Что нужно для успешного преобразования компании

ЭЛИСОН БЕРД: Добро пожаловать в HBR О лидерстве.

Надеюсь, вам понравится этот эпизод.

Добро пожаловать в ХБР IdeaCast из Harvard Business Review.

Но большие перемены возможны, если у вас есть команда, готовая усердно работать, проявлять творческий подход и принимать перемены.

Он здесь, чтобы поделиться тем, что он узнал из этого опыта, и объяснить, как вы можете применить эти уроки для успешных преобразований в своих сферах влияния.

Питер Кунео — бывший президент и генеральный директор Marvel, бывший топ-менеджер нескольких других компаний, а в настоящее время главный менеджер Cuneo & Company.

ПИТЕР КУНЕО: Элисон.

ЭЛИСОН БЕРД: Итак, мы собираемся обсудить ваше время работы в самых разных отраслях, но давайте начнем с этого.

ПИТЕР КУНЕО: Меня просили принять участие во многих компаниях, у которых были проблемы, и я, вероятно, выбрал только одну из пяти, потому что это сложно.

Система ценностей в некоторых случаях была шокирующе неправильной.

Вы всегда предполагаете, что когда вы собираетесь измениться, вы собираетесь внести много изменений.

ЭЛИСОН БЕРД: Но в своей оценке вы должны видеть путь вперед из-за продукта, людей или положения компании на рынке.

ПИТЕР КУНЕО: В общих чертах вы это понимаете, но, в конце концов, все дело в исполнении.

ЭЛИСОН БЕРД: Похоже, вы говорите, что персонал играет важную роль в преобразовании.

ПИТЕР КУНЕО: В своем подкасте я показываю то, что я называю «32 основы супергеройского лидерства», и это остроты о лидерстве, о философии, поведении, инстинктах и ​​т. д., которым я научился за свою карьеру.

А вопрос о том, кто виноват, я вставил специально не просто так, потому что практически сразу мог сказать, кто вратарь, а кто не сработает в долгосрочной перспективе.

Если кто-то приходил и говорил: "Все проблемы были в ком-то другом. Моя организация, я не допустил никаких ошибок и т. д.", я почти думал, что они не продержатся долго.

Обычно это сочетание того и другого.

ЭЛИСОН БЕРД: А как насчет тех, кто покидает финансовые учреждения, лучше управляя ресурсами, чем стратегическими, и двигаясь в другом направлении?

ПИТЕР КУНЕО: Очевидно, что если вы делаете переворот, то, каковы цифры и так далее, очень важно.

Когда я пришел в Marvel, я понятия не имел, как снимать кино.

ЭЛИСОН БЕРД: Когда вы обдумываете новые стратегические направления, которые вы хотите развивать, будь то подразделение, международная группа или целая организация, вы внимательно присматриваетесь к тому, что делают успешные конкуренты?

ПИТЕР КУНЕО: Когда я собираюсь изменить ситуацию, у меня есть лишь смутное макропредставление о том, какими могут быть стратегические решения или будущие направления.

Вот еще один пример в Marvel.

Продвигать фильмы в собственной студии, а не с участием крупных студийных партнеров — это не я.

ЭЛИСОН БЕРД: И когда вы работаете с этой командой людей, которые были там, у которых есть хорошие идеи и воодушевлены перспективой перемен и новыми людьми, которых вы привлекли для размышлений о стратегических направлениях, считаете ли вы, что усилия по изменению ситуации имеют больший успех, когда уделяется как бы пристальное внимание конкуренции и тому, как делать то, что конкуренты делают лучше, по-другому или более эффективно?

ПИТЕР КУНЕО: На самом деле вы можете сделать и то, и другое.

ЭЛИСОН БЕРД: Три года — это действительно быстрый срок.

ПИТЕР КУНЕО: Я думаю, что одна из вещей, которую многие бедные лидеры неправильно понимают, — это ценность коммуникаций.

Если у вас транснациональный бизнес, вам наверняка придется что-то из этого сделать.

Вы должны быть последовательными и готовыми говорить.

ЭЛИСОН БЕРД: Я люблю пиццу.

ПИТЕР КУНЕО: Каждую неделю или раз в две недели я обедал пиццей примерно для 12 человек из компании, и они были на всех уровнях и во всех функциональных областях.

И это дало мне возможность говорить о бизнесе, конечно, быть оптимистом, а им всегда нужно быть.

ЭЛИСОН БЕРД: Возможно ли, чтобы нынешний руководитель неэффективной команды, продуктовой линейки или бизнеса тоже осуществил переворот, или для этого потребуется посторонний человек?

ПИТЕР КУНЕО: Я думаю, это зависит от того, какой поворот требуется.

Один из изменений, которые я сделал, я всегда думал об этом, я пришел, и обычно люди, которых я заменяю, больше не работают в компании.

И он сказал: «Вы внесете изменения, которые я не смог».

ЭЛИСОН БЕРД: И когда вы наблюдаете за такими болезненными изменениями, вы перемещаете ресурсы из одной области в другую, возможно, вы увольняете людей, вы сокращаете расходы, как вы получаете поддержку?

