軟體新創公司 InsightSquared 如何努力製定最佳的銷售和行銷策略

BRIAN KENNY：歡迎來到 Cold Call，這是一個播客，我們在這裡深入探討突破性的想法和哈佛商學院的案例研究。今天在“冷電話”節目中，我們談論的是一家看起來正在獲勝的公司。它有客戶、有動力，在市場上的聲譽越來越高。收入進來了，產品引起了共鳴。從外表來看，這正是成功該有的樣子。但在公司內部，談話卻有些不同。領導者盯著充滿數據的儀表板，並提出一個實際上沒有明顯答案的問題。我們真的準備好擴充了嗎？今天，我們將邀請高級講師 Mark Roberge 來討論這個案例，“InsightSquared：制定銷售和行銷計劃，」探討當成長出現時，領導者真正應該尋找什麼，以及如何避免讓早期的成功成為一個非常昂貴的教訓。

我是你們的主持人布萊恩肯尼 (Brian Kenny)，你們正在收聽 HBR 播客網絡上的 Cold Call。

馬克·羅伯格 (Mark Roberge) 在 MBA 課程中教授創業銷售和行銷。這是我們在「推銷電話」中討論得不夠多的話題，所以我們很高興今天能討論這個主題。在加入哈佛商學院之前，馬克在 HubSpot 領導全球銷售，他出版了一本新書，名為《縮放的科學》。現在可以使用了，馬克，是嗎？

馬克‧羅伯格：是的。是的。

布萊恩肯尼：太棒了。我們將根據書中的一些想法進行討論。感謝您回到「冷電話」。幾年前我們邀請過你，那很有趣，所以我也很期待。

馬克‧羅伯格：很榮幸來到這裡。

布萊恩肯尼：是的。我確實認為銷售是這些主題之一。我們沒有在 MBA 課程中廣泛討論它，但在我們課堂上做的一些案例中討論過它。但它是許多企業的重要組成部分，人們總是渴望有關銷售的內容，這也將影響業務的擴展。

馬克羅伯格：自從上次談話以來，我們正在變得更好。我想我們最多有四、五個班級。喜欢独特的课程。

布萊恩肯尼：是的。

馬克羅伯格：我們還可以得到更多。我會告訴你創業銷售課程，有點像創辦人銷售，我們現在已經進入第五部分了，還有一個等待名單。我們談論的是 450 名學生，所以這些 MBA 對此非常渴望。

布萊恩肯尼：是的。這只是告訴你吸引力有多大。我基本上就在那裡。我相信我們的聽眾也渴望它。讓我們開始吧。我們可以開始了。當我問你什麼案例可以成為討論你新書中的想法的良好起點時，你立即指出了這個案例。我想知道為什麼會這樣，為什麼你認為這是一個很好的基礎文章來討論其中的一些想法 縮放的科學.

馬克‧羅伯格：是的。這個案例是 InsightSquared，我在 10 年前寫的，因為它是…學習目標是我在新創公司的擴展過程中看到的第一個失敗點。這就是我選擇它的原因。我們不要被公司束縛。無論我們在做什麼，這裡的原則都適用。布萊恩，雙擊它。這實際上是選擇何時擴大銷售以及以何種速度擴大銷售。令人瘋狂的是，這些問題和答案的嚴謹性如此之低，而它們對新創公司的結果卻是如此重要。

布萊恩肯尼：好的。也許你可以為我們搭建一個舞台，告訴我們有關 InsightSquared 的資訊以及背景是什麼，該案例中的兩位負責人正在關注什麼，他們接下來要交涉什麼——

馬克‧羅伯格：是的。就像大多數創辦人一樣，他們在「尋找適合市場的產品」方面做得很好。我們將深入探討這一點。那麼，好吧。他們有很多客戶，有一些收入，並說服了一位優秀的創投家給他們 A 輪融資。假設在當今時代，大約是八百萬美元之類的。現在，創投家總是問的第一個問題是：“好吧，明年的數字是多少？”

