賢明なリーダーがビジネスエコシステムについて理解していること

言うまでもなく、 会社のトップに上り詰める人のほとんどは勝つことを好む。健全な競争心は活力を与え、個人やチームが最善を尽くすよう動機づける——自らの強みを見つけ、それを研ぎ澄ますために。しかし、持続的な長期的成功と業界リーダーシップは、しばしば自己利益を超えて見渡し、大局的に、自らのセクターの構築への貢献が自社をより強くする方法を理解する能力に依存する。

このテーマは、異なる文脈ではあるが、今号のいくつかの記事から浮かび上がってくる。新興技術への早期関与の利点、危機におけるビジネスエコシステムのつながりの緩衝効果、そしてある企業が実践者のコミュニティと学んだ教訓を共有する方法をモデル化している様子が見られる。

新興技術の面では、アヴィ・ゴールドファーブとフロレンタ・テオドリディスがマネージャーに対し、 量子コンピューティングの傍観者から脱却し 実践の開発に貢献するよう呼びかけている。著者らは、インターネットや電気の場合と同様に、すべての実現技術において、価値は技術の初期ユーザーによって共創されることを思い出させる。ユーザーの実験はフィードバックループに貢献し、有望な応用分野を特定し、実現技術を取り巻く補完的エコシステムがどのように進化すべきかを明確にする。

ゴールドファーブとテオドリディスは、量子コンピューティングにおいて、これは技術を適用する組織とそれを供給しようとする組織の間の集団的努力であると強調する。まだ初期段階ではあるが、今の実践者の関与は、この技術の周りに成長し、企業が広く利用できるようにするために必要なエコシステムの発展に不可欠である。この発展に関与し貢献する企業は、確かに他者、おそらくは競合他社を助けることになるが、同時に自らが業界のリーダーであることを示すことにもなる。

自社の周りのエコシステムを育成することは、危機における回復力も向上させる。リック・アールバース、キリアン・マッカーシー、アーリヤン・フルーンは、政府、多国籍企業、軍の上級リーダーにインタビューし、何が彼らを 危機管理で成功させたのかを理解しようとした。彼らの研究から、彼らは英雄的な個人特性のセットではなく、むしろ危機が発生するずっと前にそれらのリーダーが整えていた組織能力の枠組みを抽出した。それらのリーダーは、混乱が発生したときに、よく準備された人々とよくテストされたプロセスに頼ることができたため、嵐を乗り切ることができた。枠組みの一部ではないが、危機の物語に現れる微妙だが重要な要素の一つは、より広いビジネスエコシステム内の他のプレーヤーとの良好な仕事上の関係が、窮地に陥ったときにリーダーにより多くの選択肢を明確に与えることである。

最後に、ビジネスエコシステムの健全性に貢献する最も重要な方法の一つは、自らの苦労して得た教訓を共有することである。これは、CEOがデータ変革イニシアチブに深く関与する方法についての記事の主題ではない。しかし、その記事自体は、キャタピラー社が研究者（MIT情報システム研究センターの主任研究科学者バーバラ・ウィクソムが率いる）に その大規模で複数年にわたる変革 を詳細に追跡することを許可した結果である。同社は、イニシアチブに関与した幹部が研究者と共に、その経験について MIT SMR に執筆し、学んだことをより広い実践者コミュニティと共有することを許可した。そのような寛大さは、実践者と学者の間の継続的な対話を通じて集団的学習に貢献し、時間の経過とともに経営実践を改善し、すべての人の利益となる。