我们都讨厌开会——以下是如何让会议有效的方法

阿迪·伊格纳修斯：我是阿迪·伊格纳修斯。

艾莉森·比尔德：我是艾莉森·比尔德，这是《哈佛商业评论》 IdeaCast。

阿迪·伊格纳修斯：好的，艾莉森。今天的话题是每个听众都肯定会有强烈看法的，那就是会议。那么，艾莉森，你通常对工作会议有什么看法？

艾莉森·比尔德：我尽量避免它们。

阿迪·伊格纳修斯：我就知道你会这么说。为什么？你最讨厌会议的哪一点？

艾莉森·比尔德：我认为在大多数会议中，人们花大量时间在讨论上，而非决策或执行。作为一个注重实效的人，我觉得会议简直是效率杀手。

ADI IGNATIUS：有这种感受的不止你一个人。这些数字应该让你警醒。好吧。人们大约有30%的工作时间花在会议上。而调查显示，他们普遍认为其中一半的会议是糟糕的。那么，算一下，每周有6小时的糟糕会议，美国平均时薪为30美元，成本……总之，这相当于美国因无意义的会议浪费了约8700亿美元。这大约占美国GDP的6%。

艾莉森·比尔德：我很高兴你算了这笔账，而不是让我来算，但这确实令人震惊。

阿迪·伊格纳修斯：令人惊讶的是，我们今天在这里不只是为了抱怨负面问题——我们可以在会议上整天做这件事——而是讨论如何把会议开好，开得如此出色，以至于成为贵公司的竞争优势。

所以，我的嘉宾是保罗·英格利希，他是Kayak的联合创始人，对如何打造高效的会议文化有深入思考，并与许多CEO同行交流过。他是《会议手册：优秀公司如何开好会》的作者。以下是我们对话的内容。

那么，你正在写一个每个人都觉得非常个人化、感受深刻的话题——会议，而你打算从会议为何会耗尽公司活力开始。所以，我想从这里切入，为什么会议如此糟糕？为什么我们总是处理得这么差？

保罗·英格利希：我认为人们并没有做好主持会议的准备。在我工作过的大多数公司里，回想几十年前自己还是年轻经理时，从来没有人教过我如何主持会议，他们对此不够重视，这很疯狂，因为想想人们在会议上花费的时间，你本该希望在这方面做到最好。

ADI IGNATIUS：那么，在可以分析和量化的范围内，我们这些糟糕的会议成本是多少？

保罗·英格利希：我们在领英上对1000人进行了一项调查。超过50%的人认为，超过50%的会议完全是浪费时间。假设一家公司有1000名员工，按美国白领平均薪资计算，每年花在低效会议上的员工时间成本接近1000万美元。但这还不是最糟糕的——最糟糕的不仅是与会者的薪资成本。我听说过有人用计时器显示飞逝的美元金额，这固然有效，但问题比这更严重，因为这会打击员工的士气。

我最近确实和一位记者聊过，他告诉我，在他所在的机构（我不便透露名称），每次收到会议邀请，上面写着提供免费披萨时，他都会抱怨说：“天哪，如果他们得用披萨来贿赂我，这会议肯定糟糕透了。”

ADI IGNATIUS：是的。我思考自己的工作，有时会觉得，如果能摆脱那些不喜欢的会议，不再被堆积如山的邮件淹没，我就能回归本职工作了。但接着我又会想，我的本职工作到底是什么？我们的工作难道就只是处理邮件和开会吗？

保罗·英格利希：这取决于你的工作性质。我是一名工程师，但我的职业是领导设计团队，因此我们确实需要绘制精美的图纸并编写软件。不过，随着时间的推移，尤其是在管理岗位上，我发现状态最差的时候，日程表完全主宰了我的生活；而状态最好的时候，我则能腾出时间思考、写作和设计。此外，我还会用颜色标记日程表并进行分析……这二十年来我一直如此。每周一和周五，我会和助理一起查看未来两周的日程，分析其中有多少会议是我主动发起的，又有多少是出于人情才参加的。

糟糕的一天是连续开了八场会，全在帮别人忙——当然，帮别人忙是好事，别误会，你确实想帮别人一把——但如果自己的事一件没做成，而自己的事只能等晚上哄孩子睡着后或周末才能做，那这样的工作状态可不太妙。

