ما يلزم لتنفيذ عملية تحول ناجحة للشركة

أليسون بيرد: مرحبًا بكم HBR عن القيادة. أنا أليسون بيرد، المحررة التنفيذية في HBR. في هذا البرنامج، نشارك دراسات حالة ومحادثات مع أفضل خبراء الأعمال والإدارة في العالم، تم اختيارهم بعناية لمساعدتك على إطلاق أفضل ما في من حولك. نحن ننسق هذه التغذية بعناية من جميع أنحاء مجموعة HBR، بهدف مساعدتك على إطلاق مستواك التالي من القيادة.

أتمنى أن تستمتع بالحلقة.

مرحبًا بكم في HBR آيدياكاست من Harvard Business Review. أنا أليسون بيرد. عندما يعاني قسم أو خط إنتاج في شركة لبعض الوقت، قد يبدو من المستحيل تقريبًا إعادة الأمور إلى مسارها الصحيح. عندما تنخفض المبيعات وتكون الهوامش ضيقة، لا يوجد أموال للاستثمار في تسويق أفضل، أو مواهب جديدة، أو المزيد من البحث والتطوير.

لكن التحولات الكبيرة ممكنة، بشرط أن يكون لديك فريق على استعداد للعمل بجد، والإبداع، وتبني التغيير. خذ ذلك من ضيفنا اليوم. قد تعتقد أن الشركات التي ساعد في قيادتها، Bristol-Myers Squibb، Black & Decker، Marvel Entertainment، ليس لديها الكثير من القواسم المشتركة بخلاف كونها موجهة للمستهلك. لكن في كل منها، تمكن من تحويل الأعمال الضعيفة والمتخلفة إلى أعمال ناجحة.

إنه هنا لمشاركة ما تعلمه من هذه التجارب وشرح كيف يمكنك تطبيق تلك الدروس لتنفيذ تحولات ناجحة في مجالات نفوذك الخاصة.

بيتر كونيو هو الرئيس والمدير التنفيذي السابق لشركة Marvel، ومدير تنفيذي أول سابق في العديد من الشركات الأخرى، وحاليًا مدير رئيسي لشركة Cuneo & Company. بيتر، من الجيد التحدث معك اليوم.

بيتر كونيو: أليسون. من الرائع أن أكون هنا. شكرًا لك.

أليسون بيرد: لذا سنناقش وقتك في العديد من الصناعات المختلفة، لكن دعنا نبدأ بهذا. عندما ترى شركة أو خط إنتاج أو حتى مشروعًا يتعثر على مدى فترة من الزمن، ما هي خطوتك الأولى في محاولة تشخيص ما إذا كان يمكن إنقاذه وما إذا كان يستحق الإنقاذ؟

بيتر كونيو: حسنًا، لقد طُلب مني المشاركة في العديد من الشركات التي كانت تواجه مشاكل، وربما اخترت واحدة فقط من كل خمس لأن الأمر صعب. ما أحاول فعله هو العثور على أشخاص يعرفون الشركة من الداخل للتحدث معهم حول ما يحدث. ماذا يسمعون؟ لقد وجدت في تحولاتي في الواقع أن أهم شيء والشيء الذي كان خاطئًا، والذي أحب أن أقول إنه كان مفلسًا، حتى لو لم يكونوا مفلسين ماليًا، كان ما كان مفلسًا هو ثقافة الشركة.

نظام القيم كان، في بعض الحالات، خاطئًا بشكل صادم. ما كانت الشركة، ما كانت المنظمة، ما اعتقد الموظفون أنه مهم لتحقيقه، وما كان مهمًا حقًا. ولذا، أحاول دائمًا مهاجمة هذا السؤال الأول. الشيء الثاني، بالطبع، هو الأشياء التي يمكنك القيام بها بنفسك. هناك النظر إلى الصناعة، وهناك النظر إلى الفرص المتاحة للشركة داخل تلك الصناعة، أو حتى دورة حياة الصناعة بأكملها.

أنت تفترض دائمًا عندما تدخل في تحولات، أنك ستقوم بالكثير من التغيير. وأخبر الناس دائمًا الآن، "بغض النظر عن كمية المعلومات التي تحصل عليها وأنت خارج الشركة، عندما تدخل في تحول، إذا كنت تعلم أنه تحول، ستكتشف أنه دائمًا أسوأ مما كنت تعتقد. لذا كن مستعدًا للكثير من المفاجآت السلبية، حتى فوق تلك التي كنت تعرفها بالفعل قبل أن تدخل من الباب الأمامي."

