我們都討厭開會——以下是如何讓會議更有效率

阿迪·伊格納修斯：我是阿迪·伊格納修斯。

艾莉森‧比爾德：我是艾莉森‧比爾德，這是《哈佛商業評論》 IdeaCast。

ADI IGNATIUS：好的，Alison。今天的話題是每位聽眾都肯定有強烈看法的，那就是會議。那麼，Alison，你對工作會議通常有什麼看法？

ALISON BEARD：我盡量避免它們，不惜一切代價。

ADI IGNATIUS：我就知道你會這麼說。為什麼？你最討厭會議的哪一點？

ALISON BEARD：我認為在大多數會議中，人們花很多時間在說話，而不是在決策或行動上。作為一個非常喜歡完成事情的人，我認為會議是生產力的浪費。

ADI IGNATIUS：你並不孤單。這些數字應該讓你警覺。好的。人們大約花30%的工作時間在會議上。而根據調查，他們普遍認為其中一半的會議是糟糕的。所以，如果你算一下，每週有六小時的糟糕會議，美國平均時薪為30美元，成本……總之，這相當於美國在無意義會議上浪費了約8700億美元。這大約是美國GDP的6%。

ALISON BEARD：我很高興你算了這筆帳，而不是要我來算，但這確實令人驚訝。

ADI IGNATIUS：令人驚訝的是，我們今天在此不僅是為了抱怨負面情況。我們可以在會議中整天這樣做，但今天要討論的是如何把會議開好，甚至開得如此出色，以至於成為貴公司的競爭優勢。

我的嘉賓是保羅·英格利希，他是Kayak的聯合創始人，對如何打造高效的會議文化有深入思考，並與許多同為CEO的人交流過。他是《會議之書：頂尖公司如何開好會》的作者。以下是我們的對話。

那麼，你正在寫一個每個人都覺得非常個人化、感受深刻的主題——會議，而你從為什麼會議會耗盡公司的能量開始。所以，我想從這裡開始，為什麼會議這麼糟糕？為什麼我們做得這麼差？

保羅·英格利希：我認為人們對主持會議毫無準備。在我待過的多數公司裡——回想數十年前自己還是個年輕主管時——根本沒人教過我如何主持會議。大家對這件事不夠重視，這實在荒謬，畢竟想想人們花在會議上的時間，你自然會希望在這方面達到頂尖水準。

ADI IGNATIUS：那麼，就分析和量化而言，我們這些糟糕的會議總共造成了多少成本？

保羅·英格利希：我們在領英上對一千人進行了調查。超過半數受訪者認為，超過半數的會議完全是浪費時間。假設一家公司有一千名員工，按美國白領平均薪資計算，員工浪費在無效會議上的時間成本每年將近一千萬美元。但這還不是最糟的——問題不僅在於與會者的薪資成本。我聽說有人用計時器顯示飛逝的金額，這固然有效，但問題遠比這更嚴重，因為這會打擊員工士氣。

我最近確實跟一位記者聊過，他告訴我，在他任職的那家機構（我就不指名了），每次收到會議邀請，上面寫著「附贈免費披薩」時，他就會嘆氣說：「天啊，如果他們得用披薩來賄賂我，這會議肯定糟透了。」

ADI IGNATIUS：是的。我思考自己的工作時，有時會覺得，如果能擺脫那些不喜歡的會議，不再被堆積如山的郵件淹沒，我就能回到真正的工作上。但接著我又會想，我的工作到底是什麼？我們的工作難道就只是處理郵件和開會嗎？

保羅·英格利希：這取決於你的工作性質。我是工程師，但我的職業生涯是帶領設計團隊，所以我們實際上需要繪製精美的圖表並編寫軟體。但隨著時間推移，特別是在管理職位上，我發現狀態最差的時候，行事曆主宰了我的生活；狀態最好的時候，我則有時間思考、寫作和設計。此外，我也會用顏色標記行事曆並進行分析……這項習慣我已經持續了二十年。每週一和週五，我會和助理一起檢視未來兩週的行事曆，觀察例如「由我發起的會議」與「應他人要求參加的會議」各佔多少比例。