ADI IGNATIUS：所以，我猜每个听这段内容的人，都对会议有自己的不满，但除此之外，他们在公司里也尝试过各种方法来解决这个问题，比如无会议星期五、无议程不开会、站立会议——但这些方法总是会卷土重来。会议的这种专制性到底是怎么回事，无论我们做什么，无论我们怎么试图约束它，它总是以我们不希望的方式重新出现？

保罗·英格利什：关于这一点，有几点想说的。首先，安排会议太容易了，只需点几下按钮就能创建一个会议。看看谷歌日历，作为市面上主流的日历工具之一，我倒希望它能稍微增加一点安排会议的难度。想象一下，如果每次安排超过10人的会议时，你都必须输入信用卡信息，那会怎样。

此外，他们的默认会议应该简短。我们应该缩短会议时间、减少参会人数、降低会议频率。从日历管理规范的角度来看，你需要做的一件事是：每隔一段时间，比如每月一次，作为管理者审视自己的日历，问问自己——这个我每周一都在开的会议，真的有必要每周一都开吗？能不能改成每月一次？或者改成邮件沟通？

有个著名的网络梗说，这个会议本应发封邮件就行。但最让我抓狂的会议之一，就是那种站会汇报进度——大家轮流说“昨天做了什么？今天打算做什么？”然后下一个人接着“昨天做了什么？今天想做什么？”天哪，能不能直接写在邮件或谷歌文档里？我可不想花一小时听大家轮流发言。

ADI IGNATIUS：为什么组织，那些深思熟虑的组织，会不断召开并维持那些所有人都知道是在浪费时间会议？

保罗·英格利希：我认为很多问题在于中层管理者觉得自己的职责就是开会，他们在别人日程上安排会议时，会自我感觉良好，觉得“看，我完成工作了，我把这么多人聚在一起了”。我不是说不需要开会，会议确实有必要，但实在太多了。我记得Shopify的托比曾随机删除人们日历上的会议，像用斧头砍日历一样，左删右删，然后观察结果——人们会注意到吗？他们会重新创建会议，还是因为CEO删除了会议而不好意思再创建？

我知道我采访过爱彼迎的首席技术官内特，聊了聊他们公司的会议文化。他说，如果没有议程，他会直接挂断电话。他不会说“好的，我稍后再联系你们”，而是直接挂断Zoom会议。我认为这需要富有远见的领导者，他们明白应该让员工有时间真正投入工作——写作、研究、设计、销售和客户支持。你让他们参加的会议越多，他们能完成的工作就越少。

ADI IGNATIUS：那么，我们来更积极地谈谈如何建立一种有效的会议文化，并聊聊Kayak。你创立了Kayak，后来以20亿美元的价格卖给了Priceline（现为Booking.com）。你在书中提到，当被问及如何用这么少的员工创造如此高的收入时，你的回答是：第一，招聘真正优秀的人才；第二，你们开会的方式。那么，Kayak在会议管理方面做对了什么？

保罗·英格利希：是啊，早年我简直是个疯子。我们设计办公空间时用了全玻璃墙，这样每个人路过都能看到会议室里的情况。只要房间里超过几个人——比如有十个人——我就会探头进去，所有人都会叹气，因为他们知道要来了。我会问：“你们在聊什么？”他们回答：“我们在为Expedia设计新界面。”我就说：“难道你们一两个人不够聪明做这事？需要十个人？”我真是天天这么说。后来在Kayak，大家都不敢开大会了，因为他们知道我会找茬。

我还曾买过一个机械式考勤计数器，就像县集市上用来统计进入大帐篷人数的那种，挂在每个会议室外面。倒不是真要数人数，而是作为一种视觉提醒——当人们看到会议室时，会意识到有人在关注，所以最好不要有太多人聚集。我非常支持提前结束会议，很多时候我们只需要安排一小时，因为可能确实需要一小时，但有时二十分钟就结束了，这时我会说：“好了，我们提前结束吧。”这样大家就能多出四十分钟回到工位上。我在Kayak时经常这么做，大家都很感激。

ADI IGNATIUS：一些成功的会议规则是什么？比如要有议程、有主持人、轮流发言之类的？

保罗·英格利希：我来谈谈会议……以Kayak为例，说说我们在那里开的会。如果你主持会议，每个会议有两个目标：一是快速做出正确决策，二是——我从未在任何地方看到过这个说法，但这是我的信念——改善与在场人员的关系。