布萊恩肯尼：是的。

馬克·羅伯格：你剛剛結束了 2025 年，讓我們用現代術語來形容它。去年你們的收入大約有一百萬。明年你打算做什麼？令人瘋狂的是，人們對此的投入如此之少，甚至他們如何處理這個問題。這確實是兩位創辦人正在討論如何回答這個問題以及如何建構的階段。老實說，按照案件的發展方式，他們的想法應該屬於前 5%。即便如此，他們的方法也有缺陷。

布萊恩肯尼：是的。是的。這個案例清楚地表明，他們的產品似乎非常適合。我在簡介中嘲笑了這一點。事情進展順利。所有指標似乎都顯示一切進展順利。他們知道自己正處於業務的轉折點。在您看來，當主管處於成長過程的這個階段時，他們往往會忽略什麼？

MARK ROBERGE：對他們來說，這是一個表面級的 Excel 工作表。他們只是字面意思說：「好吧，我剛剛籌集了資金。作為籌款過程的一部分，我必須進行估值。正因為如此，我在我的五年計劃中代表了一些非常大的數字。有人買了它，現在我必須去交付。」所以，現在他們就像，’好吧，好吧，今年我必須從 100 萬增加到 500 萬。我不知道。我聽說銷售人員每人能賺 80 萬美元。 「所以我可能只是在腦子裡算了一下，然後發現我需要七名銷售人員，我將在下週僱用他們，這就是我的計劃。

布萊恩肯尼：是的。是的。他們從哪裡獲得線索？他們要去哪裡……為這些銷售人員打開大門的意識從何而來？

馬克‧羅伯格：這麼多問題，其中一個是它梳理出來的。但一切都來自於，第一，我們去年僱用了多少銷售人員，一兩個？

布萊恩肯尼：是的。

馬克‧羅伯格：您知道需要什麼樣的招募力量才能吸引如此優秀的人才嗎？真正正確評估這些人的馬力。以及入職方法。您是否知道在這種情況下代表與經理的平均比例是八比一？所以現在我們還需要一名經理。我們要到哪裡去找那個人呢？就您而言，需求生成情況。失敗的原因還有很多。

布萊恩肯尼：是的。讓我們稍微看一下這本書，因為我希望能夠過渡並了解您書中的一些想法，以及這些想法如何適應 InsightSquared 所處的情況。

BRIAN KENNY：本書的核心論點之一是，產品市場契合度的定義往往過於寬鬆。如果我們在 InsightSquared 的背景下使用您的框架來看待這個問題，您希望領導階層以不同的方式看待什麼？他們應該測量什麼？

馬克·羅伯格：你的收入機器的終點不是他們給你錢並簽署合約的時候，而是他們安裝了產品並看到你向他們承諾的價值的時候。這是人們搞砸的大事。這可以與我們如何看待產品市場契合度有關。當我教授這門課程或走遍全國或世界各地並向創始人發起挑戰時，例如「嘿，你什麼時候準備好擴大規模？」你們中的一些人曾經坐在我們剛才談到的那個座位上，你們剛剛完成了大型 A 輪融資，風投要求提供計劃。你們所有人都渴望在那裡。你怎麼回答這個問題？大多數人都會說，「產品適合市場。當我有適合市場的產品時。」美麗的答案。也許是 Eric Ries和精益創業公司在 20 年前發明的，這是一個美麗的答案，也是我們作為一個創業生態系統的美麗演變。

但隨後你回過頭來說：「什麼是適合市場的產品？」每個創辦人都有不同的定義。其中一半左右，例如當你有 20 個客戶或 100 萬收入時。我實在是太不同意了。因為產品市場契合度是指你作為客戶所獲得的大多數人都看到了你向他們承諾的價值。簽訂合約並給你錢與此無關。

布萊恩肯尼：但是當你找到那個投資者時，請談談投資者在接受你的想法和業務後可以施加什麼樣的壓力。那時你必須聽他們的。他們會有期望——

馬克‧羅伯格：這太難了。

BRIAN KENNY：…關於你應該做什麼和不應該做什麼。

馬克‧羅伯格：這太難了。

布萊恩肯尼：你如何平衡這一點？

馬克‧羅伯格：在很多情況下，你是一個 29 歲的人，你畢業於哈佛大學或麻省理工學院，你是一名漂亮的技術人員，現在你發現自己身處執行長的辦公室。还有一些出色的投资者，他进行了 3 次 IPO，只给了你 800 万美元，比你在银行账户上见过的钱还要多。他们就像，“下个月雇用十名代表。”你当然会这么做。 50 次中有一次它能奏效，因为产品的市场契合度非常高，而其他时候则不然。这就是为什么我们有不必要的失败率，因为我们没有正确分析这种情况。

