關於透過招募學習需要了解的三件事

認識的領導 那 外部人員可以成為創新的主要動力 經常透過外部聘用來尋求將新知識帶入組織。但最近的研究表明，儘管這些外來者確實帶來了新知識，但領導者無法確定他們的組織是否會有效地使用或吸收這些知識，因為知識轉移的途徑很少是直截了當的。關於您的組織如何充分利用新員工的想法，需要了解以下三件事。

1.現有的知識結構決定了組織向新進員工學習的能力。 現有實踐緊密相連的組織更難以從外部員工吸收新知識。這些組織在嘗試整合新知識時面臨更大的阻力。現任員工發現放棄舊方法並抵制變革變得更加困難。研究還表明，在複雜的環境中，積極招募的陷入困境的企業實際上可能學習效率較低，因為多名員工可能會提供相互矛盾的建議，從而造成混亂而不是清晰。當組織擁有高度整合的實踐或已經在複雜性中掙扎時，領導者應該謹慎對待使用積極招聘作為學習途徑。

2. 通才員工是知識移轉的催化劑。 即使公司成功聘用了有才華的外部人員，這些知識通常仍然是孤立的，除非組織有適當的內部能力來傳播這些知識。對科技公司的研究表明，員工中擁有多面手發明家對於在整個組織中傳播新員工的知識至關重要。這些多面手擁有跨多個技術領域的經驗，當組織進入以前未探索的技術領域時，他們尤其有價值。在啟動重大外部招募計畫之前，領導者應評估他們是否擁有足夠多的通才員工，可以將新知識與現有團隊聯繫起來，如果沒有，則應先優先考慮培養這種能力。

3. 僱用企業家可以在適當的情況下釋放創新。 前新創公司​​創辦人代表了不斷成長的人才庫，他們擁有將新想法推向市場的技能。研究丹麥勞動市場和雇主的研究人員發現，僱用前創辦人與公司創新銷售之間存在強大的正相關關係。然而，這種價值主要是在前創始人被授予具有有意義的決策權的中層管理職位而不是局限於狹窄的專業角色時實現的。對於已經積極參與創新的規模較小、較年輕的公司來說，這種影響最為強烈。招募前企業家的領導者應該給予他們自主權和跨職能權力，以運用他們獨特的資源調動技能。