領導者如何發現真正阻礙他們前進的因素

穆里爾·威爾金斯： 朋友們大家好。我是穆里爾·威爾金斯，歡迎回來。嗨朋友們。我是穆里爾·威爾金斯，歡迎回到《教練真正的領導者》節目。今天的情節有點不同。我正在我最喜歡的播客之一《哈佛商業評論》的《職場女性》中分享我與我最喜歡的兩個人艾米·加洛和艾米·伯恩斯坦的對話。

這一集的標題是「放開限制你領導方式的信念」。我想把它帶到這裡是因為我們在《輔導真正的領導者》中談論的很多內容，自我懷疑的時刻，反覆出現的挑戰，我們抑制自己的方式，往往都歸結為我們相信自己是什麼。

與艾米的這次聊天圍繞著我所謂的隱藏障礙。我在教練工作中一遍又一遍地看到七個核心信念，它們悄悄地阻礙了即使是最有能力的領導者前進。例如，“我不屬於這裡”，或“我必須得到所有的答案”，或“我不能放慢速度”。這些不僅僅是想法。這些故事是我們每天在工作中經歷的故事，但常常沒有意識到。

透過本次對話，您還可以搶先了解我的新書《領導力暢通無阻》，將於 10 月 28 日出版，現已開放預訂。如果你曾經想知道是什麼阻礙了你，或者一旦你不再讓那些舊信念驅使你，會發生什麼，我想你會真正與這一集產生共鳴。那麼，讓我們開始與兩位艾米討論職場女性。

艾米·加洛：你正在聽 工作中的婦女 來自哈佛商業評論。我是艾米·加洛。

艾米·伯恩斯坦：我是艾米·伯恩斯坦。我們的常客、執行教練穆里爾·威爾金斯（Muriel Wilkins）再次與我們在一起，是的，帶著她標誌性的坦率和同情心。

穆里爾·威爾金斯： 你好。謝謝你再次邀請我來到這裡。

艾米·加洛：很高興你回來。

艾米·伯恩斯坦：很高興見到你。

艾米·加洛：穆里爾，每次你在節目中，你都會幫助我們了解作為領導者的內心真正需要什麼，並且你已經將這種特殊的天賦融入到你的最新書中。告訴大家它叫什麼。

穆里爾·威爾金斯：當然。所以，我的最新書叫做 暢通領導力：突破限制你潛能的信念.

艾美伯恩斯坦：所以，說實話，我認同其中幾個信念，但我關注的一個信念是「我需要現在就完成它」。

艾米·加洛：我認同其中的另一個觀點，即“我知道我是對的”，我理解，穆里爾，你也曾為此苦苦掙扎。

穆里爾·威爾金斯：是的。曾經掙扎過、掙扎過、可能永遠都會掙扎過，但會更輕鬆。

艾米·伯恩斯坦：所以，我們將詳細介紹這些隱藏的阻礙因素以及您讓我們經歷的步驟，我們強烈建議我們的聽眾也經歷這些。

艾米·加洛：是的。我們從模糊的感覺我們知道我們需要做出改變，一直到具體列出我們需要開始和停止做的事情。

艾米·伯恩斯坦：不僅使我們個人能夠充分發揮潛力，而且使我們的團隊和我們的組織也能夠充分發揮潛力。

艾米·加洛：好吧，穆里爾，在我和艾米 B 告訴你我們從閱讀和反思中獲得的意識之前——有時這是一種痛苦的意識——你能告訴我們你所說的「隱藏的阻礙者」是什麼意思嗎？人們如何知道他們擁有什麼？

穆里爾·威爾金斯：是的。所以，隱藏的阻擋者基本上就是一種信念。它存在於你的內心，這就是為什麼它經常被隱藏起來，因為你甚至沒有意識到它的存在。簡單來說，信仰就是你認為正確的東西。我們都有信念，其中一些是基於事實的。其中大多數都是基於我們的感知——我們看待世界的鏡頭——坦率地說，這與當下發生的事情無關，而是對之前發生在我們身上的一切的反映。所以，我稱它們為隱藏的攔截器的原因之一是，因為我們通常沒有意識到它們，所以它們是隱藏的，直到你可以將它們帶到表面。但其次，它們常常阻礙我們在不知不覺中實現我們為自己設定的目標，因為它們服務於另一個目的，但不一定是你想要的目的，即實現你擁有的任何職業目標或個人目標。

