속도와 신뢰가 어려운 문제 해결에 중요한 이유

ALISON BEARD: HBR On Leadership에 오신 것을 환영합니다. 저는 HBR 편집장 Alison Beard입니다. 이 쇼에서는 주변 사람들의 잠재력을 최대한 발휘할 수 있도록 엄선된 세계 최고의 비즈니스 및 경영 전문가들과의 사례 연구 및 대화를 공유합니다. HBR 포트폴리오 전반에서 이 피드를 신중하게 선별하여 리더십의 다음 단계를 열 수 있도록 돕는 것을 목표로 합니다. 에피소드를 즐기시길 바랍니다.

CURT NICKISCH: HBR에 오신 것을 환영합니다 아이디어 캐스트 하버드 비즈니스 리뷰에서.

문제는 위협적일 수 있습니다. 물론, 어떤 문제는 파고들기에 재미있습니다. 소매를 걷어붙이고 처리하면 됩니다. 하지만 다른 문제들은 복잡합니다. 때로는 문제를 이해하는 것조차 어렵고, 해결하는 것은 더욱 어렵습니다.

그리고 이는 특히 문제가 종종 계층적이고 복잡한 조직의 리더들에게 해당됩니다. 문제는 때때로 기술적, 재정적, 또는 대인 관계적 지식을 요구합니다. 리더의 회피나 문제가 체계적이거나 해결 불가능하다는 인식 때문에 문제는 지속되고, 계속해서 모두가 우회하거나 그냥 참는 문제로 남습니다.

하지만 오늘의 게스트는 이것이 문제를 더 악화시키고 해결을 더 어렵게 만든다고 말합니다. 대신, 속도와 추진력이 문제 극복의 핵심이라고 말합니다.

앤 모리스는 기업가이자 리더십 코치이며 리더십 컨소시엄의 창립자입니다. 하버드 비즈니스 스쿨 교수 프랜시스 프레이와 함께 새 책을 썼습니다. 빠르게 움직이고 고쳐라: 신뢰받는 리더의 어려운 문제 해결 가이드. 앤, 쇼에 다시 오신 것을 환영합니다.

앤 모리스: 커트, 초대해 주셔서 감사합니다.

커트 니키쉬: 조직에 추진력을 생성하려면 속도와 신뢰가 필요하다고 말씀하셨습니다. 이 필수 요소들에 대해 더 자세히 알아보겠지만, 왜 이 두 가지가 필수적인가요?

앤 모리스: 네. 우리가 관찰한 핵심 패턴은 가장 효과적인 변화 리더들이 신뢰와 속도를 구축하고 있다는 것이었고, 이는 잘 알려진 관찰이 아닌 것 같았습니다. 우리 모두 "빠르게 움직이고 물건을 부숴라"는 말을 알고 있지만, 실제로 제대로 하고 있는 사람들은 빠르게 움직이면서 물건을 고치고 있었고, 그것이 우리의 출발점이었습니다. 그래서 패턴을 파고들었을 때, 우리가 관찰한 것은 그들이 먼저 신뢰를 구축한 다음 속도를 높인다는 것이었습니다. 이 신뢰의 기초가 그들이 더 많은 것을 고치고 더 적게 부술 수 있게 해주었습니다.

커트 니키쉬: 신뢰는 느린 것처럼 들리지 않나요? 신뢰 구축에 대해 이야기하면, 그것은 상호 작용, 의사 소통, 경험을 필요로 합니다. 이것이 속도 개념과 상충되지 않나요?

앤 모리스: 네. 신뢰 문제는 우리가 10년 넘게 연구해 온 것입니다. 연구의 주요 발견 중 하나는 신뢰가 실제로 우리가 항상 구축하고 재구축하고 깨뜨리는 것이라는 점입니다. 따라서 소중한 파베르제 에그 같은 것이 아니라, 끊임없이 움직이는 것이며, 우리가 선택에 신중하고 신뢰가 무너지는 지점과 방식에 대한 자기 인식을 가질 때 실제로 영향을 미칠 수 있는 것입니다.

