當領導者的恐懼變成憤怒時

你大概明白了 對恐懼的典型反應是戰鬥或逃跑。另外兩個選擇是“凍結”和“退縮”，它們與飛行一樣，被人們用來試圖避免或最小化可怕的情況。在領導建議中，我們傾向於專注於逃避反應——從艱難或虐待的情況中溫順地退出並默默忍受的傾向。這種強調是當今心理安全等概念如此廣泛討論的原因之一。

我認為我們長期以來忽視的是 鬥爭 对恐惧的反应——人类的恐惧也表现为愤怒、厌恶、蔑视和拒绝。有大量数据表明，这些形式的攻击性行为让大量员工感到害怕。然而不知何故，我们在很大程度上没有考虑到这些愤怒的行为——通常来自等级制度中比我们高的人——也是恐惧的表现。对于掌权者，尤其是男性来说，用战斗反应而不是逃跑反应来应对恐惧可能更容易被接受。这就是我们的社会化方式，甚至可能是我们进化的残余。它對現代組織也具有很大的破壞性。

最近，我請一群經驗豐富的工作專業人士描述了一個情況，他們認為，他們的上級人員是： 害怕的 ——感到不安全、受到威脅或失控——因此，用一種恐懼來回應這種恐懼 生氣的, 鬥爭 回覆.考慮一些由不同職能部門和公司的經理、顧問和分析師分享的一些例子（我們根據行業和性別對這些例子進行了匿名化和解釋）。看看這些例子是否與你自己的一些痛苦、難堪的經歷產生共鳴。

• 當我的團隊從事的專案沒有得到合作夥伴的青睞時，我的經理就會責怪所有的支援人員。經理給了我一個糟糕的評價，並拒絕改變我的分數，因為他們想要一個替罪羔羊。
• 我的經理的工作是引進重要的新業務，但當這件事沒有發生時，他們反而指責我。我的經理攻擊我的個人生活，並利用我私下告訴他們的事情來對付我。
• 去年我們接到了一筆非常大的訂單，我們應該為此獲得大量的激勵補償。然後我的老闆給了我們少得多的獎金。當我和老闆談話時，他們很生氣，說他們可以把所有東西都拿走，一直對我大喊大叫、咒罵。
• 我準備了一份演示文稿，展示我在下一個工作層級的表現以及滿足升職的所有期望。當我與年長得多的直接經理分享這一點時，他們駁回了這個想法並嘲笑我，說我太年輕了，不適合這樣的晉升。此後，他們對我的工作吹毛求疵，並以他們以前從未做過的方式立即結束了對話。
• 每次我問老闆問題時，他們都會變得消極、不安，或讓我失望。然後我被告知，當我試圖稱讚他們時，我暗示他們不夠好，從而冒犯了他們。
• 我的老闆對我的教育和以前的工作有點害怕。如果我在某件事上不同意他們的觀點，他們就會進入「戰鬥」模式——提高聲音。
• 我請求每週在家工作一天以上的權利。我的老闆怒斥道：“我可以讓你每週都來五天。”

我也請同組的人告訴我 為什麼 他們認為他們的領導人就是按照他們的方式行事的。以下是這些例子中的人所說的話。

• 他們害怕被認為是一個無能的經理。
• 他們因缺乏業務而受到來自上層的壓力，因此與其承擔責任並解決失去工作的恐懼，不如更容易地指責我們。
• 他們擔心超出預算以及老闆對他們造成的影響。當他們害怕自己的形象時，就會出現憤怒/戰鬥反應。
• 當看到我已經做好準備的證據時，他們的輕蔑反應、沮喪和態度轉變表明，他們對一個比他們更年輕的人進步更快的想法感到威脅。
• 他們私下感覺自己不如我們的另一位高階經理，也就是技術上領導該專案的人。
• 只有當我說「你是對的，老闆」時，他們才會得到安撫，因為他們想知道自己是安全的，知道自己在做什麼。它證實這是來自他們的恐懼/不安全感。
• 我意識到這與他們自己的壓力有關。他們對成為（家庭成員）的照顧者感到壓力，並擔心由於相同的在辦公室工作政策，他們無法應對這一點。