艾美伯恩斯坦：所以，你所描述的與一個或多個阻礙因素作鬥爭的一些跡象——包括士氣低落、進步停滯、怨恨——聽起來像是我們將問題歸咎於他人。為什麼很難看出我們可能是共同點？

穆里爾·威爾金斯：想一想。當你必須為某件事責怪自己時，這又意味著什麼？這意味著你必須為此做些什麼。因此，我認為人們很容易將可能發生的事情歸咎於他人。實際上，並不是說其他人沒有為此做出貢獻，而是我們大多數人沒有做的是說， 我如何為當前的問題或我面臨的挑戰做出貢獻？ 當我們能夠開始審視自己的貢獻時，至少我們可以在這方面做出一些行動；因為一旦你開始行動，無論如何它都會改變環境的動態。

身為高階主管教練，我已經做了 20 多年了，我的職責是幫助我的客戶或與我共事的個人弄清楚如何在他們所處的環境中取得盡可能的成功。我的職責不是改變環境。儘管我的客戶很討厭這樣，但歸根結底，我總是告訴他們，「你是坐在我面前的人，所以你是我唯一可以合作並做出改變的人。所以，讓我們談談你面前有哪些選擇，可以採取哪些不同的做法，再次記住，一切都是共同創造的。」因此，當一個人改變行為或反應方式的那一刻，它就會自動改變動態。

艾米·伯恩斯坦：所以，正如我所提到的，我的阻礙是「我需要現在就完成它」。我曾經認為這是我的優勢之一——你給我發了一封電子郵件，我幾乎立即回覆。鬆弛，甚至更快。不久前，我已經精疲力盡了，我意識到我不能再這樣做了。這適得其反，讓我筋疲力盡。所以我意識到我犯了一個根本性的錯誤，那就是我沒有區分緊急的事情和重要的事情，然後與此相關的是，我讓別人的緊迫感成為了我的緊迫感。我從中認識到，首先要分清楚緊急的事情和重要的事情，並堅持下去，不要被一陣風吹走。

穆里爾·威爾金斯：是的。這是一個非常常見的問題，艾米，我想談談你所說的一些事情。第一個是你過去認為這是你的優勢。好吧，事實是，當它在你所處的職位上（可能是在你職業生涯早期作為個人貢獻者時）很好地為你服務時，它就會被視為你的優勢。我記得當我大學畢業時，我的第一份工作以及此後很長一段時間裡，這讓我在老闆那裡獲得了很高的信譽。當他們說「跳」的那一刻，我就想， 多高？我們走吧。我比他們更急迫。我正在弄清楚他們最緊迫的事情是什麼，並在他們變得緊急之前解決它。

但这种信念确实是阻碍人们大规模领导的因素之一。因此，這裡關鍵的事情之一是認識到，我們在職業生涯的某些階段或在某些組織中所遵循的口頭禪、信念或原則……當情況、背景或目標發生變化時，它們是否一定對我們有好處？就你而言，它不會繼續全面地“我希望現在就完成”，因為你現在在更大的範圍內領導，很多人希望你緊急做事情，但不一定是最重要的事情。

艾米·伯恩斯坦： 是的。正如您之前所說的，要意識到這些事情是建立在信念而不是事實之上是多麼困難，我的行為是習慣。沒有咒語。這是幾十年來的習慣。因此要理解它需要一些工作。

艾米·加洛：我也意識到這很大程度上是內部工作，但你必須撤銷別人向你尋求的東西。

穆里爾·威爾金斯：沒錯。很多人從我們的行為中受益 好吧，如果 Amy B 沒有在四個小時內回覆她所有的電子郵件，這意味著什麼？天哪。因此，這意味著現在需要重新談判。這就是我所說的，如果你能擁有自己的動態，那麼一旦你做出改變，動態就會改變。所以就從你開始吧。

