如何在不押重注的情况下实现增长

一些最引人注目的企业增长故事 围绕大赌注展开——长期投资、大胆转型和重大收购。想想ASML，它追求下一代半导体制造技术超过30年；Adobe，它放弃永久许可转而采用云订阅；或者迪士尼，它接连收购了皮克斯、漫威和卢卡斯影业。

成功实现这些举措的公司和领导者被誉为英雄。

但并非每家公司都乐于下大赌注——尤其是在动荡时期。我们的 最近的研究 研究表明，面对高度不确定性事件时，90%的公司选择退缩而非加倍投入。那么，一种增长策略不是为 英雄 而是为 我们其他人设计的呢？企业如何在不押重注的情况下重新点燃或维持增长？这是一个尤为紧迫的问题，尤其是在助力企业增长的经济顺风正在放缓的当下。

为了寻找答案，我们评估了1200多家在增长结构上面临挑战的行业中的公司，仔细研究了那些不依赖高风险举措实现增长的企业。我们发现，降低增长风险并不依赖于下更小的赌注，或减少大胆行动的频率。相反，它需要在增长周期的每个阶段采取不同的方法——从识别机会，到执行机会，再到管理一系列举措中的风险。

从低风险增长策略中学习

为了研究缺乏经济顺风时的增长，我们聚焦于过去10年总收入增长低于全球GDP的行业。不出所料，我们发现，在这些面临挑战的行业中，实现高增长率（在我们研究期间年均超过8%）很难：在我们评估的1200多家公司中，只有不到120家达到了这一增长水平。（参见“无需大赌注的显著增长”。）

这些公司中约有一半通过下大赌注实现了非凡增长——即业务模式或行业足迹的重大转型，或收购超过其市值的20%。在我们研究的10年期间，它们获得了5.5%的年均股东总回报率（TSR），其中前五分之一甚至产生了惊人的13%年化TSR。

然而，还有另一组规模相似的公司，它们在不采取如此重大举措的情况下实现了可比的收入增长率。这些低风险增长者录得4.2%的中位年化TSR——明显优于在这些低增长行业中运营的其他90%的公司，后者实现了-1.2%的中位年化TSR。前五分之一TSR为8%，低风险增长者并未达到与高风险同行相近的上行潜力。然而，它们也限制了下行风险，在十年期间只有17%录得负TSR——相比之下，大赌注者中有30%为负。

总体而言，我们的实证分析表明，即使没有经济顺风，企业也能在不承担重大风险的情况下实现显著增长。

低风险增长：四个关键要素

那么，这些成功的公司到底做了哪些不同的事情？在它们身上，我们观察到了四种反复出现的模式，我们将其视为……的组成部分。 操作系统 为了较低风险的增长。

将内部能力商业化

在追求增长时，组织通常从市场角度出发——寻找尚未涉足的高增长领域，并开发针对这些领域的产品或服务。然而，在我们的样本中，33%的低风险增长者转而专注于将内部使用的资产或能力货币化。 以新的方式 通过将其作为产品或服务提供给外部客户。

Stride是一家教育科技公司，是我们样本中采取此类策略的参与者之一。该公司最初运营虚拟公立学校，使用其开发的平台和课程。随着时间的推移，公司意识到其为K-12虚拟学校构建的学习管理系统具有超越该用途的价值。Stride开始向学区、政府机构、军方和私营企业授权其技术——为希望运营自身学习项目的机构提供教育软件即服务。这一举措推动了Stride的显著增长。

在这种方法下，已经建成并经过内部实战检验的现有资产被转化为新增长引擎，与从零开始的创新相比，所需的前期资本和时间投入更少。

采用这种方法，一家拥有强大营销能力的消费品公司可能会开始销售营销服务；一家具备先进最后一公里优化能力的零售商可能会为电商品牌提供路线规划和承运商选择服务；或者，一家拥有先进需求预测能力的批发商可能会将其模型重新打包，为制造商提供分析订阅服务。

要正确实施这一方法，企业首先需要选择合适的能力进行销售。一方面，这种能力必须具备价值——即必须明显优于现有产品或他人构建的能力。通常，这些能力可能是其他企业投资不足的支持性或后台职能。然而，这种能力不应成为企业唯一或最重要的差异化来源——否则，将其提供给同行可能会使竞争优势商品化。

沃尔玛的GoLocal提供了一个引人注目的例子。在建立了庞大的最后一英里配送网络以服务自家客户之后， 沃尔玛推出GoLocal 2021年，沃尔玛开始为其他零售商提供配送服务。此举之所以奏效，恰恰在于最后一公里物流虽然价值不菲，却并非沃尔玛的差异化优势：该公司的核心竞争力在于定价、商品种类以及实体门店的密集布局。

一旦确定了合适的资产或能力，就需要将其转化为可市场化的产品。企业必须围绕这一产品构建全新的销售和营销体系，瞄准特定的客户群体。这一策略对于建设运营者尤为明智——这些垂直整合的企业已开发出专有系统、工具或功能来运营自身复杂的机器，但这些资产仍具备足够的标准化潜力，能够为同行业乃至更广泛领域的同行所用。

2. 获取增长催化剂

企业在寻求增长时，另一种常见策略是收购市场份额（通过收购直接竞争对手）或收购增长（通过收购高增长行业中的现有企业）。但拥有可观收入或强劲增长轨迹的目标公司往往价格不菲，要求收购方支付高昂的收购溢价——这使得收购成本高昂且风险重重。此外，将这种新增长转化为价值的路径并不简单：假设交易定价合理，收购方必须实现成本节约，或提升目标公司的增长潜力，使其超出市场预期。

