《搖滾教室》如何建立結構，以實現靈活與創意的規模化發展

歡迎收聽《冷電》播客，我們將深入探討哈佛商學院案例研究背後的突破性理念。今天，我們要聚焦一家以搖滾樂為根基的公司，在這裡，創造力、個性與些許叛逆不僅被鼓勵，更是其商業模式的核心。然而，隨著公司規模擴大，領導層面臨一個棘手的問題：如何在引入規範的同時不扼殺氛圍？如何讓一群極度獨立自主的經營者開始遵循同一套規則？這個故事的核心是一個大膽的想法：恰當的規範實際上能放大自由。但執行過程絕非一帆風順。一個新的數位平台承諾帶來一致性與更佳成果，然而採用率停滯不前，激勵措施變得更加強烈，指標開始閃爍，團隊卻仍未能完全同步。這個案例探討的是如何在自由與控制之間找到和諧，以及要讓一個組織協同運作而不失去靈魂，究竟需要付出什麼代價。

今天在《冷電》節目中，我們將討論「搖滾學校」案例，與塔蒂亞娜·桑迪諾教授、傑弗瑞·雷波特教授，以及案例主角羅伯·普萊斯和史黛西·萊恩，一同探討結構化賦權。我是主持人布萊恩·肯尼，您正在收聽的是來自哈佛商學院斯潘格勒中心的《冷電》現場直播。

塔蒂亞娜·桑迪諾的研究探討組織如何運用管理控制系統，確保員工的行動與決策符合組織目標。她同時也是一本名為《》的全新著作的作者。 結構化賦能：如何在促進敏捷性的同時實現成長恭喜。

謝謝。

布萊恩·肯尼：傑弗瑞·雷波特是資訊密集型產業的權威，涵蓋媒體與娛樂、零售及金融服務等領域。他是數位領域的專家，更被譽為「病毒式行銷」一詞的創始人。這真是太酷了。

JEFFREY RAYPORT：在我虛度年華的青春時期。

布萊恩·肯尼：是的，沒錯。我們現在都這麼說。很幸運我們邀請到兩位當事人，他們親身經歷了這個案例，今天也來和我們分享。史黛西·萊恩是「搖滾學校」的總裁，負責全球分校的所有行政與營運事務，確保品牌使命與願景在各層級落實。案例發生時，她擔任營運長。羅伯·普萊斯則是「青少年啟蒙品牌」的執行長，案例發生時他是「搖滾學校」的執行長。他畢業於哈佛商學院，但最令人印象深刻的是，他高中時曾創立一個車庫樂團。羅伯，那個樂團叫什麼名字？

ROB PRICE：它叫做《平衡》。你可能……我們曾為披頭四開場。

布萊恩·肯尼：哦，是啊。哇。

ROB PRICE：牠們只是地上的甲蟲，但平衡。

JEFFREY RAYPORT：Rob，我以為它叫《失衡》。

是的，本應如此。

布萊恩·肯尼：這真是太棒了。我得說，我對此感到非常興奮。我已經期待了一段時間，一直希望能再做一場現場節目。當這個案件出現時，我特別激動，因為對我來說，這帶有個人色彩。與其用言語描述，不如用圖片來說明我為何如此重視這個案件。照片下方那個17歲的我，正在我的車庫樂隊裡唱歌，而如今我仍在一個翻唱樂隊中進行現場演出，因此我對與你一起探討這個案件非常感興趣。謝謝你來到這裡。我們就直接開始吧？首先我想請教在座的專家小組成員。這是給你們兩位——塔蒂亞娜和傑弗瑞——的問題。塔蒂亞娜，或許你可以先開始，告訴我們這個案件的核心問題是什麼，以及你為什麼認為這是一個值得撰寫的案件？

TATIANA SANDINO：好的。在我考慮研究《搖滾學校》之前，我就已經成了它的忠實粉絲。吸引我的是我感興趣的主題——企業如何在保持創業精神的同時實現規模化。結果發現《搖滾學校》正是這方面的絕佳範例。不過最初接觸《搖滾學校》並非為了研究，而是因為我那就讀中學的兒子——他現在身上還穿著《搖滾學校》的T恤呢。