أليسون بيرد: لكن في تقييمك، يجب أن ترى طريقًا للأمام بسبب المنتج أو الأشخاص أو موقع الشركة في السوق.

بيتر كونيو: بشكل عام، يمكنك رؤية ذلك، لكن في النهاية، الأمر كله يتعلق بالتنفيذ. الأمر كله يتعلق بالأشخاص. الأمر كله يتعلق بوجود موظفين، خاصة في المناصب الرئيسية، يمكنهم التعامل مع التحول. تجربتي هي أن معظم البشر يجدون صعوبة كبيرة في التواجد داخل تحول لأنه مخيف. أنت لا تعرف ما هو المستقبل. ويتطلب نوعًا معينًا من الأشخاص سيكون مرتاحًا مع تلك المخاطرة، عادةً لأنهم يرون ما يمكن أن تكون عليه المكافآت، خاصة ماليًا. لكن الأمر يتطلب شخصًا فريدًا برؤية فريدة للعالم ولنفسه للمشاركة فعليًا في تحول عن قصد. أعتقد أنك بحاجة إلى معرفة نفسك، وأن تكون مرتاحًا مع تلك البيئة.

أليسون بيرد: لذا يبدو أنك تقول إن الموظفين جزء كبير من تنفيذ التحول. لقد أدرت عودة للعديد من الأشياء بدءًا من منتجات العناية الشخصية في Clairol إلى الأجهزة الأمنية في Black & Decker، إلى الأقسام الدولية في Remington، إلى الأفلام في Marvel. هل هناك استراتيجيات عالمية تتبعها لجميع هذه الحالات، أم أن كل موقف يتطلب حله الخاص؟

بيتر كونيو: في البودكاست الخاص بي، أقدم شيئًا أسميه أساسيات القيادة الخارقة الـ 32، وهذه عبارات مختصرة عن القيادة، عن الفلسفة، السلوك، الغريزة، وما إلى ذلك، تعلمتها في مسيرتي المهنية. الكثير منها، يجب أن أقول، بالطريقة الصعبة. أحدها أقول فيه في الواقع لا تعتقد أبدًا أنك رأيت كل شيء من قبل لأن كل موقف مختلف إلى حد كبير. بالتأكيد، هناك أشياء معينة سترغب في القيام بها بشكل طبيعي. على سبيل المثال، في الأسبوع الأول في تحول جديد، كنت أطلب من جميع مرؤوسي المباشرين إعداد صفحة واحدة، إذا صح التعبير، حول ما يلي: ما الخطأ في الشركة، من ارتكب الأخطاء، وماذا سيفعلون في المستقبل إذا كانوا مكاني؟

والجزء المتعلق بمن كان المخطئ، أضفته تحديدًا لسبب لأنني أستطيع أن أعرف على الفور تقريبًا من هم الأشخاص الذين يستحقون البقاء ومن لن ينجح على المدى الطويل. لذا إذا جاء شخص، وهذا سيحدث، قائلاً، "هذه هي مشاكلنا، كان بإمكاني فعل هذا بشكل أفضل، وهنا أعتقد أننا يمكن أن نذهب حقًا،" كان هذا شخصًا كنت مهتمًا بالعمل معه.

إذا جاء شخص وقال، "كل المشاكل كانت من شخص آخر. مؤسستي، لم أرتكب أي أخطاء، إلخ،" اعتقدت إلى حد كبير أنهم لن يستمروا طويلاً. وهذا بشكل عام هو ما حدث. لذا على الفور، أنا، إذا صح التعبير، أصمم من سيكون في الفريق الرئيسي الذي سيدير هذا التحول والأماكن التي سأحتاج فيها إلى العثور على أشخاص آخرين من خارج الشركة.

عادة ما يكون مزيجًا من الاثنين. ستجد أشخاصًا داخل المنظمة جيدين بالفعل، ولأسباب تتعلق بالقيادة السيئة في الماضي، لم يُسمح لهم بالازدهار. وبمجرد السماح لهم بالازدهار، يظهرون حقًا ما لديهم. واحدة من أعظم المتع التي حظيت بها، في الواقع، لقد قمت بسبعة تحولات ناجحة، هي رؤية ذلك يحدث.

أليسون بيرد: وماذا عن الروافع المالية لإدارة الموارد بشكل أفضل مقابل الاستراتيجية - التوجه في اتجاه مختلف؟

بيتر كونيو: من الواضح، إذا كنت تقوم بتحول، فإن الأرقام وما إلى ذلك مهمة جدًا. وأحب دائمًا أن أكون قريبًا جدًا من الأرقام في البداية لأنك إذا كنت تدخل صناعة لا تعرفها حقًا، لا يمكنك أن تتظاهر لنفسك أنك خبير فوري.