而糟糕的一天，就是你连续开了八场会议，全是在帮别人忙。当然，帮别人忙是好事，别误会，你确实想帮别人一把。但如果你自己的事情没做完，而自己的事只能等晚上孩子睡了或者周末才能做，那这样的工作状态就不太妙了。

ADI IGNATIUS：所以，我猜每個正在收聽的人，對於會議都有自己的挫折感，但除此之外，在他們的公司裡，他們也曾嘗試以某種方式來解決這個問題，比如「無會議星期五」、「沒有議程就不開會」、站立會議——但這些方法總是會故態復萌。究竟是什麼讓會議的暴政如此難以擺脫，無論我們怎麼做，無論我們如何試圖約束它，它總是以我們不喜歡的方式捲土重來？

保羅·英格利希：關於這點有幾件事要說。第一是安排會議太容易了，只要按幾個按鈕就能開會。看看Google日曆，這款市面上主要的日曆工具，我希望它能讓安排會議稍微困難一點。想像一下，如果你要安排一場超過10人的會議，每次都得輸入信用卡資訊。

此外，他們的預設會議應該要簡短。我們應該減少會議時間、減少與會人數、減少會議次數。從日曆管理衛生的角度來看，你必須做的一件事是，每隔一段時間，也許每個月一次，作為管理者，檢視你的日曆並問自己：這個我每週一都在開的會議，真的有必要每週一都繼續開嗎？能不能改成每月一次？能不能改成用電子郵件取代？

有個知名的網路迷因說，這場會議本來應該用電子郵件解決。但最讓我抓狂的會議之一，就是那種站立式的進度匯報會，大家輪流說：「你昨天做了什麼？今天打算做什麼？」然後下一個人又說：「昨天做了什麼？今天想做什麼？」天啊，難道不能有人把這些寫在郵件或Google文件裡嗎？我真的不想花一個小時坐在那裡聽大家輪流發言。

ADI IGNATIUS：為何組織，那些深思熟慮的組織，會不斷創造並維持那些人人都知道是浪費時間的會議？

保羅·英格利希：我認為很多時候，中階管理層覺得他們的職責就是主持會議，於是在別人的行事曆上安排會議，然後自我感覺良好，覺得自己在完成工作。你看，我把這麼多人聚在一起。我不是說不需要開會，會議確實有必要，但現在實在太多了。我記得Shopify的托比曾隨機刪除別人行事曆上的會議，像拿斧頭砍掉行事曆一樣，大量刪除會議，然後觀察後續——人們會注意到嗎？他們會重新安排會議，還是因為CEO刪除了會議而不敢再安排？

我知道我採訪過Airbnb的技術長Nate，談到Airbnb的會議文化時，他說如果沒有議程，他就直接掛斷。他不會說「好的，我晚點再跟你們確認」，而是直接掛掉Zoom通話。我認為這需要具備遠見的領導者，他們明白要讓員工有時間真正投入工作，例如寫作、研究、設計、銷售和客戶支援；會議越多，他們能完成的工作就越少。

ADI IGNATIUS：那麼，我們就正面地談談如何建立一個有效的會議文化，並聊聊Kayak吧。你創立了Kayak，後來以20億美元賣給了Priceline（現為Booking.com）。你在書中提到，當被問及為何能用這麼少的員工創造如此高的營收時，你的答案聚焦於兩點：第一，僱用真正優秀的人才；第二，你們開會的方式。那麼，Kayak在會議運作上做對了哪些事？

保羅·英格利希：是啊，早年我簡直像個瘋子。我們設計辦公空間時，全用玻璃牆，這樣大家經過時都能看到會議室裡的情況。只要房間裡超過幾個人——比如說有十個人——我就會探頭進去，所有人就會哀嚎，因為他們知道接下來會發生什麼。我會問：「你們在聊什麼？」他們回答：「我們在設計Expedia的新介面。」我就會說：「難道你們當中沒有一兩個人夠聰明能搞定這件事？需要十個人嗎？」我幾乎天天都這麼說。到後來，大家在Kayak開大型會議都會覺得尷尬，因為知道我一定會找他們麻煩。