커트 니키쉬: 신뢰를 깨뜨린다고 말씀하셨는데, 그것은 흥미롭습니다. 신뢰를 구축하기 위해 신뢰를 깨뜨려야 할 수도 있다는 말인가요? 조금 설명해 주시겠어요?

앤 모리스: 네, 명확히 하겠습니다. 신뢰를 구축하기 위해 깨뜨려야 한다는 것은 아닙니다. 단지 우리 모두 때때로 그렇게 한다는 것입니다. 대부분의 사람들은 대부분의 시간 동안 신뢰를 받습니다. 청취자 대부분도 대부분의 시간 동안 신뢰를 받을 것이라고 생각합니다. 하지만 우리 모두는 신뢰를 깨뜨리거나 가능한 만큼 구축하지 못하는 패턴을 가지고 있습니다.

커트 니키쉬: 속도에 대해 이야기하고 싶습니다. 이 또 다른 필수 요소는 매우 흥미롭습니다. 어려운 문제 해결은 많은 시간과 생각, 조정, 계획, 설계가 필요하다고 생각하기 때문입니다. 당신이 의미하는 바를 설명해 주시겠어요? 또한, 우리가 문제를 너무 느리게 접근함으로써 어떻게 잘못 접근할 수 있는지도요?

앤 모리스: 커트, 아무도 우리에게 "더 오래 걸리고 덜 했으면 좋았을 텐데"라고 말한 적이 없습니다. 우리는 항상 반대의 말을 듣습니다. 그래서 우리가 정말로 하고자 했던 것은 누구나 사용할 수 있는 플레이북을 만들어 팀과 조직을 더 강하게 만들 일을 더 적은 시간에 더 많이 할 수 있도록 하는 것이었습니다.

그리고 책을 구성한 방식은, 다섯 단계 과정입니다. 속도는 마지막 단계입니다. 문제를 파악하고, 신뢰를 구축하거나 재구축하고, 팀을 신중하고 전략적으로 확장하고, 당신이 이끄는 변화에 대한 현실적이고 설득력 있는 이야기를 하기 위해 하는 힘든 일에 대한 보상입니다.

그제야 빠르게 갈 수 있지만, 그것은 과정의 필수적인 부분입니다. 그리고 우리는 사람들이 속도를 과소평가하거나, 빠르게 움직이고 물건을 부수는 이 세상에서 속도가 나쁜 평판을 얻었다는 것을 발견했습니다. 그리고 우리의 임무 중 일부는 확실히 속도의 평판을 회복시키는 것이었습니다. 왜냐하면 그것은 변화 리더의 방정식에서 필수적인 부분이기 때문입니다. 그것은 좋은 의도와 실제로 무언가를 성취하는 것의 차이가 될 수 있습니다.

커트 니키쉬: 아무도 "우리가 덜 하고 더 많은 시간을 썼으면 좋았을 텐데"라고 말하지 않는다는 사실은 우리 모두 공감할 것 같습니다. 때로는 무언가를 하고 나서 "아, 그렇게 어렵지 않았는데 왜 이렇게 오래 걸렸지? 그리고 훨씬 전에 했어야 했는데"라고 깨닫습니다. 문제를 너무 빨리 해결하는 것이 가능한가요?

앤 모리스: 물론입니다. 우리도 항상 그런 경우를 봅니다. 그런 시나리오에서 우리가 사람들에게 권하는 것은 근본적인 문제를 진정으로 살펴보라는 것입니다. 대부분의 경우 해결책은 가속 페달에서 발을 떼고 속도를 늦추는 것이 아닙니다. 해결책은 근본적인 문제에 들어가는 것입니다. 번아웃이든, 구축하는 것과 서비스하는 시장 간의 전략적 단절이든, 우리가 발견하는 것은 사람들이 속도에 붙이는 불안이나 좌절이 종종 잘못된 방향으로 향한다는 것입니다.