是的，這是一個艱難的阻力，但最好的方法是先採用自下而上的收入模式，這一點在「InsightSquared」案例中得到了強調。而不是只是自上而下地說，「嘿，我們應該實現 5 倍的收入，因為這就是 Snowflake 在第一年所做的。讓我們這樣做，然後計算我們需要多少代表和配額。」你需要自下而上地思考一下，我們每個月創造了多少機會？销售周期是怎样的？有多少轉換到第二階段和第三階段，然後最終關閉？僱用一名銷售人員需要多長時間？其中有多少人将被解雇？

這些都更加複雜。所以我們必須從這個開始。然後我們可以將這些指標與我們的歷史表現連結起來。然後你開始聽到這樣的對話：「好吧，如果我下個季度要實現 2 倍，那麼我需要在三天內將成交率提高兩倍。」於是你開始喜歡——

布萊恩肯尼：現實開始了。

馬克‧羅伯格：是的，現實開始了。顯然，然後創投家會說，「好吧，這不會發生。」好吧，那我們要聊什麼呢？現在，我們將這種對話帶入更具戰術性的數據驅動環境。另一件真正有用的東西是我們稱之為「留、走、慢」的框架。這就是根源……本質上，這只是意味著每個季度我們都會重新評估我們所處的位置。我們會問自己，根據我們所看到的情況，我們是否應該走得更快？我們應該保持不變嗎？或者我們應該放慢腳步？這與許多新創公司的想法截然不同。不管出於什麼原因，這是一個新創公司不恰當地模仿大型上市公司的領域。大型上市公司，你必須制定年度計劃，因為你需要一整年才能找到合適的員工和諸如此類的東西。對於新創公司來說，這太糟糕了。

很多時候，我們都在想，好吧，我們第一季的表現落後了 20%。董事會的反應是，「僱用更多銷售人員。」這只是火上加油。這東西壞了。找出哪裡壞了並修復它。通常，我指導創始人與董事會進行健康對話的另一種技巧是，“好吧，讓我們制定一個計劃，讓我們達到 4 倍。讓我們就第一季度後將看到的情況達成一致，如果我們看到這一點，我們會走得更快，讓自己達到 6 倍。”就像，“哦，那太好了。” 「如果我們看到這一點，我們將保持不變。如果我們看到這一點，顯然事情真的很糟糕，我們將停止招聘並修復它並回到正軌。」這往往是與風險投資人進行更好、更健康的對話。

BRIAN KENNY：是的，但關鍵是進行這些對話，對嗎？

馬克羅伯格：完全可以。

BRIAN KENNY：經常向他們解釋你在做什麼，而不是等著向某人傳達壞消息。這可能是個失敗的策略。什麼是好的指標？因為你在書中談到了保留率的領先指標，而你今天已經在這裡談論了很多關於收入的內容。人們是否應該以不同的方式看待留存率和收入？這些東西是免費的嗎？正確的思考方式是什麼？

馬克‧羅伯格：是的，它們非常相關。如果你的淨美元留存率低於 100%，你真的無法擴展業務。因為淨美元留存率基本上是指當您在年初時有 100 家公司向您支付 100 萬美元的客戶。這意味著，到了年底，假設您失去了 10 個客戶，現在您已經擁有了 90 個。我們完全忽略了您在一年內關閉的所有客戶。在你開始的 100 個客戶中，你有 90 個。但他們正在付錢給你，那 90 個客戶付給你 120 萬，因為這些客戶的擴張和成功抵消了你的損失。

你的淨美元留存率必須高於 100% 才能成功擴展，因為到了某個時候，你的規模會變得很大，以至於無法彌補損失。假設您的淨關注度為 90%。好吧，你有 100 万美元，所以你损失了 10 万美元。您可以轻松地用销售额来抵消这一点。但有一天你一觉醒来，可能会发现自己的收入达到了 1 亿美元。如果您的净美元留存率为 90%，则意味着您将损失 1000 万美元。因此，你必须卖出 1000 万美元才能保持平稳，更不用说实现增长了。