是的。

MURIEL WILKINS： 那麼，Amy B，讓我問你一個問題。如果你必須從「我現在需要完成它」重新建構為你認為現在最適合你的不同信念，那對你來說會是什麼？

艾米·伯恩斯坦：嗯，所以我現在所做的是在我打開收件匣或查看我的 Slack 之前，我開始思考， 我今天需要完成什麼？需要發生什麼才能讓其他需要發生的事情都能發生？ 因此，設定優先事項並排序我自己的活動。然後，當我查看收件匣時，我會掃描我需要處理的白熱化內容。其餘的部分，我只是不讀。

MURIEL WILKINS：我聽說這種重新定義是從「我現在需要完成」轉變為「我需要專注於今天實際需要完成的事情」。

艾米·伯恩斯坦： 沒錯。

MURIEL WILKINS：其中有一個細微差別。

艾美伯恩斯坦：嗯，這也是我的控制權，而不是被別人的要求所控制。這只是超級反應。

MURIEL WILKINS：看，這是一個非常常見的問題，我認為要真正解開它，你必須了解它的來源是什麼。因為「我現在就需要這樣做」並不是幾年前才開始的。對每個人來說都是不同的。我自己知道，我現在需要這樣做，因為我的生產力越高，我獲得的榮譽就越多。獲得讚譽真是太好了，那麼為什麼不繼續獲得這些讚譽呢？歸根究底，這是一種體現價值的方式。因此，我對生產力有一個強烈的認同，那就是我將我所有的價值都寄託在了這裡，直到它付出了太多的代價。

艾米·加洛：是的。好吧，我最認同的阻礙者是「我知道我是對的」。本章的重點是您開始談論可能導致您擁有此隱藏阻止程式的事情。我當時有點像， 她參加了我的治療嗎？ 因為你因為回答正確而受到很多讚揚。人們常告訴你，你很聰明，也因此得到了公眾的認可。你在學業上表現優異。我當時就像， 天哪，我當然得到了這個萬事通攔截器。它很有道理，但你對它視而不見，因為它對你很有幫助，直到它不起作用。

穆里爾·威爾金斯：直到它不再出現為止。

艾米·加洛：閱讀這一章的有趣之處在於，你不會試圖說服客戶的例子……菲利普是他在這一章中的名字。你不要試圖讓他相信他並不知道一切。你只是想讓他相信他的傲慢和不耐煩阻礙了他。所以，並不是說他沒有正確的答案。我是說[笑聲]這不是我沒有正確的答案；而是我沒有正確的答案。事實上，我沒有讓其他人參與決策。我認為阻止者的真正代價是我最終讓其他人感到自己很渺小，因為我沒有給他們留下空間。我的想法、我的想法、我的信心佔據瞭如此多的空間，說實話，這只會傷害到我們之間的連結。

MURIEL WILKINS：艾米·G，如果您的目標只是知道答案，那麼我們就很好。繼續做你正在做的事情。繼續成為第一個給出答案的人。繼續尋找答案。但如果你現在將你的成功定義為： 我想確保我們得到正確的答案，解決問題很重要，我不希望其他人在我身邊感受到自己的渺小或不被包容……如果這也是我領導力的一部分，我希望其他人體驗我的領導力的方式，那麼在某種程度上，信念並不支持該目標。所以，它總是回到「你的目標是什麼？」作為一個領導者，你想要什麼？您希望別人如何體驗您以及您希望如何體驗自己？

艾米·加洛：是的。我可以告訴…我想我從來沒有在播客上分享過這個。但當我意識到這是一個問題時，對我來說這個隱藏的障礙是當我擔任顧問時，我有一位同事成為了好朋友，我們正在做一個專案。會議結束時，他看著我，我會改變咒語，但他說，“你知道嗎，在每句話的末尾，都有一個沉默的‘你這個白痴’，你沒有說出來，但它是在你的語氣中？”他也這麼說了。當時我們就笑了， 哈哈，我很羞愧，但那一刻的回饋真的很嚴厲。然而，這樣的……我的意思是，感謝羅薩裡奧，他給了我這個，他跳出來這麼說，因為我不知道。