커트 니키쉬: 그렇다면 문제 해결에 대한 좋은 시간표는 무엇인가요? 기본적으로 너무 오래 걸리거나, 앞서 나가서 제대로 고치지 못하는 경우, 문제 해결에 얼마나 걸려야 하는지에 대한 좋은 목표 시간은 무엇인가요?

앤 모리스: 네. 책에서 우리는 많은 문제가 일주일 안에 해결될 수 있다는 아이디어에 대해 장난스럽게 다룹니다. 책을 다섯 장으로 구성했는데, 제목은 월요일, 화요일, 수요일, 목요일, 금요일입니다. 분명히 재미를 위해 그렇게 했습니다. 하지만 일주일의 시간을 계산해 보면 많은 시간이 있습니다. 많은 문제에 집중된 40시간의 노력을 쏟는다면, 꽤 멀리 갈 수 있을 것입니다.

하지만 우리의 주요 메시지는, 물론 문제의 성격에 따라 다르겠지만, 반대편에 도달하는 데 몇 주, 심지어 몇 달이 걸릴 수도 있다는 점을 명심하라는 것입니다. 우리가 원하지 않는 것은, 어려운 문제를 해결하는 기본적인 시간표가 되어버린 몇 년이 걸리는 것입니다.

커트 니키쉬: 그래서 당신은 자신을 붙잡고 있는 문제를 식별하는 것부터 시작하라고 말하는데, 꽤 당연해 보입니다. 하지만 기업들은 이 첫 번째 단계, 즉 자신을 붙잡고 있는 문제를 식별하는 데서 어디에서 옳고 그른 선택을 할까요?

앤 모리스: 그리고 우리의 목표는 이 모든 것이 나중에 보면 당연하게 느껴지도록 하는 것입니다. 문제는 우리가 이러한 단계 중 많은 부분을 건너뛰는 데 있으며, 이것이 우리가 이를 강조하고자 한 이유입니다. 그래서 이 부분은 우리의 관찰, 특히 문제를 진단할 때 우리 종족이 우리 생각의 질에 대해 지나치게 자신하는 경향이 있다는 패턴에 기반을 두고 있습니다.

그래서 우리는 여러분이 매우 겸손하고 호기심 가득한 자리에서 시작하도록 권장합니다. 이는 직장에 나올 때 우리의 기본 모드가 아닌 경향이 있습니다. 우리는 우리가 판단력에 대해 보수를 받고 있다고 스스로를 설득합니다. 그것이 바로 모든 곳에서 강화되는 것입니다. 그래서 우리는 방금 이야기한 것을 고려할 때 직관에 반하여 진단 단계를 너무 빠르게 넘어가는 경향이 있습니다.

커트 니키쉬: "무엇을 해야 할지 압니다, 그래서 저를 고용한 거죠."

앤 모리스: 정확히 맞아요. "무엇을 해야 할지 압니다. 그래서 저를 고용한 겁니다. 전에 본 적이 있습니다. 계획이 있습니다. 저를 따르세요." 우리는 자신감과 명확성의 표현에 대해 보상을 받습니다. 그래서 우리가 사람들에게 권하는 것은 실제로 멈추고, 당신이 보고 있는 문제의 근본 원인이 무엇인지 깊이 파고드는 것입니다. 대안적인 설명은 무엇인가요? 문제 해결의 길로 달려가기 전에 문제의 영향을 받는 사람들과 대화를 시작합시다.

커트 니키쉬: 그렇다면 이 단계, 즉 문제의 근본에 도달하기 위해 무엇을 추천하시나요? 어떤 질문을 해야 할까요? 올바른 사고 과정은 무엇인가요? 월요일에 무엇을 해야 할까요?

앤 모리스: 이 작업을 수행한 우리의 경험에서 사람들은 대화의 힘, 특히 조직 내 다른 사람들과의 대화의 힘을 과소평가하는 경향이 있습니다. 그래서 우리는 종종 문제 해결사 팀을 구성하고, 임시 팀으로 만들고, 문제에 대해 특별한 관점을 가진 사람들을 실제로 끌어들이고, 크리스 아지리스가 아름답게 표현한 것처럼 사람들이 '말할 수 없는 것을 논의'할 수 있는 공간을 만들고 심리적으로 안전하게 만드는 것을 옹호합니다.