更一般地說，我的受訪者所經歷的各種形式的憤怒所提供的解釋反映了與失去控制以及最終失敗相關的恐懼。從直接到持久，這些恐懼描述通常包括：

• 來自高層的壓力要求“立即交付，否則”。
• 即將實現目標的失敗。
• 當無法解決具體問題時，就會被揭露為無能。
• 表現、能力、所需技能或知識相對缺乏，可能會被更有能力的人發現。
• 完全無法贏得成功擔任（新）角色所需的信任、尊重或接受。

對恐懼的戰鬥反應

對於那些已經取得如此巨大成就的主管來說，這種程度的恐懼是否令人驚訝？一點也不。高成就者最有可能將自尊的很大一部分與看起來有能力和掌控力聯繫在一起。1 而且，更廣泛地說，正如精神病學家兼作家斯科特·佩克（M. Scott Peck）曾經說過的那樣，“缺乏恐懼是某種大腦損傷”，因為認識到生活中發生的壞事是我們無法預防或控制的，無論我們的水平或地位如何，這是人類的自然狀態。2

我在對工作場所恐懼和勇氣的研究中不斷發現同樣的事情：各個層級的人們仍然有各種職業、社交、心理甚至身體上的恐懼。與我們其他人一樣，執行長也不想遭受被解僱的公開尷尬。一位副總裁仍然擔心，由於較年輕或資歷較淺的能人表現優於他們而被放棄擔任新職位，將導致他們支付抵押貸款和孩子的大學費用出現問題。

更根本的是，即使是擁有重要組織權力的人，也會對我們任何人無法完全控製或消除的事物產生生存恐懼。諸如親人重病或死亡、生物武器或網路恐怖攻擊、核戰和其他類型的戰爭、全球經濟崩潰以及氣候變遷等都是美國人最擔心的事情。3 在新聞和社群媒體全天候（24/7）出現在我們面前的時代，我們很難擺脫這些恐懼的無情提醒。

從這個角度來看，我們經常看到對恐懼的攻擊性、憤怒的反應也就不足為奇了。這是一種自然的方式，儘管令人不快且具有破壞性，但它試圖重建我們感到受到威脅的東西：我們需要控制的感覺，需要保證自己和我們最關心的人的安全，看起來和感覺有能力。

權力或地位微弱的人通常無法表現出攻擊性的恐懼，也無法逃脫攻擊性的恐懼，因此會採取逃跑、凍結或阿諛奉承的方式。但那些有權勢的人用憤怒來掩蓋他們的恐懼，並（試圖）重新控制整個有記錄的歷史。4 他們是如何做到的？透過利用支配行為——他們自己表現出的憤怒和權力——在群眾中製造恐懼和屈服。

簡而言之，這就是該過程的樣子。

對於恐懼的領導者來說，對引發恐懼的觸發因素的戰鬥反應似乎在短期內有效：它有助於領導者重新獲得控制感。但隨著時間的推移，這也會非常弄巧成拙，因為它限制了學習，並導致隊友之間產生許多其他負面影響：失去信任、尊重、承諾和誠實的意願。這些負面因素增加了觸發事件持續發生的可能性，而且可能會加速發生。5

我的一位受訪者表示，「人們開始如履薄冰，而不是提出自己最好的想法。[領導者]的反應…影響了每個人參與、挑戰想法甚至尋求幫助的意願。」無論是否有意識地發生，對恐懼的戰鬥反應在很多方面最終都會弄巧成拙，除非統治他人直到痛苦的結局實際上是目標。

儘管很少讀者會對我到目前為止所說的話感到滿意，但我們也必須承認對這種事態負有集體責任。我們傾向於提拔那些表現出（過度）自信、自信甚至支配性的人，將這些特質視為能力的標誌。另一方面，更冷靜、更謹慎的反應——包括承認恐懼或其他「脆弱」跡象——可能會被貼上弱點的標籤。研究表明，我們更有可能容忍甚至獎勵男性的憤怒，因為這符合男性「代理」的刻板印象；相反，我們更有可能譴責女性的憤怒，因為這違反了對她們「熱情」和「公共」的期望。6 反之亦然：一個承認自己害怕並且在任何情況下都不會果斷向前衝的人更有可能被貼上軟弱的標籤。7 那麼，男人常常用憤怒來掩飾他們的恐懼，這有什麼奇怪的嗎？