穆里爾·威爾金斯：艾米·G，我有一個關於你的故事要說。我也經歷過同樣的事情。我真的對某人翻了個白眼。直到今天我都能看到它。我記得我這麼做過，而且我知道我腦子裡想的是什麼 知道這個問題的答案，而這個人不知道他們到底在說什麼。這是我職業生涯的早期，我記得也是在諮詢行業。合夥人把我拉到一邊，他說：“好吧。你不能那樣做。”我當時想，“做什麼？”

艾美加洛：你的意思是，一直都有答案？

穆里爾·威爾金斯：他說，“我知道你知道答案，但這不是你在那次會議上的工作。你的工作是讓客戶得到答案。你只是在那裡提供支持，並回答他們提出的問題。”

艾米·加洛：艾米·B 和我目前非常清楚我們隱藏的障礙是什麼，儘管也許我們還有更多。但如果你在五年、十年前指導過我們，當時我們還沒有那麼投入，你如何讓人們意識到這些存在以及他們的具體是什麼？

穆里爾·威爾金斯：所以，我認為我的工作是幫助促進這個思考過程，目標是讓與我一起工作的任何人——這也是我寫這本書的目標——可以自己做到這一點，這樣他們就可以自我指導。我認為首先要開始的是認識到何時存在一些對個人來說足夠重要以至於他們想要改變的不和諧。這種不和諧要么需要與他們自己相處，他們感覺就像 我的行為方式與我想成為的人或我相信的自己不一致。這是第一名。或者他們的行為方式與外在行為之間存在不一致。

所以很多時候，老闆說，“這是不可接受的”，或者組織說，“這是不可接受的”，或者我用來外部衡量我的成功的一切，升職，公司業績，演示，結果與我想要的不符。因此，對大多數人來說，正是這種不和諧造成了這種需要改變的感覺。我會說我的很多……甚至不是很多——全部 我的客戶。我總是告訴他們這其實不是要改變信念。它讓你的信念有更多的範圍，以便它們與你想要的東西保持一致，這就是我們開始討論的地方……你知道，最成熟的領導者是那些能夠在某一時刻持有相互衝突的信念的人。這是 兩者兼而有之。他們可以持有不同的信念並與之合作，因為他們有足夠的成熟度、智慧和洞察力，能夠說： 好吧，是的，這是我需要得到答案的時候，這是一個這種信念對我不起作用而且我不會這樣做的時候.

所以，第一個通常是當有人要求我和他們一起工作時，是因為有緊張氣氛；這並不是因為一切都很順利。所以你必須感受到那種讓你想知道的緊張感， 有些東西沒有達到我想要的效果。再說一遍，大多數人並不認為是他們。他們認為某個地方有些不對勁。第二個是真正變得好奇。你現在正在發生什麼事情，讓你以你正在經歷的方式經歷這一切？為了實現您現在的目標，您需要相信什麼？

這是透過一系列問題來完成的。我不可能去找客戶說：「你知道你隱藏的障礙是什麼嗎？你認為你現在需要完成它。」更重要的是，他們發現有些東西不起作用。我說：“那麼，你想做什麼工作？”他們會說，“好吧，我想要感覺自己很有成效並且可以做出決定。” “好吧。那麼，為了讓這一切發生，你需要相信什麼？”他們會說，“我需要相信我不需要在四個小時內回复所有電子郵件。” “好吧。那你需要相信什麼？” 「我需要相信某些事情正在處理，我可以委託某些事情，並且有些事情確實很緊急，這就是我需要關注的事情。」然後我們沿著這個線索進行研究：如果你這樣做，會有什麼不同？

艾米·加洛：嗯，我喜歡“你需要相信什麼？”