عندما ذهبت إلى Marvel، لم تكن لدي أي فكرة عن كيفية صنع فيلم سينمائي. لم تكن لدي أي فكرة عن كيفية نشر كتاب هزلي، لذا كنت بحاجة لتعلم النقاط الرئيسية لتلك الأمور بأسرع ما يمكن. وفي الواقع، Marvel هي شركة مدرجة في بورصة نيويورك، ومن الواضح أنها عامة، والمدير المالي للشركة، عندما جئت، كان لديه شكوك حقيقية في أن الشركة يمكن أن تنجح. كنا قد خرجنا للتو من الإفلاس. سعر السهم كان منخفضًا جدًا، وغادر الشركة، وأصبحت المدير المالي بالإضافة إلى الرئيس التنفيذي. الآن، اليوم، بسبب قانون ساربينز-أوكسلي، لا يمكنك أبدًا الإفلات من هذا في شركة عامة، لكن في ذلك الوقت لعبت كلا الدورين لمدة عامين قبل أن أشعر حقًا أن التحول كان يسير على ما يرام. هذا أحد الأسباب التي جعلتني أتعلم فهم كيفية صنع الكتب الهزلية والأفلام السينمائية.

أليسون بيرد: بينما تفكر في اتجاهات استراتيجية جديدة تريد اتخاذها، قسم أو مجموعة دولية أو مؤسسة بأكملها، هل تنظر عن كثب إلى ما يفعله المنافسون الناجحون؟

بيتر كونيو: عندما أذهب إلى تحول، لدي فقط فكرة كلية غامضة عن ماهية القرارات الاستراتيجية أو الاتجاهات المستقبلية. مرة أخرى، أعلم أنني سأكتشف أشياء لا أعرفها من الخارج، وفي الواقع، قد أكون مفاجأً بشكل ممتع أو لا. ولذا لا أتشبث كثيرًا بما أعتقد أن رؤيتي قد تكون للشركة. أنا لا أدفع رؤيتي بقوة في البداية. أريد أن أتعلم لأتأكد أنني أعرف ما أتحدث عنه، وهذا يستغرق بعض الوقت. وفي كثير من الأحيان، تبنيت رؤية الآخرين.

هذا مثال آخر في Marvel. في Marvel، في الواقع، شخص آخر، رجل يدعى آفي آراد، كان قد بدأ حقًا النهج الاستراتيجي للفيلم السينمائي، إذا صح التعبير، لشخصيات الشركة. عندما حضرت في الشهر الأول من عملي، ذهبت إلى موقع تصوير X-Men 1. كان بالفعل قيد التصوير. كان أول فيلم أطلق Marvel منذ كل تلك السنوات على كل النجاح الذي حققته Marvel مع الفيلم والأعمال الأخرى. ولذا كنت في موقع التصوير بعد أسبوعين من العمل. أعترف بذلك. لم تكن لدي أي فكرة، ولم أكن على وشك إجراء تغييرات في السيناريو أو أي شيء آخر لأنني سأكون جوهر الغطرسة لأقول لنفسي، فجأة، أعرف كيف أصنع فيلمًا جيدًا.

دفع الأفلام في استوديو خاص بنا بدلاً من شركاء الاستوديو الكبار لم يكن أنا. إنه رجل يدعى ديفيد ميزل. وكان لديفيد رؤية، وكلما سمعت عنها أكثر ورأيت أكثر، زاد حماسي لرؤيته. ولذا، في النهاية، صنعنا التاريخ.

أليسون بيرد: وأنت تعمل مع هذا الفريق من الأشخاص الذين كانوا هناك ولديهم أفكار جيدة ومتحمسون لاحتمال التغيير والأشخاص الجدد الذين أحضرتهم للتفكير في الاتجاهات الاستراتيجية، هل تعتقد أن جهود التحول تحقق نجاحًا أكبر عندما يكون هناك اهتمام وثيق بالمنافسة وكيفية القيام بما يفعله المنافسون بشكل أفضل أو مختلف أو أكثر كفاءة؟ أم أن الأمر يتعلق حقًا بالتفكير خارج الصندوق نحو تلك الفرص من نوع المحيط الأزرق؟

بيتر كونيو: حسنًا، في الواقع يمكنك القيام بالأمرين معًا. أنت بالتأكيد تريد معرفة الكثير عن منافسيك. فهم سلوكهم، تريد فهم كيف يفكرون، تريد فهم ثقافاتهم أيضًا. لكن يمكنك القيام بذلك والاستفادة منه في نفس الوقت الذي تفكر فيه في أساليب جذرية للصناعة أو العمل. إنها ليست مسألة إما/أو في هذه الحالة. وأعتقد أن كلاهما مهم للغاية. إنهما مطلوبان في الواقع لتحقيق التحول. كنت عادةً في مهام التحول الخاصة بي أعمل لمدة ثلاث سنوات.