我曾經買過一個機械式出席計數器，就像縣市博覽會上用來計算有多少人走進大帳篷的那種，然後把它掛在每個會議室外面。倒不是真的要精確計算人數，而是當你看到會議室時，會有一個視覺提醒——有人在注意，這裡最好不要有太多人。我非常喜歡提早結束會議，很多時候我們只需要預留一個小時，因為你可能真的需要一個小時，但有時候二十分鐘就結束了，這時我就會說：「好，我們提早結束吧。」這樣大家就能多出四十分鐘回到座位上工作。我在Kayak的時候經常這麼做，大家都很感激。

ADI IGNATIUS：一些成功的會議規則有哪些？是不是要有議程、有主持人、做些什麼、讓與會者輪流發言？

保羅·英格利希：我來談談會議……以Kayak為例，說說我們在那裡開的會議。第一點是，如果你主持會議，每個會議都有兩個目標：一是快速做出好的決策，二是——我從未在任何地方看過這個說法，但這是我的信念——改善與在場人員的關係。

所以，会议是一个参与的机会，一个以健康方式交锋、来回交流、听取不同意见的机会。要成功做到这一点，会议需要充满活力，并且能改善人际关系。如果你遇到一个会议，有人特别烦人，总是打断别人，仔细观察会议，你会发现一些现象。例如，男性打断女性的次数多于女性打断男性。一旦你发现这一点，就可以加以改进，从而提升团队中一半人的产出。

所以，這就是在觀察，觀察人際互動——當有人發言時，其他人是否翻白眼？是否只顧著滑手機，卻又試圖裝作在參與？而會議結束時，一定要以正向的語氣收尾，例如：「太棒了，我們在X、Y、Z上做出了重大決定，下一步就是這樣。」因此，所有討論都應圍繞著做出決策，然後擬定後續步驟。

ADI IGNATIUS：所以，我想在這方面再深入探討一下，因為你提到，在Kayak時，你不僅是嘗試讓會議開得更好，而是你和團隊開會的方式本身就是一種競爭優勢。那麼，再多說一點吧。你說的每一點都很有道理，聽起來確實合理，但感覺你是在設法從已有的會議中榨取更多價值。

保羅·英格利希：會議與整個文化緊密相連，是精心編織的文化拼圖中的一塊。會議中常讓新人震驚的一點是，我們賦予人們多大的權力。當我主持會議時，若有人提出某個觀點，我會說：「這是個絕妙的見解，你能重新設計執行方式，再帶回來給團隊嗎？」然後我會將任務指派給資淺員工，例如改變某項流程的執行方式。這種做法持續將決策權下放，讓個人承擔行動責任，而非事事依賴委員會決議。

我一直說，十個人聚在一個房間裡從來沒能發明出什麼東西。如果十個人試圖設計某樣東西，太多人可以說「不」，太多人可以提出批評。我喜歡小型會議，我認為最好的發明是由兩三個人一起完成的，尤其是當他們受過訓練時——我經常帶我的團隊去參加即興喜劇訓練，學習「是的，而且」的技巧，去接納房間裡某個人的想法，然後說：「這太棒了。如果我們這樣做呢？這個能不能同時用在客戶支援和銷售上？」或者只是試著……如果你總是想著改進點子，並且訓練人們，讓會議成為我們改進點子、互相支持的地方，那麼用很少的人就能完成很多事。

ADI IGNATIUS：我只是想到輝達的黃仁勳……或許不完全相同，但他的觀點是，我喜歡開大型會議，不喜歡一對一會談。當我有話要說時，我希望在大型場合中，一次對許多人發言。我認為這部分是因為他不想重複同樣的話，同時也體現了一種透明化的理念。或許他指的是不同類型的會議，又或者這只是另一種哲學、另一種做法。