穆里爾‧威爾金斯：聽著，我不是治療師，也不是心理學家，我把所有的功勞都歸功於那些是的人。但歸根結底，無論你是在工作還是在工作之外，我們都有這些基本的人類需求，即我們需要感覺自己是安全的，我們需要感覺我們是有聯繫的，我們有歸屬感，我們需要感覺我們是有價值的和被重視的。問題是，很多時候我們試圖強迫環境來實現它，這就是這些信念的來源。

對我來說，「我現在需要完成它」或「我有答案」來自於一個地方，我需要感到被重視，這是我可以展示我的價值的最好方式，所以我會去追求它。但在我們領導過程中，我們需要發展和成長，這對我來說是領導力發展的最大商業案例。我們需要成長到一個不再需要外在環境來滿足這個目標的地方。因為只要我們尋找外在環境來滿足這一點，我們就能掌控一切。我們試著控制人，我們試著控制系統，我們試著控制……這與管理和領導有很大不同。它開始變得非常低效。這就是我們開始讓像我的客戶這樣需要幫助來解決這些問題的人的地方，因為這不僅阻礙了他們，而且阻礙了他們的團隊，有時甚至阻礙了組織。

艾米·加洛：是的。讓我們暫時談談其他人的阻礙因素，因為有時你會注意到其他人在思考「我需要參與」這一章，並且你會列出一些跡象，例如參加你不需要參加的會議、對自己的工作量感到不滿、堅持在某些事情上抄送。有時我們會在其他人身上看到這些行為。有什麼方法可以幫助你的同事將其視為障礙嗎？

穆里爾·威爾金斯：好的，事情是這樣的。其中一部分是我們要等到時機或情況出現才弄清楚我現在如何向人們表明他們可以做一些不同的事情？對我來說，這就是塑造領導力的重要性。如果你作為領導者或同事一直表現出你非常有自我意識，並且你認真對待這種自我意識，你在做工作，相信我，人們正在看著。而且你有更多的許可和迴旋餘地說：「嘿，你知道嗎，同事，我可以與你分享一些我所經歷的事情嗎？」你以自己為榜樣。所以對我來說，這始終是第一個開始的地方。第二個地方或隨後的地方是，即使你是經理，你也需要徵求人們的許可才能真正幫助他們。

艾米·伯恩斯坦：那麼你要如何請求許可呢？

MURIEL WILKINS：如果你來，我們正在喝咖啡，Amy B，或者我走進你的辦公室，你會說，“天哪，我的收件匣裡有 10,000 封電子郵件。”我會說，“那麼你介意我給你一些想法和建議，或者我們現在就討論這個問題嗎？”你完全有權利說：“大多數人不會拒絕它。”然後你開始說，「嗯，發生了什麼事？為什麼你感覺…」你試著找出這種不和諧的地方。你想感受一些不同的東西嗎？是不是你想要一個不同的結果？你想要什麼？你會說，“天哪，我不能……這些決定。” “好吧。好吧，這就是我注意到的。我可以給你一些我的觀察結果嗎？”我什至不認為你必須稱其為反饋。反饋如此之多。 “我可以與你分享我的觀察結果嗎？我看到你的反應非常快，我只是很好奇是什麼推動了你的反應。”

艾米·伯恩斯坦：那麼回到總是需要參與、必須參加會議、需要在電子郵件中抄送的人。如果你對他們說：「你為什麼需要參加會議？」怎麼辦？如果你以開放的心態來審問它怎麼辦？這樣會有幫助嗎？這會有助於感動他們嗎？

MURIEL WILKINS：聽著，我認為這實際上取決於您與那個人的關係。如果信任度很高，你們已經進行過這些類型的對話，這個人已經習慣了你對他們的批評，沒問題。不存在所有這些條件的這個問題也可能導致一些防禦性，他們會關閉並實際上捍衛隱藏的阻止者，這就是為什麼我認為添加上下文非常重要。為什麼問這個問題？就在那時，“聽著，我注意到你參加了這些會議，我知道你也很忙，你介意我分享我的觀察結果或問你幾個問題嗎？”