أليسون بيرد: ثلاث سنوات هي فترة تحول سريعة حقًا. إذن كيف تمكنت من القيام بذلك بهذه السرعة، بالنظر إلى العقبات التي أوضحتها؟ المقاومة الطبيعية للتغيير، على سبيل المثال.

بيتر كونيو: أحد الأشياء التي أعتقد أن العديد من القادة الضعفاء يسيئون فهمها هو قيمة التواصل. الآن، يمكننا أن نقول، "أوه، بالطبع التواصل مهم، صحيح." سيقول الجميع ذلك، لكن جودة التواصل هي ما يهم حقًا. إنها الجودة. إنها عدد المرات التي تتواصل فيها. إنها مدى اتساق تواصلك. إنها أيضًا التواصل مع مجموعات كبيرة.

إذا كان لديك عمل متعدد الجنسيات، فسيتعين عليك القيام ببعض من ذلك بالتأكيد. لكن الأمر يتعلق أيضًا بالتجول في الممرات، والتحدث مع الناس حول... كيف يسير يومهم والتحدث معهم عن العمل. وصدقني، أي شيء تقوله لذلك الفرد الواحد سينتشر في جميع أنحاء الشركة في غضون ساعة.

يجب أن تكون متسقًا، ومستعدًا للتحدث. يفضل الناس سماع الأخبار السيئة على عدم سماع أي أخبار. هذه هي الطبيعة البشرية، صدق أو لا تصدق. هذا ما وجدته. كان لدي العديد من الطرق المختلفة التي أحب التواصل من خلالها، وقد تضحك، لكن إحداها كانت حفلات البيتزا. لذا كنت أقيم كل أسبوع...

أليسون بيرد: أنا أحب البيتزا. لن أضحك على ذلك.

بيتر كونيو: كل أسبوع أو كل أسبوعين، كنت أقيم غداء بيتزا ربما لـ 12 شخصًا من الشركة، وكانوا من جميع المستويات وفي جميع المجالات الوظيفية. ومن الأشياء المثيرة للاهتمام التي وجدتها في كثير من الأحيان أنه على الرغم من أنهم في نفس المبنى، وربما حتى في نفس الطابق، عندما كنا ندور حول الغرفة نقدم أنفسنا، فإن الكثير من الناس لم يعرفوا الآخرين في الغرفة، مما أخبرني بشيء عن الثقافة مرة أخرى على الفور.

وهذا أعطاني الفرصة للتحدث عن العمل، بالطبع، لأكون متفائلاً، ويجب أن تكون دائمًا كذلك. في التحولات، يجب أن تكون لغة جسدك متفائلة، وما تقوله يجب أن يكون متفائلاً، وهكذا. ولا مجال لليأس علنًا أبدًا. إذا كانت الأمور لا تسير على ما يرام، يمكنك العودة إلى المنزل والصراخ في وسادة. هذا جيد. لن أقول إنني لم أفعل ذلك، لكنك على المسرح. أنت حرفيًا على المسرح. وحتى في حالة الأخبار السيئة، يجب أن تظهر صورة إيجابية وتفاؤلًا، وأن تفعل ذلك... إحدى الطرق التي تفعل بها ذلك. بالطبع، من خلال التواصل الفعال.

أليسون بيرد: هل من الممكن لقائد حالي لفريق أو خط إنتاج أو عمل ضعيف الأداء أن ينفذ تحولًا أيضًا، أم أن الأمر يتطلب شخصًا من الخارج؟

بيتر كونيو: أعتقد أن ذلك يعتمد على نوع التحول المطلوب. إذا كنت تتحدث عن تحولات جذرية، أعتقد أنه من الصعب جدًا على القيادة الحالية تحقيقها لأنهم مرتبطون بالماضي. والتحولات الجذرية، كل تحولاتي كانت جذرية، يمكنني القول. أعتقد أنه سيتعين عليك الحصول على فريق قيادة مختلف.