在我们的样本中，16%的低风险种植者采取了不同的并购策略，选择目标并非为了直接提升收入，而是看重其带来的能力。这些企业收购了特定技术、专业知识或渠道资源，为现有业务开辟了新的机遇。

就像触发化学反应所需的催化剂一样，收购的目标补上了缺失的一环，使买方能够利用现有资产或能力创造新的收入来源。例如，传统出版社可能收购一家数字营销公司以拓展线上业务；或者零售商可能收购一个拥有强大算法的忠诚度数据平台，以提升其消费者洞察力。

我们样本中的一个典型案例是阅文集团，这是一个拥有数百万部网络小说的主要在线阅读平台。它收购了一家影视制作公司，将其最热门的IP改编成电视剧和电影。这一举措将阅文集团的受众洞察与新的制作能力相结合，使其能够推出多部热门作品，从而在过去十年间实现了31%的年收入增长。

在我们的样本中，采用这种方法的低风险种植者能够以显著更低的交易支出实现增长：他们收购的公司平均价格仅为其自身市值的2%，而高风险玩家——通常直接收购增长——则花费了超过其市值的20%。

要成功实施这一战略，公司必须识别出阻碍其进入新增长领域的的能力缺口。首先，应明确制定一个假设：“如果我们补充缺失的能力Z，就能通过路径Y解锁具有吸引力的收入池X。”这些路径也应在收购前进行规划，以确定催化剂的作用点：可升级的产品、可交叉销售的客户或可激活的渠道。随后，需识别出能够带来这些能力的合适目标。

这些交易很少是独立完成的。相反，它们被视为一个起点：我们样本中的所有买家在收购后都增加了研发投入，致力于优化收购的资产并将其转化为适销产品。通常，这一努力由被收购公司的团队主导，以确保专业人才得以保留。

采用这一策略的公司通常已经拥有强大的核心优势可以放大。当催化剂能够应用于庞大的基础（如客户、数据或分销网络）时，其影响力会更大。

此外，这些公司通常是纪律严明的整合者，具备将催化剂嵌入现有流程并加以拓展所需的管理经验和能力。

3. 跟风伴侣

如上所述，当一家公司试图通过收购行业内的主要参与者来简单获取市场份额时，结果往往好坏参半。因此，在我们的样本中，19%的公司找到了一种风险较低的替代方案：它们与创新且成长中的公司合作，并发挥自身传统优势，例如庞大的分销网络、现有的客户关系或难以复制的实体资产。这些资产可以帮助新合作伙伴克服规模化过程中的挑战。

我们样本中的一个案例是家庭安防监控公司ADT，该公司 与谷歌合作 作为谷歌Nest智能家居设备的销售、分销和专业安装渠道。这一合作实现了深度的产品整合：客户可以将他们的Nest和ADT账户关联起来，并通过ADT应用进行管理。自首次与谷歌合作以来， ADT报告了创纪录的 经常性收入水平，并拥有超过100万与Nest相关的订阅用户。

要正确实施这一策略，首先需要拿出真正稀缺的资产：像服务网络、客户渠道或监管许可这样的资产，对于颠覆者来说往往难以复制。此外，合作伙伴需要协调激励机制。

4. 构建具有多种选择的增长组合

在通过高风险押注追求增长时，公司通常会优先考虑最具吸引力的选项并全力投入。与此同时，我们样本中成功的低风险增长者采用了期权策略，并行运行一系列押注组合。值得注意的是，样本中有33%的公司采用了这种方法。这些公司平均每年推出三项新的增长举措。通过进行许多小规模实验，公司可以限制每个单一选项的潜在下行风险——并降低一次失败的大赌注对公司未来产生负面影响的概率。

然而，管理一系列举措组合会增加领导者的复杂性。我们样本中的公司采用了多种方法成功完成这项工作。许多公司设立了专门的组织增长载体。这些载体可以采取内部“新押注”团队的形式，或外部结构，如企业风险投资部门、创新中心或登月工厂，其目标是识别和孵化新举措，然后将其剥离为全面的业务单元。

为了确保激励机制一致且增长载体不需要中央的严格监督，许多公司为此类工作的领导者使用基于绩效的合同。当这些增长单元达到绩效目标时，它们会得到公司中心的大力支持——例如在财务、人才管理或技术方面。最后，在业务层面，必须建立明确的“终止规则”，以便未显示早期成功迹象的项目被逐步淘汰（以限制下行风险和复杂性）。平均而言，我们样本中的公司在启动押注后的两年内要么扩大规模，要么放弃。

无线基础设施提供商Sunwave Communications展示了这一策略的实际应用。为了实现国际增长，Sunwave建立了一个专门部门，通过小型测试学习试点进入北美、拉丁美洲、欧洲和中东，只有在出现初步成功证据时才扩大规模。此外，该公司开发了一套针对新兴用例量身定制的产品，其中一些（如智慧城市、交通和制造业）取得了显著成功，并为公司过去十年年均26%的惊人增长做出了贡献。

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单独来看，每种方法都在增长周期的不同阶段降低了风险：在机会识别阶段（通过利用已有资产和/或限制交易规模），在执行阶段（通过与合作伙伴分担风险），以及在风险管理阶段（通过跨押注多样化）。通过结合这些方法，公司可以形成一个强大的低风险增长操作系统。

这种行动方案需要与围绕大赌注的高风险策略截然不同的思维方式。虽然不确定时期的大赌注可能带来回报，但现实是许多领导者回避这条道路。我们的研究为他们揭示了一个互补的真相：耐心、有纪律的增长——根植于现有能力、小型收购、明智的合作伙伴关系和多样化的押注——带来的回报远高于那些陷入低增长现状的同行。事实证明，在充满挑战的经济环境中增长，并非只有高风险赌徒才能做到。