目的とパフォーマンスの間のミッシングリンク

ビジネスリーダーは企業の目的を利用する は、企業の戦略的方向性を定め、従業員の集団的努力に、単に株主価値を高める以上の意味を吹き込むものである。例えば、エネルギー、廃棄物、水管理の世界的な大手サービス・プロバイダーであるヴェオリアは、「生態系の変革、それが私たちの目的です」と宣言しており、工具メーカーのスタンレー・ブラック・アンド・デッカーは、「世界をつくる人々のために」と宣言している。このような目的声明は、企業の成長の方向性を導き、従業員のコミットメントを鼓舞することを目的としている。しかし、組織のリーダーシップ・チームが企業目的を明確にし、それを組織の目標や活動に組み込もうとすると、マネジャーの役割は複雑になりがちだ。

業務目標を目的主導型の目標に整合させることや、組織のさまざまなレベルに企業の目的を組み込むことについては、これまでにも多くのことが書かれてきた。しかし、全体的な願望を日々の業務に反映させなければならないのは、最終的には組織の様々な階層にいるチームリーダーであり、多くの場合、変革の大使であると同時に、従来の企業の要求を実施する役目の両方を担っている。チームリーダーは、上級管理職の目的志向のビジョンや事業戦略を実行する一方で、従業員の現実的な懸念に対処し、運営上の目標を達成する任務を担っているため、目先の業績評価指標と長期的な目的主導型イニシアチブの間の緊張関係を解決する重要な仲介役として機能することができる。

チームリーダーがこの難題をどのように乗り越えているのかをよりよく理解するために、私たちは、企業の目的主導型の目標をどのように伝え、その達成に向けてチームメンバーをどのように巻き込んでいるのかについて調査を行いました。ここでは 目的対話 とは、リーダーがチームと企業の目的について定期的、計画的に話し合うことを指す。このような話し合いを行い、チームの各メンバーと良好な関係を保ち、各メンバーに自主性を与えて仕事を遂行させるリーダーは、チームや役割、責任に対する従業員一人ひとりのコミットメントを大幅に高めることができる。会社の目的主導の戦略的方向性を描き、従業員をその方向性に引き込もうと努力するリーダーにとって、従業員のコミットメントは成功の大きな決め手となり得る。

目的対話の力

企業目的に関するチームの対話と従業員のコミットメントとの関連は深遠であるが、学術的な文献においても経営実務においても過小評価されがちである。コーン・フェリー・インスティチュートのデータを使用、 私たちの研究 誌上 長期計画 には469社、57,000人の従業員が含まれていた。