أحد التحولات التي قمت بها، أفكر دائمًا في هذا، جئت، وعادةً، الأشخاص الذين أستبدلهم لم يعودوا مع الشركة. إنهم ليسوا موجودين جسديًا. لكن في هذه الحالة بالذات، كان الفرد لا يزال هناك، وكان في الواقع لطيفًا جدًا. كان مع الشركة لمدة 30 عامًا، وكان الرئيس التنفيذي لمدة 15 عامًا تقريبًا. وقت طويل. وقال لي، "بيتر، أنا سعيد بوجودك هنا." وبالطبع، كنت أفكر، لا توجد طريقة أنه سعيد بوجودي هنا.

وقال، "ستجري التغييرات التي لم أستطع." وقال، "لم أستطع طرد أصدقائي." لقد أصبح كل شيء عائلة بالنسبة له مع كل الوقت الذي قضاه هناك، ولم يستطع اتخاذ الإجراءات الصعبة التي كان يعلم أنه يجب عليه اتخاذها لأن التغيير دائمًا يزعج البشر. حتى، كما يُقال، التغيير الجيد.

أليسون بيرد: وعندما تشرف على تغيير مؤلم مثل هذا، فإنك تحول الموارد من منطقة إلى أخرى، وربما تسرح الناس، وتخفض التكاليف، كيف تحصل على التأييد؟ كيف تبقي الناس يشعرون بالإيجابية؟

بيتر كونيو: لذلك أحب أن أخبرك، أنا رائع جدًا، وأدخل من الباب، وبعد أسبوعين، كل موظف في شركة متعددة الجنسيات على متن السفينة. بالطبع، هذا سخيف. سيكون لديك أشخاص يتحدونك، ولا يؤمنون برؤيتك، على سبيل المثال، أو لن يؤمنوا بكل التغييرات التي تجريها. وهذا جيد.

عادةً، أعطي الناس وقتًا، لكن بعد بضعة أشهر، إذا لم يتمكنوا من القيام بالرحلة معي، بصراحة، يجب أن يرحلوا لأنهم يصبحون سرطانات في المؤسسة. ويجب أن يكون للمؤسسة هدف واحد، هدف واحد، إذا صح التعبير، في الاعتبار.

لذلك هناك أوقات يجب أن تكون فيها قاسيًا جدًا جدًا، ولا يمكنك أن تخاف من فعل ذلك. معظم البشر لا يطمحون إلى القيادة ببساطة لأنهم يعرفون أنهم سيضطرون إلى اتخاذ قرارات وتغييرات صعبة، وسيكونون غير محبوبين، وهم فقط لا يريدون أبدًا أن يكونوا في موقف غير محبوب لإيذاء الآخرين. وهذا جيد. كثيرًا ما أقول إنني أعتقد أنني الشخص الشاذ. الأشخاص مثلي هم الشواذ. لا أقول... لا أعني أننا غير حساسين. أعتقد أننا في الواقع حساسون جدًا، لكننا قادرون، لأي سبب كان، على المضي قدمًا وإجراء تلك التغييرات والإيمان بها وإعطاء الناس الأمل.

إنه في الواقع أفضل للمؤسسة. الجميع قلقون عندما تدخل من الباب، "هل سأفقد وظيفتي؟" وهذا مناسب. من الأفضل إجراء تلك التغييرات بسرعة ثم تكون قادرًا على قول للمؤسسة، في اتصالاتك، لن يكون هناك المزيد من التغييرات في الموظفين لأنه عندها يمكنهم حقًا البدء في التفكير، "حسنًا، هل أنا معك الآن بعد أن أعرف أن لدي وظيفة؟" القادة الجيدون، أعتقد، ممتازون في الشعور بغرائز السلوك البشري، الطبيعة البشرية، والقدرة على التعامل معها وأحيانًا حتى استخدامها. لكنه مهم جدًا. يجب أن تصل بالشركة إلى نقطة حيث سيجدف الجميع القارب في انسجام.

أليسون بيرد: إذن من الواضح أنك معروف جدًا بتحول مارفل، وأود التحدث عن قرار كبير ساعد في تمهيد الطريق لذلك. أنت، مع مجلس إدارة مارفل، وافقت على إعطاء الضوء الأخضر لروبرت داوني جونيور للعب دور آيرون مان في وقت لم يكن فيه تصوره العام في أفضل حالاته. لماذا كانت هذه الخطوة مهمة جدًا؟ كيف عرفت أن هذا هو الشيء الصحيح الذي يجب فعله؟

بيتر كونيو: لذلك ذكرت بدء استوديوهات مارفل، و... أنا الآن نائب رئيس مجلس الإدارة. كان لدينا، بالمناسبة، مجلس إدارة قوي جدًا في مارفل. وهذا شيء، مرة أخرى، أنت في شركة عامة أو تحول خاص، تريد التأكد من أن لديك مجلس إدارة رائع. يستحق أعضاء مجلس الإدارة هناك الكثير من الفضل في النجاح لأنهم كانوا مؤمنين بالتغيير الجذري، وكانوا قادرين على رؤيته ودعمه. معظم مجالس الإدارة، لا يريدون فعل أي شيء جذري.