그리고 이를 위한 조건은 문제에 따라 모든 조직에서 다르게 보일 것입니다. 하지만 문제에 대한 직접적인 경험이 있는 똑똑한 사람들이 한 방에 모여 서로 솔직하게 이야기할 수 있는 공간을 확보한다면, 하루 만에 엄청난 진전을 이룰 수 있습니다.

커트 니키쉬: 네, 그게 신뢰 부분으로 돌아가네요.

앤 모리스: 확실히요.

커트 니키쉬: 그 회의를 어떻게 시작하는 것을 선호하시나요, 아니면 어떻게 이야기하는 것을 좋아하시나요? 그 팀의 누군가가 그 회의에서 들을 수 있는 내용이 궁금합니다. 심리적으로 안전하다는 느낌을 받고, 말할 수 없는 것을 논의할 수 있으며, 동시에 식별 부분에 집중할 수 있도록 말이죠. 거기서 전달하는 데 핵심은 무엇인가요?

앤 모리스: 네. 때때로 우리는 사람들이 그 대화 전에 약간의 데이터 수집을 하도록 권장합니다. 그래서 해결하려는 문제에 대한 빠른 익명 설문조사의 힘도 있지만, 그 순간에 물어볼 질문에 대해 매우 신중해야 합니다. 약간의 준비가 큰 도움이 될 수 있고, 권력 역학에 대한 약간의 사려 깊음도 중요합니다. 누가 말할 권한을 가지고 들어갈 것이고, 누가 주저할 것인가? 그래서 의제, 방에 대해 묻는 질문, 진행 방식에 대해 신중해야 하며, 용기는 매우 전염성 있는 감정입니다.

그래서 초기에 사람들이 그 대화에서 용기 있게 나올 수 있는 조건을 만들 수 있다면, 좋은 정보를 얻고 그 방에서 들어갈 때 없었던 문제에 대한 새로운 통찰력을 가지고 나올 가능성이 매우 높습니다.

커트 니키쉬: 그런 논의에서 문제가 실제로 무엇인지에 대해 다른 관점을 가진 사람들이 있을 수 있습니다. 그들은 또한 문제를 해결하거나 해결하는 데 다른 비용을 부담합니다. 당신은 권력 역학에 대해 이야기했지만, 실제로 그 일을 처리해야 할 사람이 누구인지에 대한 불공정 역학도 있습니다. 그리고 그 회의에서 가장 생산적인 문화를 어떻게 만드는지 궁금합니다.

앤 모리스: 물론, 작업의 부담이 방 안에서 공평하게 분배되지는 않을 것입니다. 하지만 커트, 우리가 가장 자주 보는 역학은 사람들이 어려운 문제가 해결되고 있다는 사실에 깊이 안도한다는 것입니다. 그래서 그것은 실제로, 그리고 우리 경험상 대부분의 경우, 행동, 창의성, 낙관주의의 아름다운 선순환을 만들어낼 수 있습니다. 종종 문제가 해결되지 않았을 때 조직에는 상당한 불안, 좌절, 침체가 있습니다. 그래서 행동과 진전을 향한 신뢰할 수 있는 움직임은 종종 최고의 해독제입니다. 계획이 아직 명확하지 않더라도, 방 안에 있는 사람들과 그들의 결정 권한 및 임무를 고려할 때 신뢰할 수 있고, 진전을 이루기 위한 진정한 추진력이 나온다면, 그것은 사람들에게 깊은 활력을 주는 경향이 있습니다.

커트 니키쉬: 당신이 함께 일했던 조직 중에 이것이 어떻게 전개되고 구체화되었는지 이야기할 수 있는 곳이 있나요?

