Недостающее звено между целью и производительностью

Лидеры бизнеса используют корпоративную цель определить стратегическое направление развития компании и наполнить коллективные усилия ее сотрудников смыслом, выходящим за рамки простого увеличения акционерной стоимости. Например, компания Veolia, крупный глобальный поставщик услуг в области управления энергией, отходами и водными ресурсами, заявляет, что "экологические преобразования - вот наша цель", а производитель инструментов Stanley Black & Decker декларирует, что она "для тех, кто творит мир". Подобные заявления о целях призваны определить направление развития компании и вдохновить ее сотрудников. Однако, когда руководство организации формулирует корпоративную цель и стремится включить ее в цели и деятельность организации, это, как правило, усложняет роль менеджеров.

Многое написано о согласовании операционных целей с целевыми задачами и о внедрении корпоративной цели на различных уровнях организации. Тем не менее, в конечном итоге именно руководители групп на разных уровнях организации должны воплощать целостные устремления в повседневной деятельности, часто выступая в роли посланников перемен и исполнителей традиционных корпоративных требований. Поскольку на них возложена задача реализовывать целеустремленные видения и бизнес-стратегии высшего руководства, одновременно решая практические проблемы сотрудников и выполняя операционные задачи, руководители групп могут выступать в роли важнейших посредников, отвечающих за разрешение противоречий между сиюминутными показателями эффективности и долгосрочными целеустремленными инициативами.

Чтобы лучше понять, как руководители команд справляются с этой задачей, мы провели исследование, в ходе которого выяснили, как они сообщают о корпоративных целях и вовлекают членов своей команды в их достижение. Мы используем термин целевой диалог для описания регулярных, осознанных бесед лидеров со своими командами о корпоративной цели. Лидеры, которые проводят такие беседы, поддерживают хорошие отношения с каждым членом своей команды и предоставляют им самостоятельность в выполнении своих задач, добиваются значительного повышения уровня приверженности сотрудников своей команде, ролям и обязанностям. Для руководителей, стремящихся определить стратегическое направление развития своей компании и заставить сотрудников двигаться в том же направлении, приверженность сотрудников может стать основным фактором успеха.

Сила целевого диалога

Связь между диалогом в коллективе о корпоративной цели и приверженностью сотрудников глубока, но часто недооценивается как в научной литературе, так и в практике управления. Используя данные института Korn Ferry, наше исследование в журнале Долгосрочное планирование включала 57 000 сотрудников 469 компаний.