艾米·伯恩斯坦：這是有道理的。

穆里爾·威爾金斯： 是的。我希望你這麼做。好的。我什至不認為這是“為什麼？”問題是，“是什麼讓你必須參加這些會議？”一旦他們開始……他們通常會把責任歸咎於其他人。好吧，「我必須在那裡。」 「哦，好吧。那麼，如果你不這樣做的話會發生什麼？哦，這會給你帶來什麼困難嗎？」再，讓我們記住，如果這不會對個人造成不和諧或造成任何類型的緊張或困難，他們就不會接受你對此提出的任何類型的意見。如果我們認為我們實際上可以影響他們並讓他們在他們不願意的情況下改變信仰或其他什麼，那就是我們自己控制的一種形式。所以，這不是操縱和控制他人。這是關於他們能夠走出自己的道路。但他們必須走出自己的道路，如果他們願意，你就在那裡為他們提供便利。

艾米·加洛：艾米·B，當您發現其他領導者可能有隱藏的阻礙時，您如何向他們指出？

艾米·伯恩斯坦：嗯，當我過去這樣做時，我腦子裡沒有那種語言和那種結構，我只是讀了穆里爾的書。但我所做的就是当我身边的人抱怨某件事时：“我总是很忙，没有时间喘口气。”而且同一个人也需要参与每次对话、每次会议、每封电子邮件，我问过，“为什么你真的需要参与其中？你的副手正在处理这件事。你不相信她会做出好的决定吗？你担心你会错过一些重要的事情吗？还有其他方法可以让你赶上吗？”

我還指出，要求這個人參與所有事情是多麼複雜。例如，您在會議中新增的每個額外人員都會使會議的安排變得更加複雜。在 15 人參加的會議中，很少能做出什麼決定。你知道我的意思？所以我試著指出，這個人可以控制一些行為，這些行為既會造成痛苦，也可以透過改變這些行為來減輕一些痛苦。

穆里爾·威爾金斯：我認為這裡最重要的是人們可以改變行為，但如果他們不改變驅動行為的因素，那麼問題就是短暫的。我認為這就是我經過多年的輔導後意識到的：我可以輔導新技能，我可以提供新行動、新策略和方法，但這是不可持續的，因為支持這些新行動和新技能（即信念）的操作系統還沒有到位。因此，他們很快就會恢復到原來的行為。

艾美伯恩斯坦：穆里爾，我想在某件事上得到你的幫助。我想要一次免費的會議。 [笑聲]這與我個人無關，儘管它給我帶來了很多痛苦。這實際上與組織和我們對會議的熱愛、我們對會議的依賴以及我們過度依賴會議來開展任何業務有關。會議並不總是那麼富有成效，會議會消耗個人大量的時間。我想知道您是否可以幫助我們了解哪些隱藏的阻礙因素可能在這裡發揮作用。

MURIEL WILKINS：我認為首先要說的是， 好的。如果我們以現在的方式感受到疼痛，什麼會讓我們覺得疼痛減輕了呢？那會是什麼樣子呢？ 好的。那么，是不是我们的会议少了呢？是不是开会的人少了？所以这就是对未来的展望。然后你必须问自己， 為了實現這一目標，我們需要真正相信什麼？ 比如說，減少會議，或不是每個人都參加會議。我在這種特殊情況下發現，你會聽到這樣的話：「哦，我們需要相信房間裡的人實際上會做出正確的決定。」這開始觸動神經。

AMY BERNSTEIN: 沒錯。

穆里爾·威爾金斯： 是的。因為那時就像是，「好吧。那麼，你現在有什麼能力相信這一點？」 「我不知道我對此有多舒服。」 「嗯，什麼讓你不舒服？」 「因為我不相信我可以信任所有人。」現在我們明白了。好的。所以現在我們明白我們需要努力的是信任因素。我只是以此為例。我不知道你的情況是否正是如此。但我認為這是關於設想新目標是什麼，為了實現新目標我們需要集體具備什麼心態？如果我們沒有信心擁有這種心態，那是為什麼呢？對它感到好奇，了解我們目前的心態是什麼，阻止我們到達那裡並解開它。然後做出決定，我們是否想要有不同的心態，以及什麼行動可以支持它。因此，這與您在個人層面上必須完成的工作沒有什麼不同。你只是在集體層面上做這件事。