앤 모리스: 우리가 우버와 함께 일하기 시작했을 때, 그 회사는 내부 조직, 그리고 외부의 다양한 이해관계자들과의 문화와 신뢰에 관한 매우 공개적인 문제들과 씨름하고 있었습니다. 그 작업은 실제로 경청 캠페인과 이러한 이해관계자들의 관점에서 신뢰가 어디에서 무너지고 있는지 진정으로 이해하려는 노력에서 시작되었습니다.

여성 직원, 규제 기관, 또는 낯선 사람과 차에 타는 것에 안전 우려가 있는 승객 등이 그 예입니다. 이 작업은 솔직한 내부 대화로 시작되지만, 종종 문제는 외부로 이어지는 실타래를 가지고 있습니다. 그래서 문제의 영향을 받는 모든 사람에게 호기심과 겸손, 대화에 대한 동일한 헌신을 가져오는 것이 실제로 무슨 일이 일어나고 있는지 표면화하는 가장 빠른 방법입니다.

커트 니키쉬: 이 과정에는 리더로서 강력하게 소통하는 단계가 있습니다. 우리는 경청과 신뢰 구축에 대해 들었지만, 지금 당신은 강력한 소통에 대해 이야기하고 있습니다. 이것을 어떻게 수행하며, 왜 이 단계가 과정의 첫 번째나 마지막이 아닌 이 시점에 있는 걸까요?

앤 모리스: 우리 과정에서 다시 말하지만, 그것은 요일별로 진행됩니다. 월요일에 문제를 파악했습니다. 화요일에는 실제로 샌드박스에 들어가 신뢰를 구축하기에 충분한 계획이 무엇인지 알아냅니다. 수요일, 3단계에서는 더 나은 계획을 만들고 새로운 관점을 도입하여 개선합니다. 목요일, 이 네 번째 단계는 우리가 말하는 날로, 동의를 얻어야 합니다. 다른 사람들을 끌어들여야 합니다. 그리고 다시, 이것은 사람들이 실제로 잘 실행하는 것의 힘과 보상에 종종 과소투자하는 단계입니다.

커트 니키쉬: 그것은 어떻게 잘못될까요?

앤 모리스: 네, 사람들은 '왜'를 모릅니다. 인간 행동과 인간 행동의 변화는 강력한 '왜'에 크게 의존합니다. 단순히 이기적인 "나에게 무슨 이익이 있지?"가 아닙니다. 그것도 도움이 되지만, 우리는 어디로 가고 있나요? 나는 현상 유지에 투자되어 있을 수 있고, 이해해야 합니다. 좋아요, 당신이 나에게 변화를 요구한다면, 나를 다르게 일하는 이 불편한 장소로 초대한다면, 내가 왜 여기 있습니까? 내가 이해할 수 있을 뿐만 아니라 나에게 동기를 부여할 언어로 앞으로의 길을 이해하고 명확히 표현하도록 도와주세요.

커트 니키쉬: 그리고 내 팀 중 누가 이 과정에 참여했는지 등등?

앤 모리스: 오, 네. 나는 이 계획에 대한 동의와 헌신을 방해할 수 있는 몇 가지 매우 중요한 질문을 가질 수 있습니다. 그래서 그러한 질문이 다루어질 수 있는 공간을 만드는 것이 필수적입니다. 하지만 우리가 발견한 것은 훌륭한 변화 이야기에는 구조가 있으며, 그것은 과거를 존중하고 출발점을 존중하는 것에서 시작합니다. 때때로 우리는 변화에 너무 흥분하고 활기를 띠어 이전에 일어난 일이나 현재 진행 중인 일이 우리 우선순위에서 낮아집니다.

또는 우리는 그것을 나쁘다고 규정하고 싶어합니다. 그것이 우리가 변화에 대해 생각해온 방식이기 때문입니다. 하지만 실제로 멈추고 당신 이전에 있었던 일과 그것으로 이어진 모든 합리적인 결정을 존중하는 것은 사람들이 당신의 인도를 기꺼이 받아들이도록 감정적으로 원하는 상태로 만드는 데 매우 도움이 될 수 있다고 생각합니다. 우버로 돌아가서, 다라 코스로샤히가 들어왔을 때 말이죠.