保羅·英格利希：不，我認為有時需要舉行大型會議。如果會議的目的是分享資訊，例如宣布季度財務業績、公司被收購、收購其他公司或推出新產品，我贊成透過大型會議來告知大家，同時確保能接受與會者的提問。但我不喜歡的大型會議，是那種試圖設計或構思新事物的會議，因為通常來說，假設房間裡只有十個人——更不用說二十、三十或一百人——當你試圖設計某樣東西時，有人會在中途看iPhone、讀簡訊，他們感到無聊。而這種行為比他們缺席更糟，因為他們會吸走房間裡的能量。你需要的會議，是每個人都能積極參與的那種。

我將自己主持會議的角色，比擬為交響樂團的指揮，需要平衡能量——多一點定音鼓、多一點雙簧管、少一點小提琴，讓能量在會議室中流動。如果你能讓大家參與其中，而且你聘請了非常優秀的人才，並促使他們互相協助、積極投入，那麼會議就會變得精彩刺激。

ADI IGNATIUS：所以，我們總是力求務實，提供聽眾能立即應用的建議。那麼，有什麼會議習慣，能讓卓越的組織與平庸的組織區分開來，而且人們可以馬上學起來？

保羅·英格利希：我無法指出單一一個，因為實在太多了。事先準備好議程，讓與會者有所準備，準時開始，會議規模要小。如果有人不貢獻，就請他們離開，特別是每週例會。試著在會議中做出決定。最糟的情況是，你坐著開了一小時的會，離開時卻不確定做了什麼決定，你可能會說：「嗯，這一小時還挺有趣的，他們請我們吃披薩也不錯，但我們在那場會議中真的對公司有任何改變嗎？」所以，要有緊湊的議程、準時開始、讓對的人在場，並且做出決定。

ADI IGNATIUS：還有所謂的「會後會」或「會前會」的現象，真正重要的事情往往在這些場合發生。一旦與會者意識到這點，尤其是當他們未能參與這些非正式會議時，便會產生一種憤世嫉俗的心態，認為正式會議不過是表面功夫，真正的對話將在另一個聚會中進行。對此您有何看法？有時確實需要較小規模的會議，但如果持續如此，我認為反而會打擊士氣。

保羅·英格利希：在進行組織變革時，會前會議往往很有意義。人類對改變的反應並不好，我們喜歡事物處於靜止狀態。如果你在公司進行重大變革，例如取消某項產品、收購競爭對手等，有時在向大規模群體宣布之前，你會先找意見領袖，一對一地預先說服他們，聽取他們的反饋，調整你的說法。等到正式會議時，你就能更好地掌握人們對這項消息的可能反應。因此，我曾做過一些這樣的事，預先說服那些最直言不諱的人，提前測試一些想法。

會議結束後，我唯一喜歡的會後情況是，如果在會議中明確指定：「好，我們還不確定要怎麼定價，讓Eliza去研究一下，再回來向我們提交定價方案。」這樣一來，會後的工作就在會議中有了明確的交代。我不喜歡的是，會議看似做出了決定，但十個人的會議裡，有三個人卻擅自改變了決策，這很奇怪——如果另外三個人完全走向了不同的方向，那我何必浪費一個小時坐在那裡開會？

ADI IGNATIUS：那麼，我們來談談你書中提到的其他一些公司，它們在會議文化方面做得對或做了些有趣的事情，其中一家是亞馬遜。除此之外，他們還禁止了PowerPoint簡報。談談這點的重要性，以及他們如何看待會議。

保羅·英格利許：所以，亞馬遜，我們在書中談到他們，我們採訪了韋恩·杜索，他在波士頓管理AWS多年，協助建立該組織，而傑夫·貝佐斯發送了那封著名的電子郵件給他的團隊，說不再用PowerPoint，你必須寫一份六頁的備忘錄，讓大家提前閱讀，這樣會議開始時，每個人都已跟上進度，可以立即開始工作，這樣你就不會在會議中花時間培訓人員，然後再處理困難的部分；你提前培訓他們，因為他們已經讀過備忘錄，每個人都準備好進場。我喜歡這個做法，我不總是這樣做，但對於重大議題我會這麼做，我想這在亞馬遜是最重要的事。