回到你的問題，布萊恩，好吧，我們需要產品適合市場才能做好擴展的準備。大多數創辦人都明白這一點，但對此並沒有一致的良好定義。許多創辦人將其根源在於收入獲取和客戶獲取，我認為這是非常錯誤的。它應該植根於您的客戶是否看到您向他們承諾的價值。衡量我們經常談論的世界（例如軟體）的最佳指標是收入保留、客戶保留。

現在的問題是你沒有真正的判斷力。如果您在本季度獲得了大約 20 個客戶，那麼您不知道這些客戶在一年內的保留率是多少。對於新創企業來說，這一年實在太長了。這就是保留率領先指標概念的來源，即在客戶與您接觸的第一周或第一個月中，我們可以看到什麼，如果我們看到該事件或行為，他們可能會永遠與我們在一起並具有很高的保留率？如果我們看不到這一點，他們可能會流失。我們可以量化這一點。

一個非常著名的例子是 Slack。他們的假設是客戶每月發送 2,000 則團隊訊息。偉大的。它們是一款協作軟體。如果他們每月發送 2,000 條團隊訊息，我們可以檢查我們的領先保留指標 (LIR)，並假設他們將永遠與我們在一起。如果他們不這樣做，他們可能會流失。它並不總是完美的，但它在統計上非常相關。這是我們即時錨定和衡量產品市場契合度以及我們是否擁有它的好方法。

BRIAN KENNY：這會為您的產品管理團隊帶來壓力，以確保產品符合客戶需求。它給您的客戶服務團隊帶來壓力，以確保客戶成功並使用該產品。因此，它在整個組織中設定了一系列超越銷售的指標。

馬克‧羅伯格：非常全面。

布萊恩肯尼：是的。

馬克‧羅伯格：對嗎？就好像它讓每個人都保持一致。很多人認為，當你沒有擊球時，你就是在測量 LI。你是 Slack，你會說，「哦，只有 20% 的人發送了 2,000 條團隊訊息。我們的產品不適合市場。」大多數人認為這是產品問題。大多時候是銷售問題。大多數時候，銷售人員選擇向錯誤的人銷售產品，而這些人實際上並不是我們為其製造產品的人。因此，這確實很快就表明了正在發生的事情。

布萊恩肯尼：是的。是的。事實上，這很好地延續了我的下一個問題，這個問題與時間有關。因為這裡有馬車的場景。你需要銷售人員來銷售產品，但你需要興趣、意識和線索來為銷售人員提供一些可以享受的東西。你如何算出這個等式？你什麼時候真正僱用銷售人員？

馬克‧羅伯格：是的。这是本书中的另一个大框架，我不仅列出了了解您是否准备好扩展的步骤。我們現在討論的是產品市場契合度。但我還定義了一個進入市場系統，我們將收入視為一個系統，其中包括我們僱用的銷售人員、我們向他們支付報酬的方式、我們的定價模型、我們如何產生需求、我們的銷售方法、我們的目標市場和理想的客戶檔案。对于你的问题，上市系统的组成部分与业务相关。我們要賣給誰？我們賣什麼？我們賣的是鉛筆還是噴射機？我们是向营销人员还是财务人员销售产品？我们是否以文化的方式推销我们的业务？我們是在日本還是巴西？非常重要的是，就本书的背景而言，我们处于哪个阶段？

就你的觀點而言，如果我們追求產品市場契合度，那麼這個系統的設計就會有所不同。我們對如何產生需求、我們僱用的銷售人員類型、我們如何向他們支付工資、我們如何對產品定價以及我們使用的銷售方法有截然不同的看法。當我們進入下一個階段，進入規模階段時，情況就會改變。

就你关于招聘的观点而言，我的母校 HubSpot 目前的头号销售人员可能是一个糟糕的招聘。儘管直覺上他們會說，「哦，天哪，那太好了。」但如果你現在考慮創業，而且你正處於產品市場適應階段，那麼僱用他們將是一個糟糕的選擇。

