目的與績效之間缺失的一環

企業領導人運用企業目標 來界定公司的策略方向，並使員工的集體努力具有超越單純增加股東價值的意義。例如，能源、廢棄物和水管理領域的大型全球服務供應商 Veolia 承諾 「生態改造，這是我們的宗旨」，而工具製造商 Stanley Black & Decker 宣稱它是 「為了那些創造世界的人」。這些目的聲明旨在引導公司的成長方向，並激發員工的承諾。然而，當一個組織的領導團隊闡明企業宗旨，並試圖將其融入組織的目標和活動時，往往會使管理者的角色變得更加複雜。

關於將營運目標與目的驅動的目標相結合，以及將企業目的融入組織各個層級的問題，已經有很多論述。然而，最終還是要由組織內各個層級的團隊領導者來將整體願望轉化為日常運作，他們通常既是變革的使者，也是傳統企業要求的執行者。由於團隊領導者的任務是執行高階主管以目的為導向的願景和企業策略，同時解決員工的實際問題並達成營運目標，因此他們可以扮演重要的中間人角色，負責解決即時績效指標與長期目的驅動計畫之間的矛盾。

為了更好地瞭解團隊領導者如何應對這一挑戰，我們對他們如何傳達企業目的驅動型目標以及如何讓團隊成員參與實現這些目標進行了研究。我們使用 目的對話 來描述領導者定期與團隊就企業目標進行深思熟慮的討論。領導者若能與團隊中的每一位成員進行這樣的對話、維持良好的關係，並給予他們執行任務的自主權，就能大幅提升員工對團隊、角色和職責的個人承諾。對於努力為公司制定目標驅動的戰略方向，並讓員工朝著同一方向努力的領導者而言，員工的承諾是成功的主要決定因素。

目的對話的力量

在學術文獻和管理實踐中，有關企業目標的團隊對話與員工承諾之間的聯繫非常深刻，但卻經常被低估。使用 Korn Ferry Institute 的數據、 我們的研究 在期刊 長期規劃 包括 469 家公司的 57,000 名員工。