我知道Intuit的史考特·庫克，我們採訪過他，他深受啟發，並試圖在Intuit完全複製這個做法，因為顯然這對亞馬遜非常有效。我不確定一個公司的流程是否總是應該與另一家公司相同，亞馬遜可能有一些獨特之處讓這個做法奏效，而這可能不是你公司的最佳選擇，但我認為向公司學習最佳實踐、嘗試並找出最適合你公司的做法是很重要的。

阿迪·伊格內修斯：是的，我認為這對大多數管理建議來說都是如此，不一定只有一種做事方式，但你需要專注於某件事並堅持下去，並且要有目的性。你在書中也讚揚了LinkedIn，他們的會議文化似乎特別以行動為導向。他們做對了什麼？

保羅·英格利許：嗯，首先，雷德·霍夫曼本身就是一個非常令人印象深刻的人，他非常重視議程，非常重視讓對的人在會議室裡，他非常強調，如果有人待在會議室卻沒有貢獻，他們就不該待在會議室。所以，他非常以行動為導向，他喜歡在會議中有爭論，他會談論這種做法的好處，讓人們即時解決問題，而不是離開會議。最糟糕的是帶著沉默的不滿離開，老闆說了什麼，你只是點頭，但內心卻覺得這毫無道理，然後離開會議卻不說出來。所以，雷德非常強調誠實和透明，說出你真正的想法。

阿迪·伊格內修斯：到目前為止的對話，至少在我看來，是預設我們在談論人們一起待在房間裡、圍坐在桌子旁的會議，我們還沒有真正討論辦公室內與遠端或混合辦公的差異。特別是當你撰寫這本書並與人們交談時，你對於辦公室內與遠端辦公，或者以最佳方式同時容納兩者的會議，是否有強烈的看法？

保羅·英格利許：我喜歡混合辦公。新冠疫情告訴我們遠端工作可行，許多公司在疫情期間成長得非常驚人，他們學會了良好運作。然後人們開始習慣說，我喜歡這樣，我可以每週在家工作幾天，這樣我就不必在早上和下午通勤一小時，我會選擇允許我混合辦公（部分在辦公室、部分在家）的雇主，許多頂尖員工正在這樣做決定。

現在科技界有一股趨勢，要讓人們每週五天回到辦公室，但很多人正在抵制。我看過混合辦公運作得非常好。以我自己的公司為例，我們主要遠端工作，大約每週見面一次，但我們也讓新員工更頻繁地與團隊其他成員見面，以便他們跟上進度並建立關係；很多面對面的活動都是圍繞著關係建立。如果你有一個已經有良好關係的高階團隊，你就不需要那麼頻繁地進行面對面互動。

阿迪·伊格內修斯：有一個公認的說法，最好的會議要嘛所有人都遠端參與、每個人都連線，要嘛所有人都親自到場；當你試圖兩者兼顧時，不知怎地，一半的人可能無法完全投入，等等等等。你同意這個說法嗎？還是你認為你可以管理好這種混合辦公的方面？

保羅·英格利許：我有一個小建議，我推薦的是，任何時候會議中有些人一起在房間裡，有些人遠端參與，牆上的視訊攝影機拍攝房間的效果會很糟，因為你在Zoom會議中會看到五個方塊，其中一個有十個人，你看不到那十個人是誰，也無法捕捉他們臉部表情的細微變化等等。所以，我的想法是，如果你要舉行混合會議，有些人一起在房間裡，有些人遠端參與，讓房間裡的所有人都各自打開筆記型電腦，只是將麥克風靜音，這樣至少當你在Zoom上時，你可以看到會議中的每個人；但有時候事情就是這樣發生的。