所以，会议是一个互动的机会，以健康的方式争论，来回交流，听取不同意见。要成功做到这一点，会议需要有活力，并且能改善关系。如果你参加一个会议，有人非常烦人，总是打断别人，仔细观察会议，你会发现一些现象。例如，男性打断女性的次数多于女性打断男性。一旦你发现这一点，就可以纠正它，从而提高团队中一半人的产出。

所以，要观察，观察人际关系：有人说话时，其他人是否翻白眼？他们是否在看手机？要确保每个人都参与其中。你希望以积极的方式结束会议，总是要说“这太棒了，我们在X、Y、Z上做出了重大决定，下一步是……”所以，一切都应围绕做出决策和确定下一步行动。

阿迪·伊格内修斯：我想在这方面再追问你一下，因为你说过，在Kayak时，你不仅试图把会议开得更好，而且你和你的团队开会的方式本身就是一种竞争优势。所以，再多谈谈。你说的每一点都有道理，听起来确实合理，但似乎你试图从已有的会议中获取更多价值。

保罗·英格利希：会议是整个文化的一部分，是精心编织的文化中的一个环节。在会议上，让新人感到震惊的一件事是我们会赋予人们多大的权力。当我主持会议时，如果有人提出某个观点，我会说：“这是个很棒的见解，你能重新设计一下我们该如何做，然后带回团队吗？”我会把任务分配给一个初级员工，比如改变某个流程，这样不断地下放任务，让某人承担起责任去完成某事，而不是由委员会包办一切。

我一直说，没有哪项发明是10个人在房间里想出来的。如果有10个人试图设计某样东西，那么说“不”的人太多，提出批评的人也太多。我喜欢小型会议，我认为最好的发明是两三个人在房间里想出来的，尤其是当他们受过训练时——我经常带我的班级去参加即兴喜剧培训，学习“是的，而且”的技巧，看看房间里某个人的想法，然后说：“太棒了。如果我们这样做呢？能不能在客户支持和销售中都用到这个？”或者只是尝试……如果你一直试图改进想法，并培训人们，那么会议就是一个改进想法和互相支持的地方，用很少的人就能完成很多事。

阿迪·伊格内修斯：我在想英伟达的黄仁勋……也许不完全一样，但他的观点是，我想开大型会议，不想一对一开会。当我有话要说时，我想要一个大帐篷，我想和很多人谈。我认为部分原因是他不想一遍又一遍地重复，但也是一种普遍的透明感。也许他说的这些是不同类型的会议，或者是一种不同的理念、不同的方法。

保罗·英格利希：不，我有时也相信大型会议。如果会议的目的是分享信息，比如宣布季度财务业绩、被收购、收购了一家公司或推出新产品，我赞成开大型会议来告知大家，并确保回答听众的问题。我不喜欢的大型会议是那些试图设计或创造新东西的会议，因为不可避免地，假设房间里只有10个人——更不用说20、30或100人了——你试图设计某样东西，有人却在看iPhone，在会议中间读短信，他们感到无聊。当他们这样做时，比他们不在场更糟糕，他们在吸走房间里的能量。你希望会议中每个人都参与。

我认为自己作为会议主持人的角色有点像交响乐指挥，你在平衡能量：多一点定音鼓，多一点双簧管，少一点小提琴，你在房间里调动能量。如果你让人们参与进来，如果你雇佣了非常优秀的人，并让他们参与和互相帮助，那就会让会议变得激动人心。

阿迪·伊格内修斯：我们总是试图提供实用的、立即可行的建议给听众。有没有一种会议习惯，能立即区分出优秀组织和普通组织，人们可以马上借鉴？

保罗·英格利希：我不知道能否指出一个，太多了。提前制定议程，让人们有备而来；准时开始；保持小型会议。如果有人不贡献，就请他们出去，尤其是周会。尽量在会议中做出决策。最糟糕的是你坐了一个小时的会议，走出来却不确定做出了什么决定，你可能会说：“嗯，这一个小时挺有趣的，他们给我们吃了披萨，但我们在那次会议上真的以任何方式改变了公司吗？”所以，要有紧凑的议程，准时开始，让合适的人在房间里，并做出决策。

阿迪·伊格内修斯：还有一种现象是“会后会”或“会前会”，真正的事情在那里发生。一旦与会者意识到这一点，特别是如果他们不是那个其他会议的一部分，就会产生一种愤世嫉俗的情绪，认为这是表演，真正的对话会在另一个聚会上进行。你怎么看？有时你需要一个更小的群体，但如果持续这样做，我认为实际上会损害士气。