布萊恩·肯尼：對，你穿著這個品牌，太棒了。

塔蒂亞娜·桑迪諾：我兒子當時就讀中學，他想自在地唱歌。於是我們幫他報名了搖滾學校，他從暑期課程開始參與。我發現學校讓他自己選擇要加入哪個樂團，他選了披頭四——說到披頭四對吧？於是他被分配到其他同樣對披頭四感興趣的孩子們一組，他們原本互不相識。到了週末，他們要登台表演，我當時驚豔極了，因為那場演出非常精彩。他們不僅在培養技巧，更在舞台上建立自信。最重要的是，他們讓整個過程充滿樂趣——無論對表演的孩子們，還是對我們這些家長而言。我對這所學校深感佩服。接著我開始觀看你們開場時看到的那些YouTube影片，才發現他們正在大規模傳遞這種魔法——各地都在上演這些令人驚嘆的表演。這也連結到我對企業如何能大規模保有創造力與創業精神的興趣。

這對我來說非常有趣，因為這樣我就能更仔細地觀察《搖滾教室》是如何運作的，並從中看到一些我在其他行業——如零售、顧問、酒店業等——所見到的原則。這些公司能夠建立一套不僵化的結構，幫助企業在規模化運營的同時，保持高度的靈活性和創造力。這就是我參與這個案例的原因。不過我也要說，我們的合著者——史黛西·史特拉斯伯格、山姆·格雷德，當然還有傑佛瑞——都在這裡，我們每個人對這個案例都有自己的故事。我覺得這簡直就是一個夢幻團隊，因為每個人都對創造力與創業精神這些主題充滿熱忱。

BRIAN KENNY：傑弗里，你呢？

JEFFREY RAYPORT：我認為可以這麼說，這個案例源於與Tatiana的一次精彩合作，我們在哈佛商學院共同開設了一門名為「擴展事業系統」的新課程，旨在融合我們各自擅長的領域。如你所知，我專注於成長階段的企業，而Tatiana則是會計與控制系統的專家，她稱之為「結構化賦權」，這也是她新書的主題。

對我來說，我們當時提出的核心問題是一個巨大的商業挑戰：如果你擁有一家成功的初創企業，要如何在不變得官僚化的情況下壯大規模？如何在不失去靈活性、創新能力以及對客戶和市場的敏銳回應的前提下擴張？這是一件很矛盾的事——你因為在某方面表現出色而獲得資金並成長，但如果規模化反而摧毀了那些讓你脫穎而出的特質，甚至抹去了你的靈魂，那該怎麼辦？

所以她告訴我拉斐爾參演了《搖滾校園》的事。我說：「天啊，我的老朋友羅伯·普萊斯，我們在三段前世人生中都當過顧問，後來他轉戰零售業聲名大噪，成了CVS的市場總監，成就非凡。」我心想，羅伯正是這家公司的執行長，我們真的能促成這件事。大家總問，這些案例是怎麼來的？其實就是策略與機緣的結合，而這正是最完美的例子。

BRIAN KENNY：是的。哈佛商學院的案例有時會讓人感到驚喜，我認為這正屬於那一類——你大概不會想到哈佛商學院會為《搖滾學校》做一個案例，但確實如此，其中蘊含著一個非常有趣的商業課題，關於他們如何運作以及如何擴張。羅布，我想請教你。你接手時，那裡已經有了一種既定的文化，對吧？一種以個體性為基礎的文化。當你接任這個角色時，你看到了哪些問題？你認為有哪些問題需要解決嗎？

羅伯·普萊斯：我認為，任何踏入新環境的人都應該同時看到問題與機會，但當時問題的比例遠高於機會。這是一個絕妙的有機概念，建立在數千年歷史的創意熱情之上，因此它觸及了顧客內心深處的靈魂共鳴，而加盟體系也是如此。我們吸引的是那些投入巨資、押上全部身家，將此視為志業與職業的人，而這其中也蘊含著大量情感。你面對的是一個充滿創意與情緒的漩渦環境，就像任何燃料來源一樣，它本質上是不穩定的。若能妥善引導與控制，它便能產生巨大能量。我們從許多顧客回饋中看到了這點——來自父母與學生的回饋。順帶一提，他是位出色的音樂家，或許最後我們還能聽到安可曲——但父母們的回饋幾乎一致好評，而加盟主的回饋卻好壞參半，尤其在加盟經驗與歸屬感方面。因此，核心問題在於文化上的脆弱性。幸好這個概念本身的力量非常強大，從某種角度來說，這反而是比較容易解決的問題。