因為當他們兩年前加入 HubSpot 時，他們經歷了一個月的培訓，涵蓋了所有的套牌和所有的目標，他們有一位培訓師和一位經理來幫助他們，並​​且定義了方法論並定義了所有異議處理。當他們加入你的公司時，你什麼都沒有了。此外，你甚至不知道你的產品是否適合市場。你需要一個具有客戶經理商業經驗的人，但他們的品牌有一半更像是產品經理。這是您要雇用的第一個人，他與市場的對話次數將是您的 20 倍。身為產品創辦人，你沒有時間。這個人每週會與市場交談 20 到 30 次。他們需要能夠退後一步，查看模式，並將其傳達給您的工程團隊。這是一項與目前價值數十億美元的公司中表現最佳的員工截然不同的技能。

這就是為什麼這裡經常使用創始人銷售的原因。創辦人意識到他們不必成為專業賣家，他們需要具備一些基礎知識，但他們傾向於將這兩套大腦帶到桌面上。

布萊恩肯尼：是的。我想我們可能在上次談話時也討論過這個問題。我們只談創辦人，因為很多時候創辦人在組織中變得有點個人崇拜。他們創造了產品。在很多情況下，他們比其他人更了解這一點。他們有自己的願景並且理解它。也許他們沒有以同樣有用的方式闡明這一點或轉移這些知識。在這種情況下，創辦人該做什麼？當他們嘗試建立銷售團隊時，他們的角色應該是什麼？

MARK ROBERGE：大多數創辦人認為他們的劇本就是 20 張投影片，描述他們創辦公司的原因以及產品如何運作。對每個角落都進行了極其嚴格的研究，結果表明，行業中的頂級銷售人員在第一次通話時發言的時間不到一半。當我向我的 MBA 學生展示這個，或者當我去技術會議上做創始人的演講和術語時，他們會說，“什麼？我想我應該去……”“銷售電話進行得怎麼樣？” “太棒了。我們看完了所有 20 張幻燈片。他們很喜歡。”您的表現就像排名最後 25% 的銷售專業人士一樣。在第一次會議中你的工作是發現並確定資格。在你告訴買家有關你的產品的任何資訊之前，要問一些開放式問題，圍繞你的買家如何看待你解決的這個問題。他們的優先順序是什麼，他們的理想解決方案是什麼，這就是發現，這樣你就知道如何調整你的宣傳。而且你有資格喜歡，他們甚至優先考慮這個嗎？他們的技術棧是什麼？他們是決策者嗎？所以你可以決定是否應該花時間和他們在一起。這就是為什麼優秀的銷售人員發言時間不到一半的原因，因為他們利用第一次會議的大部分時間來發現和確定資格。

BRIAN KENNY：這是舊的兩隻耳朵，一張嘴的表情。

馬克‧羅伯格：出現並嘔吐，賣鱷魚，一張大嘴，兩隻小耳朵。布萊恩，你知道所有這些漫畫和短語。

BRIAN KENNY：為什麼我們不加快速度呢，因為這本書確實是關於縮放科學的。你應該什麼時候開始？一旦你這麼做了，你怎麼知道要移動多快？我們在「Cold Call」上進行了很多此類對話，因為我們的許多案例都集中在創業企業和創辦人身上，試圖找出正確的速度是什麼，他們應該關注什麼。無論是收入成長、可擴展的成長還是可管理的成長，無論你想如何看待它。根據您的估計，如果您考慮這本書並考慮 InsightSquared 案例，那麼在速度和擴展速度方面，公司通常犯的最大錯誤是什麼？

馬克·羅伯格：他們將其視為在融資後的財政年度開始時一次性招聘。然後他們會說，「好吧，酷。我得到了 5X。這是我的代表的配額。我必須僱用 12 名代表。讓我們下週開始吧，祈禱這一年一切順利。」突破在於如何改變節奏而不是一次性招聘。因此，就您而言，這本書的副標題是：“使用數據來確定擴展的時間和速度。”