커트 니키쉬: 새로운 CEO입니다.

앤 모리스: 새로운 CEO.

커트 니키쉬: 창립자이자 첫 CEO인 트래비스 칼라닉을 대체했죠, 네.

앤 모리스: 네, 그리고 첫 전직원 회의를 가졌습니다. 그의 주요 메시지 중 하나는, 인용하자면, 그가 우버를 "자연의 힘"으로 만든 날카로움을 유지할 것이라는 것이었습니다. 그리고 그 회의에서 군중은 열광했습니다. 왜냐하면 이 회사는 몇 달이고 공개적으로 비판을 받아왔기 때문이며, 그것은 매우 강력한 선택이었습니다. 그리고 그의 전임자 트래비스가 방 안에 있었고, 그는 또한 회사를 현재의 위치로 이끈 트래비스의 놀라운 업적과 투자를 존중했습니다.

그리고 저는 그러한 선택들을 묘사하기 위해 '우아함'과 같은 단어를 사용하겠지만, 방 안에 있는 모든 사람을 위한 출발점을 명명하는 데는 엄청난 전략적 가치도 있습니다. 대부분의 경우, 그 방에 있는 대부분의 사람들은 그 출발점에 도달하는 데 역할을 했으며, 당신은 그것을 인정하고 있기 때문입니다.

커트 니키쉬: 그것을 우아함이라고 부를 수 있습니다. 다른 사람은 외교적 또는 전략적이라고 부를 수도 있겠죠. 하지만 네, 좋든 싫든, 일이 처리되어 온 방식의 복잡성과 함께 일어나고 있는 변화를 언급하고 존중하는 것이 도움이 됩니다.

앤 모리스: 네, 그리고 가치도요. 때로는 과거를 존중하는 것이 이해관계자나 직원 팀의 일부에게 효과가 없었거나 작동하지 않았던 것을 인정하는 것이기도 합니다. 우리는 문화 변화에서 이를 봅니다. 때로는 그것이 공평한 환경이 아니었다는 점을 인정해야 하지만, 어떤 직원이든 방 안에 있는 모든 사람은 그 과거를 함께 가져옵니다. 따라서 다시 말해, 그것을 논의 가능하게 만들고 그것을 출발점으로 사용하는 것이 우리가 조언하는 시작점입니다.

그러면 당신은 변화 명령에 대해 이야기할 자격을 얻게 됩니다. 우리는 '이런 일이 일어났고, 여기가 우리의 현재 위치이며, 이것이 좋은 점과 나쁜 점이고, 여기에 변화의 근거가 있습니다'라는 명확하고 설득력 있는 언어로 '왜'에 대해 설명할 것을 제안합니다.

그리고 마지막 부분은 엄격하면서도 낙관적인 미래 방향을 설명하는 것입니다. 그것은 단순한 과거, 현재, 미래의 흐름이며, 이는 인간에게 친숙할 것입니다. 우리 인간은 이야기를 사랑합니다. 그것은 세상을 이해하기 위해 우리가 가진 가장 강력한 수단 중 하나입니다.

커트 니키쉬: 네. 시간 순서는 꽤 강력한 순서입니다.

앤 모리스: 맞아요. 하지만 다시 말해, 우리가 볼 때 변화를 제대로 이끄는 리더들은 자신의 업무 중 스토리텔링 부분에 엄청난 시간을 투자합니다. Xerox의 수장인 Ursula Burns는 수개월, 수년 동안 길 위에서 Xerox의 변화, 즉 서비스로의 전환 이야기를 듣고자 하는 모든 사람에게 들려준 것으로 유명하며, 그것이 그녀 성공의 큰 부분을 차지했습니다.

커트 니키쉬: 그래서 금요일 또는 다섯 번째 단계에서, 당신은 팀에 권한을 부여하고 장애물을 제거하는 것으로 마무리합니다. 그것은 당연해 보이지만, 매우 중요합니다. 그것에 대해 좀 더 자세히 설명해 주시겠습니까?