保罗·英格利希：如果你在进行组织变革，会前会通常很有意义。人类对变化反应不佳，我们喜欢静态的事物。如果你在公司进行重大变革——取消一个产品、收购一个竞争对手，任何重大变化——有时，在向一大群人宣布之前，你会先找意见领袖，一对一地预先推销，听取他们的反馈，调整你的说辞。等到会议召开时，你就能更好地把握人们会如何看待这个消息。所以我做过一些这样的预先推销，找那些最直言不讳的人，提前讨论一些想法。

至于会后会，我唯一喜欢的是在会议中明确指出的情况，比如：“好吧，我们不确定如何定价，让伊丽莎去研究一下，然后给我们一个定价方案。”这样，会后会就在会议中被命名了。我不喜欢的是，会议似乎做出了决定——10个人的会议，然后三个人就改变了决定，这很奇怪：如果其他三个人完全走了不同的方向，我为什么要坐一个小时？

阿迪·伊格内修斯：那么，我们来谈谈你书中提到的其他一些公司，它们在会议文化方面做得对或做了有趣的事情。其中之一是亚马逊，他们禁止了PowerPoint演示。谈谈这一点的重要性以及他们如何看待会议。

保罗·英格利希：亚马逊，我们在书中谈到了他们。我们采访了韦恩·杜索，他在波士顿负责AWS多年，帮助建立了那个组织。杰夫·贝佐斯向他的团队发送了著名的电子邮件，说不再使用PowerPoint，你必须写一份六页的备忘录，提前阅读。这样，会议开始时，每个人都跟上了进度，可以立即投入工作。这样你就不用花会议时间培训大家，然后处理棘手问题；你提前培训他们，因为他们读了备忘录，都做好了准备。我喜欢这一点，我不总是这样做，但对于重大问题我会这样做，我想这是亚马逊最大的特点。

我知道Intuit的斯科特·库克，我们采访了他，他深受启发，试图在Intuit复制同样的做法，因为显然这对亚马逊非常有效。我不确定一个公司的流程是否应该完全适用于另一个公司，亚马逊可能有一些独特之处让这个方法奏效，而这可能不是你的公司的最佳选择。但我认为学习公司的最佳实践，尝试并找出最适合自己公司的方法是很重要的。

阿迪·伊格内修斯：是的，我认为大多数管理建议都是如此，不一定只有一种方法，但你需要专注于某件事并坚持下去，并且有明确的目的。你在书中也赞扬了领英，他们的会议文化似乎特别注重行动。他们做对了什么？

保罗·英格利希：首先，里德·霍夫曼是一个非常令人印象深刻的人，他非常重视议程，非常重视让合适的人在房间里，非常重视如果有人在房间里却不贡献，他们就不应该在场。所以他非常注重行动，他喜欢在会议中有争论，他会谈论让人们实时解决问题而不是走开的好处。最糟糕的是带着沉默的分歧走开：老板说了什么，你只是点头，但内心却认为这毫无意义，然后离开会议而不说出来。所以里德非常强调诚实和透明，说出你真实的想法。

阿迪·伊格内修斯：到目前为止，我们的对话——至少在我看来——预设了我们谈论的是人们同处一室、围坐在桌子旁的会议。我们还没有真正讨论过办公室办公与远程办公以及混合办公。特别是当你写这本书并与人们交谈时，你对办公室办公与远程办公，或者如何以最佳方式兼顾两者的会议，有强烈的看法吗？

保罗·英格利希：我喜欢混合办公。新冠疫情告诉我们，远程办公是可行的。许多公司在疫情期间增长得非常出色，他们学会了良好运作。然后人们开始习惯说，我喜欢这样，我可以每周在家工作几天，这样就不必早晚通勤一小时，我会选择那些允许我混合办公的雇主——部分时间在办公室，部分时间在家——很多顶尖员工都在这样决定。

目前科技界有一种趋势，让人们每周五天回办公室，但很多人抵制。我看到混合办公效果很好。对于我自己的公司，我们主要远程办公，大约每周一次面对面会议，但新员工会更频繁地与团队其他人见面，以便跟上进度并建立关系。很多面对面的事情只是为了建立关系。如果你有一个已经关系良好的高级团队，就不需要那么频繁地面对面。

阿迪·伊格内修斯：有一种公认的说法是，最好的会议要么所有人远程，要么所有人都在现场。当你试图两者兼顾时，总有一半的人无法完全投入，等等。你同意吗？还是你认为可以管理好这种混合模式？