我們已經討論過一些關於時間的問題。大多數人都會說，「好吧，我們已經準備好擴大規模了。讓我們僱用 12 名代表，希望我們這一年一切順利。」並將其替換為，讓我們每季度做兩次。讓我們每季僱用兩名代表，然後使用「留下或離開或緩慢模型」來看看是否應該增加它。讓我們在兩個季度後重新審視這一點。如果我們處於有利的一方，那麼我們每季進行四次。希望我們執行得很好，兩個季度後我們就能再次前進。現在我們每季要進行八次代表。兩個季度之後，我們將每季進行 16 次重複。恭喜，現在你是獨角獸了，而且你以一種非常可控的方式做到了這一點。

我從未見過一家企業沒有上市系統來突破這一歷程。但當你使用這種方法時，你會比同業提前兩個季度找出它的突破點。所以你可以在一周或兩週內修復它，無論什麼，然後讓它回到正軌。

BRIAN KENNY：你有看過投資人放棄投資嗎？你有看過投資人驚慌失措嗎？您如何管理這些對話？

馬克‧羅伯格：一直都是。就像是，「哦，天哪，我們落後了 20%。讓我們僱用更多的代表來趕上吧。」因為讓我告訴你創投的心態是什麼。他們有一個特定的 IRR，即他們正在為其資產類別解決的回報情況。他們有一個季度以上的成長率，你需要保持這個成長率以匹配他們的內部報酬率。他們希望你做大或回家。而生態系統不欣賞的是我們持有五年或十年的這些新創公司。我們很少能很快賣掉它們。當你在七年內出售這家公司時，沒有人會問你七年前第二季到第三季的成長率是多少。你有一些迴旋餘地，可以在一個月內放慢速度，修復它，然後讓它回到正軌。

現在，當然，是的，我們必須去做 B 系列，但希望我們有一些時間可以做到這一點。 B 輪投資者關心的是最後兩個季度，而收購方可能關心的是最後 18 個月。

布萊恩肯尼：是的。是的。您還談到了建立護城河以及將護城河作為戰略一部分的重要性。也許你可以向那些不遵循護城河的聽眾解釋什麼是護城河，以及為什麼在你沿著這條道路前進時遇到這種倒退很重要。

馬克‧羅伯格：是的。護城河定義了別人複製你的難度。無論現任者是否會說，「哦，這是個好主意。複製它。」或者，如果有一家新創公司進入，需要多長時間以及會有多困難。每當我問創辦人「你的護城河是什麼？」他們中的大多數人都提到了他們擁有的與競爭對手不同的功能。我的下一個問題是，「好吧，假設你是對的，你有兩個偉大的季度，消息傳開。你的競爭對手，無論是現任公司還是初創公司，都會看到你贏得了與他們的交易，他們看到買家說這是因為他們有這個功能。他們需要多長時間來構建這個功能？」他們說，「我不知道，可能是四分之一。」我想這不是護城的。你需要一條可持續的護城河。

我認為我們這裡一位受人尊敬的教授邁克爾·波特（Michael Porter）對護城河和他的研究有著最嚴格的研究。 波特的五力。他的五支力量之一是进入者。 1970年代，他在《哈佛商業評論》上發表了一篇非凡的論文。

布萊恩肯尼：是的，很久以前了。

馬克‧羅伯格：定義從網路效應到轉換成本到品牌的不同元素，我個人幫助創辦人在我們今天談論的世界中現代化。當今世界人工智慧代理的一個例子是，人工智慧模型開發中存在一些他所說的「規模經濟」護城河。假設在 InsightSquared 案例中，您建立了一個 AI 模型來分析銷售電話並為您提供指導。一週過去了，一個月過去了，三個季度過去了，兩年過去了，您現在已經分析了模型中包含的十億次銷售電話。現在現任者說，“哦，我們應該這樣做。”或者一家初創公司會說，“哦，我們應該這樣做。”

你還是贏了。他們需要數年時間才能趕上十億。就像，「嘿，有人說他們有和你一樣的產品，而且他們以一半的價格給我。」我說，「是的，你可以跟他們一起去，但是問問他們處理了多少個銷售電話，因為不到 10,000 個，而我們已經處理了 10 億個。所以如果你想節省 50%，這就是你想要加速的

BRIAN KENNY：新創公司是否對護城河關注太久了？他們這樣做是否會以犧牲其他東西為代價？因為你談到了讓系統隨著時間的推移而發展的重要性。如果你過度關注某條護城河，你是否在傷害自己？