我正在和我以前的Kayak共同創辦人史蒂夫·哈夫納一起創立一家新的旅遊公司，一半團隊在紐約，一半團隊在波士頓。事實上，Kayak本身就是以這種方式創立的，開發工作在波士頓進行，銷售和行銷在康乃狄克州進行，我們試著這樣做，讓每個人都用自己的筆記型電腦，這樣他們在Zoom會議中看起來是平等的。

阿迪·伊格內修斯：是的。好的，那麼如果你正在為一位執行長提供建議，而他的員工經常說會議是這裡工作最糟糕的部分，這告訴你關於這個組織的什麼訊息，那個人應該先做什麼？

保羅·英格利許：我認為對於你們正在經營公司的聽眾來說，調查團隊對會議的感受非常重要。我發放匿名調查，要求提供回饋，然後培訓你的經理如何舉辦更好的會議，因為……再次強調，我對1000人的調查中，超過一半的人表示他們超過一半的會議完全是浪費時間，這不僅對薪資損失來說很糟糕，對生產力損失以及那些糟糕會議造成的士氣低落也很糟糕。我認為首要的事情是，你無法改善你沒有衡量的東西，所以如果你在經營一家公司，你必須衡量那些花很多時間在會議上的人，他們是否享受會議，是否做出了正確的決定，是否清楚明瞭，他們是否有備而來。你必須調查這些事情，然後指定某人負責培訓人們如何舉辦更好的會議。

阿迪·伊格內修斯：好的，那麼另一個實際問題。所以，如果一位執行長想要立即改善會議效率，最高回報的干預措施是什麼？無論是減少會議、縮小會議規模、更好的議程、增加樂趣，你會從哪裡開始？

保羅·英格利許：我前陣子和Booking Holdings的執行長格倫·福格爾談過，自從寫了這本書後，我創立了一家公司，將書中的一些想法和我們正在開發的軟體結合起來，幫助人們改善會議。我去找格倫，告訴他我們正在做的事情，我說：「你有興趣在Booking.com進行試點嗎？」他說：「我告訴你，如果你用你的軟體，只是隨機刪除我一半的會議，你要多少錢我都付。」所以，我認為格倫的意思是，作為一個管理數萬人組織的高階主管，他認為人們參加太多會議了，他就像在說：「幫我想辦法……不是隨機取消會議，而是幫我找出哪些每週會議應該改為每月或每季，哪些會議應該取消，哪些十人會議應該改為三人會議。」

這意味著需要一些關於效率的紀律，當你試圖進行這種會議手術，減少會議次數、降低頻率、減少與會人數時，你會發現你必須改善流程才能做到這一點。人們總是說我不能錯過每週會議，這些事情不在那裡決定，那麼，如果你不打算每週一讓十個人圍在房間裡開一小時會，你就必須找到另一種方式來處理。

阿迪·伊格內修斯：好的。那麼，我在這之後必須主持一個會議，給我一些鼓勵的話。

保羅·英格利許：所以，第一件事是確保房間裡的每個人都說話，準時開始，以高能量開場，確保團隊感受到你的興奮。我記得，當我在Intuit為比爾·坎貝爾工作時，每次我走進他的辦公室，離開時都覺得他今天醒來就是為了見我。所以，讓下一個會議中的人感受到，那是你一天中最好的會議，你有多興奮能讓他們聚在一起，然後在房間裡傳遞能量，讓每個人都參與。如果能量在房間裡流動，每個人都有東西可以貢獻，那將會是一個有趣的會議。

阿迪·伊格內修斯：保羅，感謝你今天加入我們。

保羅·英格利許：好的，非常感謝。

阿迪·伊格內修斯：以上是保羅·英格利許，Kayak的共同創辦人，也是《會議之書：最佳公司如何開更好的會》的作者。下週，艾莉森將深入探討領導者如何更好地處理違規行為。

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感謝我們的團隊，資深製作人瑪麗·杜、音訊產品經理伊恩·福克斯，以及資深製作編輯克里斯汀·墨菲·羅馬諾。也感謝你收聽HBR IdeaCast。 我們將於週二帶著新劇集回來。我是阿迪·伊格內修斯。