保罗·英格利希：我有一个小建议：任何时候，如果会议中一部分人在同一个房间，另一部分人远程，墙上的摄像头拍摄房间的效果很糟糕，因为你在Zoom会议上会看到五个格子，其中一个里面有10个人，你看不到那10个人是谁，也无法捕捉他们面部表情的细微差别。所以我的观点是，如果你要开一个混合会议，一部分人在一起，一部分人远程，让房间里的人每人打开自己的笔记本电脑，只是静音麦克风，这样至少当你在Zoom上时，可以看到会议中的每个人。但有时情况就是这样。

我正在和Kayak的联合创始人史蒂夫·哈夫纳一起帮助创建一家新的旅游公司，一半团队在纽约，一半在波士顿。事实上，Kayak本身就是这样创建的：开发在波士顿，销售和营销在康涅狄格州。我们试图这样做，让每个人都用自己的笔记本电脑，这样他们在Zoom会议中看起来是平等的。

阿迪·伊格内修斯：好的。那么，如果你在给一位CEO提建议，他的员工经常说会议是这里工作最糟糕的部分，这告诉你关于组织的什么信息？这个人应该首先做什么？

保罗·英格利希：我认为对于你们中经营公司的听众来说，调查团队对会议的感受非常重要。我发布匿名调查，要求反馈，然后培训经理如何开更好的会议，因为……再次，我对1000人的调查显示，超过一半的人说他们超过一半的会议完全是浪费时间。这不仅对工资损失很糟糕，对生产力损失以及那些糟糕会议造成的士气下降也很糟糕。我认为第一件事是，你无法改进你无法衡量的东西。所以，如果你经营一家公司，你必须衡量那些花大量时间在会议上的人：他们是否享受会议？是否做出了正确的决策？是否清晰？他们是否有所准备？你必须调查这些，然后让某人负责培训人们如何开更好的会议。

阿迪·伊格内修斯：好的，那么另一个实际问题。如果一位CEO想立即提高会议效率，最高回报的干预措施是什么？无论是更少的会议、更小的会议、更好的议程、更多的乐趣，你会从哪里开始？

保罗·英格利希：不久前我和Booking Holdings的CEO格伦·福格尔谈过。自从写了这本书，我创建了一家公司，利用书中的一些想法，我们正在构建的软件将帮助人们改进会议。我去找格伦，告诉他我们在做什么，我说：“你有兴趣在Booking.com做一个试点吗？”他说：“我告诉你，如果你用你的软件，只是随机删除我一半的会议，你要多少钱我都付。”所以，我认为格伦的意思是，作为一个管理数万人组织的执行官，他认为人们参加的会议太多了，他只是说：“帮我弄清楚……不是随机取消会议，而是帮我弄清楚哪些周会应该改成月会或季会，哪些会议应该取消，哪些10人会议应该改成3人会议。”

这意味着需要一些关于效率的纪律。当你试图进行这种“会议手术”——减少会议次数、降低频率、减少参会人数——你会发现，为了做到这一点，你必须改进流程。人们总是说，我不能错过周会，这些事情不是在那里决定的。好吧，如果你不打算每周一用10个人在房间里坐一个小时来解决，你就得找到另一种方法。

ADI IGNATIUS: 好的。会议结束后我还得主持一个会，给我打打气吧。

PAUL ENGLISH: 首先，确保房间里每个人都发言，准时开始，以高昂的精力开场，让团队感受到你的兴奋。我记得，当我在Intuit为Bill Campbell工作时，每次走进他的办公室，离开时我都觉得他今天醒来就是为了见我。所以，让下一个会议中的人感受到，那是你一天中最棒的会议，你有多兴奋能让他们聚在一起，然后把能量在房间里传递，让每个人都参与进来。如果能量在房间里流动，每个人都有所贡献，那会是一个有趣的会议。

ADI IGNATIUS: Paul，感谢你今天加入我们。

PAUL ENGLISH: 好的，非常感谢。

ADI IGNATIUS: 刚才发言的是Kayak联合创始人、《会议手册：最佳公司如何开好会》的作者Paul English。下周，Alison将深入探讨领导者如何更好地处理违规行为。

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感谢我们的团队：高级制作人Mary Dooe、音频产品经理Ian Fox和高级制作编辑Kristin Murphy Romano。也感谢你收听HBR。 IdeaCast。 我们将于周二带着新剧集回来。