON BEARD: 당신의 경력 동안, 왜 이런 도전/기회에 끌렸다고 생각합니까? 특히 Remington이나 Marvel처럼 회사가 파산 직전이거나 파산 상태에 있을 때, 당신이 정말 어려운 변화를 해야 한다는 것을 알면서도 말입니다. 왜 그 모든 것이 매력적입니까?

PETER CUNEO: 좋은 질문입니다. 수년 동안 제 자신에게 여러 번 물어봤습니다. 제가 어떻게 자랐는지에서 시작한다고 생각합니다. 제 조부모님 중 세 분이 이민자였기 때문에, 그들은 어떤 의미에서 위험을 감수하는 사람들이었습니다.

우리는 더 이상 그것에 대해 생각하지 않지만, 19세기 후반에 당신의 나라를 떠나 완전히 다른 나라로 오는 것, 특히 언어를 할 줄 모르는 경우(제 조부모님 모두는 아니지만 어떤 경우에는 그랬습니다)에 스스로 삶을 개척하는 것은 많은 용기와 변화를 받아들이려는 의지가 필요합니다.

그리고 저의 어머니와 아버지는 조부모님의 자식이기 때문에 매우 비슷했다고 생각합니다. 아버지는 13세에 맨해튼에서 올해의 보이스카우트였고, 제2차 세계 대전 중 남태평양에서 해군 장교로 복무했으며, 한국 전쟁에서 항공모함 장교로 예비군에서 소집되었습니다.

그는 또한 뉴욕 소방서의 중위였으며, 뉴욕의 가장 위험한 동네 중 일부에서 건물에 뛰어들어 불을 끄곤 했습니다. 그래서 제 아버지는 실행하는 사람이었습니다. 그는 책상 일을 오래 견디지 못했습니다. 현장에 나가야 했습니다. 그리고 어머니도 비슷했습니다. 어머니는 30년 동안 응급구조사였습니다. 그래서 저는 그런 삶의 모델을 가지고 자랐습니다. 그래서 저는 결코 미지의 것을 두려워하지 않았습니다. 사실, 재미있게도 저는 끌렸습니다. 저는 사람들에게 제게 모험가 유전자가 있다고 말하곤 했습니다.

그리고 나서 저는 베트남에 자원하여 갔습니다. 해군 장교로 베트남에서 두 번의 임기를 수행했고, 또 다른 모험이었습니다. 저는 매우 순진했습니다. 더 이상 그것을 모험이라고 부르지는 않겠습니다. 하지만 그것이 저를 리더십 패턴으로 이끌었습니다. 왜냐하면 군대는 전시에 젊은 하급 장교들에게 엄청난 책임을 부여하기 때문입니다.

그래서 저는 그것에 대처하고 함께 살아야 했습니다. 저는 실제로 그것을 즐겼습니다. 그래서 그것이 시작이었습니다. 그리고 물론 해군에서 제대한 후, 저는 하버드 비즈니스 스쿨에 갔습니다.

사실, 저는 제가 턴어라운드에 능할지 전혀 몰랐고 전혀 짐작하지도 못했습니다. 턴어라운드에 대해 생각해 본 적이 없었습니다. 저는 꽤 큰 기업 금융 유형의 전문 경력을 쌓고 있었는데, 어느 날 소비재 부문의 한 사업부에 있었습니다. 제 상사가 저에게 말했습니다. "당신이 국제 사업부를 맡게 됐어." 제가 말했습니다. "뭐라고요? 그래요, 우리는 비행기를 타고 내일 런던에 있는 본사로 갈 거예요."

그래서 저는 첫 번째 턴어라운드에 던져졌고, 움직이지 않았습니다. 저는 뉴욕에 머물렀지만 유럽에 자주 있었습니다. 그리고 처음 6개월 동안 저는 매우 침울했습니다. 저는 정말로 "턴어라운드에 대해 내가 뭘 알겠어?"라고 생각했습니다. 그러다 우리가 결과를 내기 시작했고, 정말 좋은 결과를 얻었습니다. 그리고 나서 저는 생각하기 시작했습니다. "왜일까? 왜 우리가 성공하는 걸까?"

그리고 저는 그것이 리더십 때문이라는 것을 깨달았습니다. 제 리더십뿐만 아니라 제가 조직에서 찾거나 발견했거나 조직으로 데려온 다른 사람들의 리더십 때문이었습니다. 그리고 나서 저는 시작되었습니다. 그리고 제가 있던 회사는 2년 후 제가 한 일을 보고 말했습니다. "좋아, 여기 더 큰 턴어라운드가 있어." 그리고 우리는 거기서도 큰 성공을 거두었습니다. 그리고 나서 저는 중독되었습니다. 사실, 저는 턴어라운드를 하는 것에 중독되었다고 말해야 합니다. 오늘날에도 여전히 그런 것 같습니다.