馬克羅伯格：情況可能會改變。對於進入市場系統來說，最重要的一點是你必須不斷地進行評估，因為宏觀環境發生了變化，競爭格局發生了變化，客戶期望發生了變化。有時，經濟會隨著人們的需求而變化，科技格局也會改變。我認為，一旦人們獲得了一條非常好的護城河，他們通常就可以滋養牠並保持領先。我想說，現在當我出去詢問本土人工智慧創始人他們的護城河是什麼時，他們說他們會比其他人更努力工作，這有點可怕。他們說的是認真的。他們就像是，“我們不相信護城河。我們只是要更加努力。”

去年，每個人都像…兩年前，「我們的工作時間是上午 9:00 到晚上 9:00。」然後有人說，「哦，我們正在做 9、9、6。」現在我們正在做 8、12、6。 「感覺就像那一集，那部電影，就像七分鐘的腹肌。然後有人會說，「我有一個主意，六分鐘腹肌。 「感覺就像我們在這個倉鼠輪子上。所以這不是——

布萊恩肯尼：這是不可持續的。

馬克‧羅伯格：這是不可持續的。這不是一條可持續的護城河。有人可以複製它。我想說，在護城河對話中，有一個主要的設計，大，從小處開始。在產品市場適合階段，你通常不會解決你的護城河或建造你的護城河。你只是想吸引客戶，你只是想證明這一點，但你對護城河有一個願景。你只是在努力創造巨大的價值，增加收入。然後在某個時候，您可能會做出一些損害下季度收入的產品決策，讓您能夠建立更深的護城河。這就是你希望在產品路線圖中出現的那種衝突、自然的、良好的張力。

布萊恩肯尼：是的。您曾多次提到人工智能，更多的是在人工智能初创公司的背景下。我想知道，当您考虑销售功能时，这有点偏离我们正在讨论的主题路径。但您如何看待人工智能对销售职能的帮助或阻碍呢？

馬克‧羅伯格：本書附錄的標題是「人工智慧將如何改變銷售」。

布萊恩肯尼：哦，就這樣。

馬克‧羅伯格：是的，我們可以再做一個播客。我會嘗試做 45 秒的回答。這很難預測。我喜歡這樣表達，最困難的事情是人類將從當前的工作點中抽離的速度有多快。我認為這可能適用於人工智慧將如何影響從醫生到財務人員再到銷售人員的許多評估。我認為第一階段將圍繞自動化和簡化當前流程進行。

尷尬的是，在銷售領域有一個術語叫做銷售時間。每週衡量賣家在買家或潛在客戶面前的時間百分比。如果你做得好的話，大概是30%。那太糟糕了。人工智慧會將其變成 80 或 90。去年我們已經看到一些公司實現了這個目標。所以這將是第一階段，完全消除所有不必要的文書工作、行政工作以及許多讓你遠離面對面會議的事情。

第二階段，我認為賣家將成為人工智慧代理人。有幾家新創公司正在研究這個問題。目前，以產品為主導的成長管道進展順利，購買非常簡單。我認為這很快就會滲透到中小企業和交易銷售。

之後，我想你也會讓買家成為代理人。大公司裡有數百個員工委員會試圖根據業務需求制定 RFP，這真是太瘋狂了。人工智慧可以做得更好。因此，我們最終將讓買方代理從賣方代理處購買，這將使其成為真正誠實的、希望是高價值的交易。不是基於鄉村俱樂部有多好，或者你的銷售人員或他們帶你去的牛排晚餐有多好。

最後的結果將是我們的職能變得模糊。我認為我們有財務、工程和銷售團隊是因為人腦的限制。獲得金融博士學位的人很少會去編程，反之亦然。但這些部門結構導致組織內部效率低落。人工智慧使我們能夠超越這一點。我認為這確實是《星際爭霸戰》，但我認為當我們進入第四階段時，我們常見的功能劃分將開始變得模糊。

布萊恩肯尼：我可以想像人們聽到這個消息可能會想，「是的，但這不需要那麼多人。」每個人都會因為人工智慧為我們做所有這些繁忙的工作而超越嗎？那麼人為因素會發生什麼情況呢？我正在與您建立關係，您信任我，因此您從我這裡購買。那會消失嗎？