我經常發現，在團隊或組織中，當組織中存在分歧或行為與人們想要的或他們所說的想要的不一致時，很多時候個人所做的假設並不一致。因此，即使從會議的角度來看，如果會議的目的不一致，那本身就是一種信念。如果我認為會議是為了做出決定，但我的同事認為會議是為了達成共識，這就產生了對會議的不同需求。那么，正在拆包， 是什麼導致今天我們在這種文化中召開大量會議，我們需要了解什麼，我們需要做出哪些假設才能支持我們的設想，即會議更少、會議時間更短或參加人數更少的會議.

艾米·伯恩斯坦：這非常有幫助。謝謝。

穆里爾·威爾金斯：但你不能做的是——好吧，你可以做到；我只是說我不認為這會帶來長期的成功，我認為這會導致長期的挫敗——突然說， 我們正在改變會議結構，我們將從每個人都參與的每週會議改為現在只有這三個人參加的每月會議。你可以這麼做。但如果你這樣做，你必須提供正在轉變的基本假設是什麼，然後保證這種新結構。這就是人們錯過的地方。他們不僅宣布了這一變化，而且還宣布了這一變化。他們沒有給出它的背景。作為該背景的一部分，他們沒有提供與這一變化一致的假設是什麼？

艾米·加洛：作為試圖做出轉變的組織的一部分，這引起了很大的共鳴，但他們沒有解決根本的信念。您解決了會議問題，但是對於抵制其中一些阻礙因素或幫助組織在團隊共同信念下做出轉變，您還有其他建議嗎？

穆里爾·威爾金斯：是的。聽著，我認為這要從領導力開始。如果你真的想從組織的角度看到轉變，你最好先與領導者合作，確保他們與需要改變的事情保持一致——不僅在行動方面，而且在心態和假設方面也保持一致。那麼他們如何與其他人一起工作呢？我曾與一個組織合作過，他們說：「哦，是的，我們相信工作與生活的平衡。」但當你看看領導時，你會發現他們每個週六、每個週日、整天都在那裡。所以-

AMY GALLO：晚上 11:30 發送電子郵件。

穆里爾·威爾金斯： 11:30。因此，這種心態與他們所擁護的價值觀不一致，每個人都能看清這一點。這背後的根本原因是，領導者無法將組織提升到他們未達到的能力水準。因此，如果領導者試圖改變組織以某種特定的方式行事，但他們無法讓自己採取這種行為或發展自己的思維方式，那麼他們就不可能領導其他人這樣做。

艾米·加洛：穆里爾，一如既往，這非常有幫助，因此我感覺自己是一個更好的人。所以，非常感謝你。

穆里爾·威爾金斯： 謝謝。

艾美伯恩斯坦：穆里爾，謝謝你幫我建設性地思考一些真正困擾我的事情。

穆里爾·威爾金斯：很高興與你們倆交談，感謝你們邀請我並與我深入交談。這確實是一種榮幸。

我希望你和我一樣喜歡與《職場女性》中的艾米·加洛和艾米·伯恩斯坦的對話。我想在這裡分享它，因為我們所討論的，那些悄悄塑造我們領導方式的信念，與我們在「輔導真正的領導者」方面所做的工作是一樣的。這是要從績效和策略的表面之下尋找驅動這一切的思維方式。

如果您所聽到的內容引起了共鳴，那麼這只是我在新書《領導力暢通無阻》中深入探討的一瞥。在其中，我解開了我所看到的最常阻礙領導者的七個核心信念，並分享了一條將自己從這些信念中解放出來的道路，這樣你就可以更有效、更輕鬆地領導。

《領導力暢通無阻》將於 10 月 28 日出版，現在可以在任何地方預訂。您會在演出說明中找到預訂鏈接，以及加入我參加讀書俱樂部討論的特別邀請。

一如既往，感謝您的聆聽和所做的工作。我是穆里爾‧威爾金斯，這是《教練真正的領導者》。祝你一切順利。