وهكذا بدأنا استوديوهات مارفل، وأول فيلم كنا سنصنعه هو آيرون مان 1. وسيكون هذا مهمًا جدًا لأننا اقترضنا 525 مليون دولار لبدء هذا الاستوديو. وهذا الفيلم الأول من الواضح أنه يحتاج إلى أن يكون ناجحًا. وبالطبع، القرار الكبير من سيلعب الشخصية الرئيسية؟ توني ستارك.

وكنا نعقد اجتماعًا لمجلس الإدارة في نيويورك، وجاء الأشخاص الذين يديرون استوديوهات مارفل، وقالوا، "حسنًا، لدينا شخص نريد حقًا اختياره. لقد عملنا معه كثيرًا، ونعتقد أنه مثاليًا أفضل ممثل ذكر في هوليوود. نريد اختيار روبرت داوني جونيور."

وكان هناك صمت في الغرفة لأن صورته في بطاقة الاعتقال كانت في كل مكان قبل شهرين أو ثلاثة أشهر. وكان روبرت بوضوح لديه بعض المشاكل الشخصية، هذا مؤكد. وهكذا، ولفضل الأشخاص الذين يديرون استوديوهات مارفل، فقد جعلوه يختبر الشاشة، وقالوا، "عرفنا أنكم ستردون بهذه الطريقة،" قال لمجلس الإدارة. "وهذا مفهوم. لكننا نريد أن نريكم اختبار الشاشة الخاص به."

لذا كان اختبار الشاشة هو أول، أعتقد، ثماني أو عشر دقائق من الفيلم الفعلي. إنه في هامفي مع سائقة جيش أنثى. إنه يدخن سيجارة. إنه يشرب كوكتيلًا في المقعد الخلفي وكأن شيئًا لا يحدث. وبالطبع، يتعرضون للضرب، وهكذا يحصل على قلب جديد، ويتم أسره وما إلى ذلك. لكن الدقائق الثماني الأولى هي فقط داخل المركبة، وهو على النص لأول ثلاث أو أربع دقائق.

ثم روبرت، كما لا يستطيع أحد سوى روبرت أن يفعل، يجب أن أقول، بالنظر إلى الوراء، ينحرف، ويصبح توني ستارك أمامنا مباشرة.

صدر هذا الفيلم في عام 2007. نحن الآن بعد 17 عامًا، أصبحت ثقافة مارفل، وقد بدأتها، لكن الكثير من الأشخاص الآخرين قفزوا على متن السفينة، سنغير قواعد اللعبة. لن نصنع أفلامًا بالطريقة التي يصنعها بها الآخرون. لن نصنع كتبًا هزلية بالطريقة التي يصنعها بها الآخرون. كانت هذه هي الثقافة. إذا كنت تريد تلخيصها في سطر واحد، غير قواعد اللعبة. وكان هذا مثالًا جيدًا على تغيير قواعد اللعبة، اختيار روبرت وكان رائعًا في الفيلم.

أليسون بيرد: على مدار حياتك المهنية، لماذا تعتقد أنك انجذبت نحو هذه التحديات/الفرص، خاصة عندما كانت الشركات على وشك الإفلاس أو في حالة إفلاس مثل ريمنجتون أو مارفل عندما تعلم أنه سيتعين عليك إجراء تغييرات صعبة حقًا؟ لماذا كل هذا جذاب؟

بيتر كونيو: هذا سؤال رائع، طرحته على نفسي عدة مرات على مر السنين. أعتقد أنه يبدأ بكيفية تربيتي. ثلاثة من أجدادي الأربعة كانوا مهاجرين، لذا كانوا مجازفين بمعنى ما.

لم نعد نفكر في الأمر بعد الآن، لكن في أواخر القرن التاسع عشر، مغادرة بلدك والمجيء إلى بلد مختلف تمامًا، خاصة عندما لا تتحدث اللغة، وهو ما كان صحيحًا في بعض الحالات، ليس كل أجدادي، لكن في بعض الحالات، وبناء حياة لنفسك يتطلب الكثير من الشجاعة ويتطلب استعدادًا لتحمل التغيير.