현실은 제가 많은 도움을 받았고, 몇 가지 실수를 저질렀으며, 스트레스가 있습니다. 아무도 제가 성공적인 턴어라운드를 했다고 말할 수 없습니다. 그들이 정직하다면 스트레스가 많지 않았다고 말할 것입니다. 왜냐하면 스트레스가 있기 때문입니다. 특히 제가 여전히 변화를 만들고 학습 모드에 있던 처음 6개월 동안은 더욱 그랬습니다. 그리고 제 아내가 여기 있다면, 그녀는 대부분의 경우 처음 6개월 동안 제가 집에 돌아와서 "내가 큰 경력 실수를 한 것 같아."라고 말한 때가 있었다고 말할 것입니다. 즉각적이지 않았습니다. 그리고 어떤 경우에는 오히려 한동안 더 나빠지기도 했습니다. 그래서 그런 점도 있습니다. 제가 모든 사람에게 턴어라운드를 추천하지 않는 또 다른 이유입니다.

ALISON BEARD: 그럼 당신의 임무가 완료되었다고 느끼고 떠날 때가 되었다고 생각할 때에 대해 이야기해 봅시다. 당신이 몇몇 회사를 매각한 것을 알고 있습니다. Remington은 레버리지 바이아웃 회사에, Marvel은 2009년 Disney에 매각했습니다. 어떻게 그런 결정을 내립니까? 언제 물러날 때라는 것을 압니까?

피터 쿠네오: 제가 말씀드렸듯이, 대부분의 경우 저는 3년 동안 그 자리에 있었습니다. 마블에서는 CEO로 4년에 가까웠고, 6년 후에 사업을 매각하기로 결정한 것은 제가 아니었습니다. 그것은 분명히 이사회의 결정이었습니다. 또한 레밍턴의 소유주들도 사업을 매각할 때 큰 역할을 했습니다.

하지만 제 역할이 끝났다는 판단에는 사실 아주 간단한 기준이 있습니다. 저는 지루해지기 시작합니다. 모든 것이 잘 돌아가는 것 같고, 좋은 결과가 나오고, 사람들이 행복해 보입니다. 제가 처음 왔을 때와 같은 큰 도전 과제가 없어지면, 그때가 아마 떠날 때라는 것을 알게 됩니다.

앨리슨 비어드: 자신이 관리하는 사업이 위기에 처했을지도 모른다고 느끼는 리더들에게 어떤 조언을 해주시겠습니까?

피터 쿠네오: '위기에 처했을지도 모른다'고 말씀하셨는데, 저는 그것이 거의 의문의 여지가 없다고 생각합니다.

앨리슨 비어드: 그렇다면 그렇게 생각한다면, 아마도 실제로 그런 상황인 거군요.

피터 쿠네오: 네, 아마 그럴 거라고 말하고 싶습니다. 그리고 다시 말하지만, 리더십, 훌륭한 리더십은 용기가 필요합니다. 자신과 타인에게 솔직해지는 용기, 변화를 만들고 타인을 불편하게 할 용기가 필요합니다. 대부분의 사람들에게 자신이 그것을 해낼 수 있는 사람인지 판단하라고 말하고 싶습니다. 당신이 그 일을 실제로 성공시킬 성격과 감정적 구성을 갖추고 있습니까? 솔직히 그렇지 않다면, 그렇게 할 수 있는 다른 사람을 데려오십시오.

그러면 당신은 여전히 회생의 공로를 인정받을 것입니다. 당신이 성공한 사람을 데려왔기 때문입니다. 어떤 경우에는 그런 선택지가 없을 수도 있습니다. 다른 직장을 찾을 때입니다. 하지만 인간은 미루고 싶어 합니다. 제 가장 큰 장점이자 가장 큰 단점은 성격상 너무 참을성이 없다는 것입니다. 하지만 회생을 위해서는 움직여야 합니다. 도움을 받아야 합니다.

그리고 당신이 전혀 모르는 분야에 관여하고 있는 상황이라면, 예를 들어 제가 만화나 영화에 대해 전혀 몰랐던 것처럼, 오늘날에는 AI가 그럴 수 있습니다. 모든 사람이 어떤 식으로든 AI에 관여하게 될 것입니다. AI를 이해하지 못한다면, 이해를 도와줄 사람을 구하십시오. 그렇게 어렵지 않습니다. 어렵지 않아요. 하지만 경쟁사가 이미 AI를 도입하고 있는데 당신이 그렇지 않다면, 문제가 있는 것입니다. 명백한 문제이지만, 도움을 구하는 것을 두려워하지 마십시오.

앨리슨 비어드: 리더십에 대한 HBR 다음 주 수요일, 하버드 비즈니스 리뷰에서 엄선한 또 다른 대화로 돌아오겠습니다. 이 에피소드가 도움이 되셨다면 친구나 동료와 공유해 주시고, Apple Podcasts, Spotify 또는 팟캐스트를 듣는 곳 어디에서든 팔로우해 주세요. 그곳에서 리뷰를 남겨주시면 감사하겠습니다.

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이 에피소드는 Mary Dooe와 저 Amanda Kersey가 제작했습니다. 리더십에 대하여팀에는 Maureen Hoch, Rob Eckhardt, Erica Truxler, Ramsey Khabbaz, Nicole Smith 및 Anne Bartholomew가 포함됩니다.