我們能做什麼？

那麼，對於那些以不同的戰鬥反應來應對恐懼的人，我們該怎麼辦呢？這不是一個容易解決的問題，因為這通常是一種無意識的舉動——或者這個人對需要做什麼改變不感興趣。相反，當人們受到來自高層的恐懼驅動的爆發時，必須非常小心行事。儘管如此，這裡還是有一些實用的建議。

如果你可以 是 一個可怕的戰士：

從誠實的恐懼評估開始。 是什麼讓您徹夜難眠，因為如果發生這種情況將是毀滅性的？他人的哪些壓力或期望讓您感到壓力很大？您擔心自己無法實現哪些目標或抱負？

獲得有關您行為反應的誠實意見。 尋求回饋，了解別人如何看待你最糟糕的情況。你什麼時候會表現出被動或主動的攻擊性？你對某種類型或對某個目標的感情什麼時候會以其他方式洩漏給其他人？如果你在組織中擁有相當大的權力，你需要詢問少數不會自動害怕告訴你真相的人，或要求匿名回饋。這可能排除了您大多數的直接下屬。

承擔責任並做出彌補。 接受這樣一個想法：被大多數人視為有能力或強有力的領導者包括承認你有時會犯錯並需要別人的幫助。事實上，這些行為很可能 增加 人們願意自願跟隨你。如果恐懼是一種戰鬥反應，那麼道歉也是如此：這會讓你變得人性化，讓人們更有可能在你最需要的時候接近你。

學習對恐懼的新反應。 如果你不斷重複同樣的行為，弄清楚是什麼觸發了你的不良反應並承認它們是不夠的。因此，無論是與高階主管教練或治療師合作，還是尋找其他方式來採取新的行為，你都必須減少觸發因素，並內化一套針對你潛在恐懼的新反應。這可以包括改變你的目標和承諾的本質，學習快速識別你的恐懼和憤怒的生理指標，或是製定在情緒激動的時刻改變你的思維模式的策略。這項工作可能還要求你周圍有不同的人——更少的害怕的阿諛奉承者和更多在你進入戰鬥模式時願意叫你出來的人。

如果你工作 和 一個可怕的戰士：

診斷他們恐懼的根源。 嘗試辨別領導者擔心未能實現的目標；這可能最好透過觀察和其他間接方法而不是直接詢問來確定。他們是否面臨來自上面的特定壓力？誰可能透過展現更出色的專業知識或在絕對或相對意義上超越領導者而引發領導者的恐懼？換句話說，要超越表面的憤怒跡象，尋找引發領導者恐懼反應的因素。如果不出意外的話，這可能會幫助你將你正在經歷的行為去個性化。

盡量減少他們恐懼的原因。 如果您可以控制這樣做，請採取可以減少領導者所感受到的潛在威脅感的行動。例如，這可能包括讚揚他們作為領導者的優勢，將團隊壓力源重新定義為“令人興奮的挑戰”而不是“重大威脅”，或者提醒領導者你們過去曾一起經歷過類似的風暴。關鍵是要表現得真誠、關心和理解，不要讓他們覺得你認為他們很弱，需要你的幫助。後者只會增加領導者對失敗或被視為失敗的恐懼。

富有同情心地回應。 儘管當你處於打架行為的接收端時，這可能很難做到，但請嘗試像你懷疑脆弱的人害怕你時那樣做出反應。例如，如果你的孩子因為你所知道的反映恐懼的原因而表現出來，你會嘗試以同理心回應，而不是與他們保持距離。無論是與你的孩子還是你的領導打交道，只需說：“我理解這有多大壓力”或“現在看起來真的很艱難”，或者問“我能做些什麼來幫助你嗎？”有時足以減少一個害怕的人的戰鬥反應。

保護自己。 如果您已經有證據表明與可怕的領導者打交道對您來說是不安全的，那麼使用上述選項就沒有意義。例如，如果您嘗試了某些方法，但遇到了更大的敵意或報復行為，那麼可能是時候保護自己了。盡量減少接觸，並盡你所能防止自己（再次）成為該人基於恐懼的攻擊的目標。

如果這是避免他們憤怒的唯一方法，你可能會選擇奉承行為。從長遠來看，這對任何人來說都是不健康的，但有時這是您當下可以採取的最好的安全措施。如果問題仍然存在，並且短期內不太可能出現來自上面的干預，那麼很可能是時候完善您的履歷並開始尋找更安全的工作場所了。