وأمي وأبي كانا، أعتقد، لأنهما نسل أجدادي، متشابهين جدًا. بسرعة، كان والدي هو الكشاف المثالي للعام في سن 13 في مانهاتن؛ كان ضابطًا في البحرية في الحرب العالمية الثانية في جنوب المحيط الهادئ وتم أيضًا سحبه... استدعاؤه من الاحتياط ليكون ضابطًا على حاملة طائرات في الحرب الكورية.

كان أيضًا ملازمًا في إدارة إطفاء مدينة نيويورك، يركض داخل المباني، ويحارب الحرائق في بعض أسوأ الأحياء في نيويورك. لذا كان والدي رجل عمل. لم يستطع تحمل وظيفة مكتبية لفترة طويلة. كان بحاجة للخروج إلى الميدان. وكانت والدتي مماثلة. كانت والدتي مسعفة طبية لمدة 30 عامًا. وهكذا نشأت ولدي هذه النماذج للحياة. لذلك لم أكن خائفًا أبدًا من المجهول. في الواقع، بطريقة مضحكة، كنت أنجذب إليه. كنت أقول للناس إن لدي جين المغامرة.

ثم تطوعت للذهاب إلى فيتنام. قمت بجولتين كضابط بحرية في فيتنام، مغامرة أخرى. كنت ساذجًا جدًا. لن أسميها مغامرة بعد الآن. لكن ذلك بدأ مسيرتي القيادية... نمطًا من القيادة لأن الجيش يمنح الضباط الصغار قدرًا هائلًا من المسؤولية خلال أوقات الحرب.

لذا كان علي التعايش مع ذلك والتعامل معه. لقد استمتعت به بالفعل. وهذه هي البداية. ثم، بالطبع، عندما خرجت من البحرية، ذهبت إلى كلية هارفارد للأعمال.

في الواقع، لم تكن لدي أي فكرة أنني سأكون جيدًا في عمليات التحول، ولا أي فكرة على الإطلاق. لم أفكر أبدًا في عمليات التحول. كنت أعمل في مهنة مالية مهنية كبيرة في الشركات، وفي أحد الأيام، كنت في قسم في المنتجات الاستهلاكية. قال لي مديري: "أنت تتولى القسم الدولي." قلت: "ماذا؟ نعم، سنصعد على متن طائرة. سنطير إلى لندن إلى المقر الرئيسي غدًا."

لذا ألقيت في أول عملية تحول لي، ولم أتحرك. بقيت في نيويورك، لكنني كنت كثيرًا في أوروبا. وفي الأشهر الستة الأولى، كنت مكتئبًا جدًا. لم أكن أعتقد حقًا: "ماذا أعرف عن عمليات التحول؟" ثم بدأنا نحصل على نتائج، ثم حصلنا على نتائج جيدة حقًا. ثم بدأت أفكر: "لماذا؟ لماذا نحن ناجحون؟"

وأدركت أنها القيادة، ليس فقط قيادتي، ولكن أشخاص آخرين وجدتهم أو اكتشفتهم في المنظمة أو أحضرتهم إلى المنظمة. ثم انطلقت. ثم رأت الشركة التي كنت معها ما فعلته بعد عامين وقالت: "حسنًا، إليك عملية تحول أكبر." وكان لدينا نجاح كبير هناك أيضًا. ثم أصبحت مدمنًا. في الواقع، يجب أن أقول، أصبحت مدمنًا على القيام بعمليات التحول. أعتقد أنني لا أزال كذلك اليوم.

الحقيقة هي أنني حصلت على الكثير من المساعدة، وارتكبت بعض الأخطاء، وهناك ضغط. لا يمكن لأحد... أن يخبرك أنني قمت بعملية تحول ناجحة. سيقول لك إذا كان صادقًا، أنه لم يكن هناك الكثير من الضغط لأن هناك ضغطًا. خاصة بالنسبة لي في الأشهر الستة الأولى عندما كنت لا أزال أقوم بتغييرات في وضع التعلم وما إلى ذلك. وإذا كانت زوجتي هنا، ستخبرك أنه في معظمها، كانت هناك أوقات عدت فيها إلى المنزل في الأشهر الستة الأولى وقلت: "أعتقد أنني ارتكبت خطأ مهنيًا كبيرًا." لم يكن الأمر فوريًا. وفي بعض الحالات، إذا كان هناك أي شيء، كانت الأمور أسوأ لفترة من الوقت. لذلك هناك ذلك أيضًا. سبب آخر لعدم توصيتي بعمليات التحول للجميع.

