채용을 통한 학습에 대해 알아야 할 세 가지

인식하는 리더는 저것 외부인이 혁신의 주요 동인이 될 수 있다는 것을 종종 외부 채용을 통해 조직에 새로운 지식을 도입하려고 합니다. 그러나 최근 연구에 따르면 이러한 외부인이 새로운 지식을 가져오기는 하지만, 지식 이전 경로가 거의 직관적이지 않기 때문에 리더는 조직이 그 지식을 효과적으로 사용하거나 흡수할 것이라고 확신할 수 없습니다. 다음은 조직이 신규 채용의 머릿속에 있는 지식을 최대한 활용할 수 있는 방법에 대한 세 가지 사항입니다.

1. 기존 지식 구조는 조직이 신규 채용자로부터 얼마나 잘 학습할 수 있는지를 결정합니다. 기존 관행이 긴밀하게 상호 연결된 조직은 외부 채용자로부터 새로운 지식을 흡수하는 데 더 큰 어려움을 겪습니다. 이러한 조직은 새로운 지식을 통합하려고 할 때 더 큰 저항에 직면합니다. 기존 직원들은 기존 방식을 포기하고 변화에 저항하는 것을 더 어려워합니다. 연구는 또한 복잡한 환경에서 공격적으로 채용하는 어려움을 겪는 기업이 여러 채용자가 혼란보다는 명확성을 창출하는 상충되는 조언을 제공할 수 있기 때문에 실제로 학습 효과가 떨어질 수 있음을 보여줍니다. 리더는 조직이 고도로 통합된 관행을 가지고 있거나 이미 복잡성으로 어려움을 겪고 있을 때 공격적인 채용을 학습 경로로 사용하는 데 주의해야 합니다.

2. 일반 전문가 직원은 지식 전이의 촉매제 역할을 합니다. 회사가 재능 있는 외부 인재를 성공적으로 채용하더라도 조직이 이를 확산할 적절한 내부 역량을 갖추지 못하면 해당 지식은 종종 고립된 상태로 남습니다. 기술 회사에 대한 연구는 직원 중 일반 전문가 발명가를 보유하는 것이 신규 채용자의 지식을 조직 전체에 확산하는 데 중요하다는 것을 보여줍니다. 여러 기술 영역에 걸쳐 경험이 있는 이러한 일반 전문가는 조직이 이전에 탐구되지 않은 기술 영역에 진입할 때 특히 가치가 있습니다. 주요 외부 채용 이니셔티브를 시작하기 전에 리더는 새로운 지식을 기존 팀에 연결할 수 있는 충분한 일반 전문가 직원이 있는지 평가하고, 그렇지 않은 경우 먼저 해당 역량을 구축하는 데 우선순위를 두어야 합니다.

3. 적절한 상황에서 기업가를 채용하면 혁신을 촉진할 수 있습니다. 전직 스타트업 창업자는 새로운 아이디어를 시장에 출시할 수 있는 기술을 갖춘 성장하는 인재 풀을 나타냅니다. 덴마크 노동 시장과 고용주를 연구한 연구자들은 전직 창업자를 채용하는 것과 혁신으로 인한 회사의 매출 사이에 강력한 긍정적 관계를 발견했습니다. 그러나 이 가치는 전직 창업자가 좁은 전문가 역할에 제약을 받기보다는 의미 있는 의사 결정 권한을 가진 중간 관리직에 배치될 때 주로 실현됩니다. 효과는 이미 혁신에 적극적인 소규모, 젊은 회사에서 가장 강력합니다. 전직 기업가를 채용하는 리더는 그들에게 자율성과 교차 기능적 권한을 부여하여 독특한 자원 동원 기술을 적용할 수 있도록 해야 합니다.