ПИТЕР КУНЕО: Я хотел бы вам сказать, я такой замечательный, я вхожу в дверь, и две недели спустя все сотрудники транснациональной компании оказываются на борту.

Обычно я даю людям время, но через пару месяцев, если они не смогут поехать со мной, честно говоря, им придется уйти, потому что они станут раковой опухолью в организации.

Так что бывают моменты, когда нужно быть очень, очень жестким, и вы не можете этого бояться.

На самом деле это лучше для организации.

ЭЛИСОН БЕРД: Итак, вы, очевидно, наиболее известны благодаря переменам в Marvel, и я бы хотела поговорить об одном важном решении, которое помогло проложить путь к этому.

ПИТЕР КУНЕО: Итак, я упомянул о создании Marvel Studios, и… теперь я заместитель председателя правления.

Итак, мы основали Marvel Studios, и первый фильм, который мы собирались сделать, — это «Железный человек 1». И это будет очень важно, потому что мы заняли 525 миллионов долларов, чтобы открыть эту студию.

И у нас проходит заседание совета директоров в Нью-Йорке, и приходят люди, управляющие Marvel Studios, и говорят: "Ну, у нас есть кое-кто, кого мы действительно хотим взять на роль. Мы много с ним работали и думаем, что в идеале он лучший актер-мужчина в Голливуде. Мы хотим взять на роль Роберта Дауни-младшего".

И в комнате царит тишина, поскольку два или три месяца назад его фотография была повсюду.

Итак, кинопробы были первыми, я думаю, восемью или десятью минутами настоящего фильма.

А затем Роберт, как может сделать только Роберт, я должен сказать, оглядываясь назад, уходит и становится Тони Старком прямо перед нами.

Этот фильм вышел в 2007 году. Итак, прошло 17 лет, культура Marvel стала, и я начал ее, но многие другие люди присоединились к нам, мы собираемся изменить правила игры.

ЭЛИСОН БЕРД: Как вы думаете, почему на протяжении всей вашей карьеры вы тяготели к этим вызовам/возможностям, особенно когда компании были на грани банкротства или находились в банкротстве, как Remington или Marvel, когда вы знали, что вам придется вносить действительно трудные изменения?

ПИТЕР КУНЕО: Это отличный вопрос, который я задавал себе много раз на протяжении многих лет.

Мы больше об этом не думаем, но еще в конце 19-го века, чтобы покинуть свою страну и приехать в совершенно другую страну, особенно если ты не говорил на ее языке, что было верно в некоторых случаях, не для всех моих бабушек и дедушек, но в некоторых случаях, и начать жить самостоятельно, требуется много мужества и готовность мириться с переменами.

И моя мать и мой отец, я думаю, потому что они дети моих бабушки и дедушки, были очень похожи.

Он также был лейтенантом пожарной охраны Нью-Йорка, забегал в здания и тусил пожары в некоторых из самых худших районов Нью-Йорка.

А потом я вызвался поехать во Вьетнам.

И мне пришлось с этим справиться и жить.

На самом деле я понятия не имел, что буду хорош в поворотах, и вообще понятия не имел.

Итак, меня бросили в мой первый поворот, и я не сдвинулся с места.

И я понял, что это было лидерство, не только мое, но и других людей, которых я нашел или обнаружил в организации или привел в организацию.

Реальность такова, что мне очень помогли, я допустил несколько ошибок, и это стресс.

ЭЛИСОН БЕРД: Итак, давайте поговорим о том, когда вы чувствуете, что ваша миссия выполнена и пора двигаться дальше.

ПИТЕР КУНЕО: Ну, как я уже сказал, большую часть времени я работаю на этой должности три года.

Но пока я закончил, на самом деле есть очень простой тест.

ЭЛИСОН БЕРД: Что бы вы посоветовали лидерам, которые чувствуют, что компании, которыми они управляют, могут оказаться в беде?

ПИТЕР КУНЕО: Ну, когда вы говорите, что у вас могут быть проблемы, я думаю, что это редко задается вопросом.

ЭЛИСОН БЕРД: Итак, если вы думаете, что это возможно, то, скорее всего, так и есть.

ПИТЕР КУНЕО: Да, я бы сказал, возможно.

И вы все равно получите признание за этот поворот, потому что вы привели человека, который добился успеха.

И если вы находитесь в ситуации, когда вы вовлечены в область, о которой просто ничего не знаете, как я ничего не знал о комиксах или фильмах, но, возможно, это может быть сегодня — ИИ.

ЭЛИСОН БЕРД: HBR О лидерстве вернется в следующую среду с еще одним тщательно подобранным разговором из Harvard Business Review.

Когда вы будете готовы к новым подкастам, статьям, тематическим исследованиям, книгам и видео с лучшими мировыми экспертами в области бизнеса и менеджмента, найдите все это на HBR.org.

Продюсерами этого эпизода выступили Мэри Ду и я, Аманда Керси. О лидерствеВ команду входят Морин Хох, Роб Экхардт, Эрика Трукслер, Рэмси Хаббаз, Николь Смит и Энн Бартоломью.