أليسون بيرد: إذن دعنا نتحدث عن الوقت الذي تشعر فيه أن مهمتك قد أنجزت وحان وقت الانتقال. أعلم أنك بعت شركتين. ريمينغتون لشركة استحواذ برافعة مالية. مارفل لديزني في عام 2009. كيف تتخذ هذه القرارات؟ متى تعرف أنه حان وقت الابتعاد؟

بيتر كونيو: حسنًا، كما قلت، معظم الوقت، أكون في الوظيفة لمدة ثلاث سنوات. في مارفل، كانت أقرب إلى أربع سنوات كرئيس تنفيذي، ولم أتخذ قرار بيع الشركة بعد ست سنوات. كان ذلك بوضوح قرارًا من مجلس الإدارة. أيضًا، مالكو ريمينغتون، عندما بعنا الشركة، كان ذلك... بالتأكيد، كانوا جزءًا كبيرًا من ذلك.

لكن فيما يتعلق بانتهاء دوري، في الواقع، هناك اختبار بسيط جدًا. أبدأ بالشعور بالملل. تبدو الأمور تسير بشكل جيد. نحصل على نتائج جيدة. يبدو الناس سعداء. لا توجد التحديات الكبيرة التي كانت موجودة عندما أتيت أول مرة، وعندها أعرف أنه ربما حان وقت الانتقال.

أليسون بيرد: ما هي نصيحتك للقادة هناك الذين يشعرون أن الشركات التي يديرونها قد تكون في ورطة؟

بيتر كونيو: حسنًا، عندما تقول قد تكون في ورطة، أعتقد أنها نادرًا ما تكون سؤالًا.

أليسون بيرد: لذا إذا كنت تعتقد أنها قد تكون، فمن المحتمل أنها كذلك.

بيتر كونيو: نعم، من المحتمل، أود أن أقول. وهكذا، مرة أخرى، القيادة، القيادة العظيمة تتطلب شجاعة. تتطلب أن تكون صادقًا مع نفسك ومع الآخرين والشجاعة لإجراء التغيير وإزعاج الآخرين. سأقول لمعظم الناس أن يحددوا ما إذا كنت الشخص الذي يمكنه القيام بذلك. هل لديك الشخصية، التكوين العاطفي، لتحقيق ذلك بالفعل؟ لأنك إذا كنت صادقًا ولست كذلك، فاحصل على شخص آخر سيفعل ذلك.

وستظل تحصل على الفضل في عملية التحول لأنك أحضرت الشخص الذي كان ناجحًا. في بعض الحالات، ربما لا يكون لديك هذا الخيار. حان الوقت للبحث عن وظيفة أخرى. لكن البشر يريدون المماطلة. أكبر إيجابياتي وأكبر سلبياتي هو أنني غير صبور جدًا كشخصية. لكن بالنسبة لعمليات التحول، عليك أن تتحرك... عليك أن تتحرك. عليك الحصول على المساعدة.

وإذا كنت في موقف تشارك فيه في مجال لا تعرف عنه شيئًا، مثلما لم أكن أعرف شيئًا عن القصص المصورة أو الأفلام، لكن ربما يمكن أن يكون اليوم – الذكاء الاصطناعي. الجميع سينخرطون في الذكاء الاصطناعي بطريقة ما. إذا كنت لا تفهم الذكاء الاصطناعي، احصل على شخص لمساعدتك على فهمه. وهذا ليس صعبًا. ليس صعبًا. لكن إذا كان منافسوك قد دخلوا بالفعل في الذكاء الاصطناعي وأنت لم تفعل، فلديك مشكلة. وهي مشكلة واضحة، لكن لا تخف من طلب المساعدة.

أليسون بيرد: HBR عن القيادة سأعود يوم الأربعاء القادم مع محادثة أخرى مختارة بعناية من مجلة هارفارد بزنس ريفيو. إذا ساعدتك هذه الحلقة، فيرجى مشاركتها مع أصدقائك وزملائك، ومتابعة البرنامج على Apple Podcasts أو Spotify أو أي مكان تستمع فيه إلى البودكاست. وأثناء وجودك هناك، فكر في ترك مراجعة لنا.

عندما تكون جاهزاً لمزيد من البودكاست والمقالات ودراسات الحالة والكتب ومقاطع الفيديو مع أفضل خبراء الأعمال والإدارة في العالم، يمكنك العثور على كل ذلك على HBR.org.

هذه الحلقة من إنتاج ماري دو وأنا أماندا كيرسي. في القيادةيضم فريق العمل مورين هوش، وروب إيكهاردت، وإريكا تروكسلر، ورمزي خباز، ونيكول سميث، وآن بارثولوميو.