앤 모리스: 네. 금요일은 재미있는 날입니다. 금요일은 시스템에 에너지를 방출하는 날입니다. 다시 말해, 이제 당신은 빠르게 움직일 자격을 얻었습니다. 계획이 있고, 그것이 효과가 있을 것이라고 꽤 확신합니다. 조직에 변화의 이야기를 전했고, 이제 전력 질주할 때입니다. 따라서 이것은 긴박감을 가지고 실제로 실행하는 것에 관한 것이며, 우리가 책에서 집중하는 속도의 많은 전술에 관한 것입니다. 권한 부여의 전술, 우선순위가 명확하고 명확하게 전달되도록 어려운 전략적 트레이드오프를 하는 것, 진행을 빠르게 추진하는 메커니즘을 만드는 것 등이 있습니다. Etsy에서 CEO Josh Silverman은 이러한 프로젝트를 '구급차'라고 명명했습니다. 불행한 비유이지만 매우 기억에 남습니다. 이것들은 판돈이 높고 시간이 촉박하기 때문에 다른 것들보다 앞서서 속도를 내는 제품들입니다.

커트 니키쉬: 당신은 길가에 정차해서 지나가도록 합니다.

앤 모리스: 네, 정확히요. 그래서 우리는 조직으로서 그런 일을 어떻게 할지 합의해야 합니다. 우리는 젊은 조직과 많은 규제 장치가 있는 크고 복잡한 생명공학 회사 모두에서 이를 우아하게 수행하는 방법을 찾은 훌륭한 예시를 많이 봅니다.

그리고 저는 우리가 정말 좋아하는 용어인 '갈등 부채'라는 개념으로 마무리한다고 생각합니다. 팀 학자이자 연구원인 Leanne Davey와 기술 회사에 있는 사람이라면 누구나 조직이 해결할 때까지 끌고 다니는 무게인 기술 부채의 개념을 인식할 것입니다. 갈등 부채는 우리가 끌고 다니며 우리를 느리게 만드는 무게이며, 우리가 그것을 정리하고 고치기로 결정할 때까지 계속된다는 점에서 아름다운 비유입니다. 속도를 제대로 이해하고 있는 조직은 공식적이든 비공식적이든 갈등과 불일치가 우아하게 해결될 수 있는 환경을 조성하는 방법을 알아냈습니다.

커트 니키쉬: 음, 이 속도에 대해 더 이야기해 봅시다, 그렇죠? 이것이 아마도 사람들이 잘못 가거나 너무 오래 걸리는 지점 중 하나라고 생각하기 때문입니다. 그러면 문제에 대한 인식을 잃고, 긴박감을 잃게 됩니다. 그리고 그것은 또한 효과를 떨어뜨리기도 합니다, 그렇죠? 단지 문제를 가능한 한 빨리 해결하는 것만이 아닙니다. 어떤 면에서 속도 자체가 문제를 해결하는 데 도움이 됩니다.

앤 모리스: 오, 네. 그것은 정말로 당신이 이끌고자 하는 변화를 상상하는 것과 그것을 실제로 실현할 수 있는 것 사이의 차이입니다. 속도는 변화를 이끄는 능력을 발휘하게 하는 열쇠입니다. 그것은 기초가 필요하며, 그것이 월요일부터 목요일까지, 즉 1단계부터 4단계까지의 전부입니다. 그러나 결승선은 긴박감을 가지고 실행하는 것이며, 그 긴박감이 시스템의 에너지를 방출하고, 우선순위를 전달하며, 팀이 진전을 이룰 수 있는 조건을 만듭니다.

커트 니키쉬: 빠르게 움직이는 것은 기업가와 기술 회사가 분명히 이해하는 것이지만, 대기업의 경우 조직이 클수록 항공모함을 돌리기가 더 어렵다는 인식도 있습니다, 그렇죠? 그 수준에서 속도는 상대적인가요, 아니면 이것이 모든 회사가 동등하게 적용할 수 있어야 한다고 생각하시나요?