馬克·羅伯格：在某些地方。我認為這是一件大事，我談了很多，研究了很多。就像，你永遠不想將傷害社會的技術帶到世界上。我確實覺得我們在建造這些東西上的花費比我們理解的含義多一百倍，這需要改變。我最近談了很多這個問題。

但是，是的，我越來越相信，在許多情況下人工智慧都可以完成這項工作，但人類更喜歡有人參與其中。

布萊恩肯尼：是的。這讓我想起了我們經歷新冠疫情的情景。和其他學校一樣，哈佛商學院也想出如何上網。每個人都想，「哦，就是這樣。校園就這樣結束了。沒有人需要再來校園了。」但我認為我們當時的院長 Nitin Nohria 很有洞察力，他說：「不，實際上，校園在這個等式中變得更加重要。」因為，是的，我們可以將我們的影響力擴展到更遠的世界，但我們正在以一種我們沒有的方式利用技術。它迫使我們這樣做是為了更好，但人們仍然希望彼此在一起。這就是你建立人脈、關係和事物的方式——

馬克‧羅伯格：這是一個很好的類比。是的。現貨。

布萊恩肯尼：是的。如果我們再次回到 InsightSquared 案例，因為那是我們的起點。如果你考慮那些創辦人試圖做出的決定，你會發現真正的中心主題是他們在如何擴展方面存在分歧。他們應該僱用更多的銷售人員嗎？他們應該在行銷方面投入更多資金嗎？這就是那裡的核心緊張局勢。這些是他們應該關注的事情嗎？或者當你今天讓人們聽這個播客時，你會告訴他們看什麼？

馬克‧羅伯格：是的。我要強調我們來這裡的兩件事。第一個是將你的擴張準備根植於持續創造顧客價值，而不是持續獲取收入。所以這麼多人搞砸了。我想我們已經涵蓋了這一點。您需要查看您的銷售和收入管道，而不是合約簽署時收到付款的端點。但最終的目標是他們建立了產品，他們看到了價值，他們會購買更多，並且他們會推薦客戶。這是第一點。

第二點是，這是一個比僅僅僱用代表並給他們配額要複雜得多的系統。該系統有很多維度。這些維度沒有通用的答案。順便說一句，這些維度是你的薪酬計畫、你的銷售招募資料、你的需求產生策略、你的銷售方法。所有這些組件設計都需要植根於您的環境。你要賣給誰？產品有多複雜？你在哪裡賣？而你現在處於什麼階段呢？需要不斷對其進行評估。您的上市系統不是靜態最佳化，而是持續最佳化。這是我希望人們記得的兩點。

布萊恩肯尼：好的。好的。我想最後一個問題是針對正在收聽此播客的人們的。您可能處於類似的情況，或者您能體會到您所說的內容。與您告訴他們應該做的所有事情相比，他們明天應該停止做哪些事情？

馬克‧羅伯格：公司的北極星不應該是收入目標。早期應該是LIR。保留率的領先指標。隨著你的發展，你會變得更加全面。是的，我們必須增加收入，我們必須支付帳單，我們必須支持人們，但最終需要植根於客戶價值。因此，不要只是說「我們達到了收入目標」。這是等式的一部分。

BRIAN KENNY：從你的嘴唇到投資者的耳朵。

馬克‧羅伯格：銷售主管這麼說很奇怪，但這是事實。

布萊恩肯尼：是的。馬克，感謝您接受我的冷通電話。

馬克‧羅伯格：很榮幸，布萊恩。謝謝。

BRIAN KENNY：如果您喜歡“陌生電話”，您可能會喜歡我們的其他播客： 氣候上升, 輔導真正的領導者, IdeaCast, 管理工作的未來, 觀景台以及 大處著眼，小處購買。 無論您在何處獲取播客，都可以找到它們。

如果您有任何建議或只是想打個招呼，我們希望收到您的來信。給我們發電子郵件： Coldcall@hbs.edu。再次感謝您加入我們。我是你們的主持人布萊恩肯尼 (Brian Kenny)，你們一直在收聽「冷電話」(Cold Call)，這是哈佛商學院的官方播客，也是哈佛商業評論播客網絡的一部分。