앤 모리스: 우리는 이것이 모든 회사에 적용된다고 생각합니다. 문화는 실제로 팀 수준에서 존재합니다. 따라서 우리는 팀 리더로서 통제 범위 내에서도 엄청난 진전을 이룰 수 있다고 믿습니다. 저는 여기에 약간의 겸손을 가져오고 '보편적'과 같은 단어에 주의를 기울이고 싶지만, 속도의 가치와 훌륭한 인재를 유지하는 것과 같은 부산물에 관한 몇 가지 보편적인 진리가 있다고 생각합니다. 최고의 인재는 문제를 해결하고, 실행하고, 진전과 속도를 이루고자 하며, 그렇게 할 수 있는 능력은 그들이 머물지 아니면 영향력을 발휘할 수 있는 다른 곳으로 갈지에 대한 그들 자신의 방정식에서 변수가 될 것입니다.

커트 니키쉬: 맞아요. 그들은 떠나기 전에, 은퇴하기 전에, 또는 무언가를 마무리하기 전에 무언가를 성취하고 싶어 합니다. 그리고 당신이 더 많은 일을 수평선 위에 가져오고 의미 있는 일을 하는 데 또 2년이 걸릴 것처럼 느껴지지 않게 할 수 있다면 말이죠.

앤 모리스: 사람들은 – 즉, 그들은 일을 이루고 싶어 하고, 일을 이루는 에너지와 활력 속에 있고 싶어 합니다. 이것은 또한 매우 전염성이 강한 현상입니다. 우리는 리더의 가장 중요한 임무 중 하나가 팀과 조직의 대사 속도를 설정하는 것이라고 믿습니다. 그래서 우리가 금요일에 정말 깊이 파고드는 것은, 무언가를 빠르게 한다는 것이 어떤 모습인지, 그 전술은 무엇인지입니다.

커트 니키쉬: 저는 그 보편적인 진리, 즉 움직이는 물체는 계속 움직인다는 것이 조직에도 적용되는지 궁금합니다, 그렇죠? 움직이는 조직은 계속 움직인다면, 거기에는 무언가가 있습니다.

앤 모리스: 물론입니다.

커트 니키쉬: 공유하고 싶은 가장 좋아하는 고객 사례가 있나요? 속도가 약간의 플라이휠이 되거나 조직에서 더 긍정적인 변화를 위한 긍정적인 강화 루프가 되는 것을 본 경우 말이죠.

앤 모리스: 네. 우리는 상당히 많은 불붙은 조직과 협력합니다. 우리는 상당한 양의 소방 활동을 하지만, 덜 극적으로는 많은 예방 활동도 합니다. 그래서 우리는 잘 작동하고 더 나아지길 원하며 수평선을 내다보는 조직에 투입됩니다. 그 작업은 매우 보람차며, 항상 '이것을 어떻게 더 빠르게 할까?'라는 요소가 있습니다.

제가 그 작업에서 좋아하는 점은 종종 이미 높은 신뢰의 기반이 있다는 것입니다. 그래서 '그 기반을 유지하면서 이 플라이휠을 어떻게 더 빠르게 움직일까?'라는 것이죠. 그리고 그것은 정말로 활력을 줍니다. 왜냐하면 종종 많은 축적된 에너지가 있기 때문입니다... 조직에 대한 많은 충성심이 있지만, 종종 좌절감과 축적된 에너지도 있습니다. 그래서 그것이 방출될 때, 좋은 사람들이 잠시 만에 처음으로 전력 질주할 기회를 얻을 때, 그것은 우리뿐만 아니라 조직 전체에 엄청난 활력을 줍니다.

ALISON BEARD: HBR On Leadership은 다음 주 수요일, Harvard Business Review에서 선별한 또 다른 대화와 함께 돌아오겠습니다.

이 에피소드는 Mary Dooe가 제작했습니다. On Leadership 팀에는 Maureen Hoch, Rob Eckhardt, Erica Truxler, Ian Fox가 포함됩니다.

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