布萊恩·肯尼：是的。斯泰西，你當時主導推動這些變革。規模有多大？那時有多少加盟商？總部與加盟商之間的關係又是怎樣的？

STACEY RYAN：到我們推出應用程式時，大概已經有250家加盟店，對吧？250到300家。而關係正在修復，我這麼說吧。當Rob接任CEO時，加盟商與總部之間的關係緊張，這是我能想到最委婉的說法了。

委婉之詞，略顯牽強。

STACEY RYAN：是的。這源於前任領導層的強勢作風。《搖滾校園》的基因裡就帶著反抗權威的精神，它誕生於——

這是搖滾樂，老兄。

史黛西·瑞安：……古典音樂教育與一般教育之間的對立，突然間這屆政府強勢介入，試圖推行標準、政策與強制規定。這些措施雖有必要，但執行方式過於激進，導致雙方關係緊張，引發強烈反彈。總部因無法推動這些計畫與進展而感到挫折，加盟商則將每一項新措施視為某種權力爭奪，同樣感到不滿。

所以我們當時正在修復關係。那段時間關係正在好轉。我們有足夠的時間來證明這屆領導層會有所不同，我們在傾聽，我們的口號是「也許他們是對的」，並且走出去真正了解痛點在哪裡，以及我們如何能提供更好的支持。然而，當Method App推出這些強制要求時，我認為對一些加盟商來說，這有點像是一個突然的衝擊——他們突然被告知要使用這個工具，而它的第一個版本遠非最佳版本。我們還沒有完全準備好推出，但我們不得不推出，這又帶來了那種熟悉的感覺：你們告訴我們必須做某事，但我們並不真正理解背後的原因，於是摩擦再次產生了。

BRIAN KENNY：傑弗里，我們之前在其他的播客節目中討論過教學與學習的方法途徑。或許你可以稍微描述一下「搖滾學校」以及他們所採用的方法，還有為什麼這些年來它能夠如此成功。

傑佛瑞·雷波特：嗯，我想先請教我們的同事羅伯和史黛西，畢竟這是他們一手創立的。不過沒錯，「方法應用程式」確實是為了將課程內容標準化與系統化而誕生的。這項計畫的源起，其實是羅伯上任時所面臨的一項重大挑戰。我記得羅伯，就在你上任的第一天，音樂出版商哈爾·倫納德就出現在你的辦公室。可憐的羅伯，第一天上班就聽到：「嘿，我們要追究你的版權侵權責任，因為你非法使用了我們所有的曲目、旋律、歌詞等等。」這些指控確實有其根據。而羅伯和史黛西一向大力支持藝術家，也尊重他們的智慧財產權。

Method App 是一種分發約一千首版權已獲許可歌曲的方式，同時也提供教學法、課程計畫等內容，在某種程度上，這套系統能讓 School of Rock 旗下三百所學校的教學方法標準化。對我來說，最引人入勝的是——正如 Rob 剛才所說，我上次確認時，搖滾的本質是反叛，是顛覆一切。所以當有人跳出來說：「嘿，我來告訴你該怎麼教。」而你們提到，這群人基本上是以藝術家身份建立事業，作為藝術家、進而成為教師與音樂人——音樂人本就是創意工作者，怎能容忍他人指手畫腳？

所以，整个问题在于，一方面，任何特许经营业务的目标都是打造一个支持共同品牌的东西，使所有加盟店都能实现某种一致性和卓越水准。要做到这一点，你需要某种程度的标准化和一致性，但在创意行业中，尤其是围绕摇滚乐建立的行业，标准化或让公司出面告诉你他们将如何提供帮助，这与摇滚乐本身的灵魂是格格不入的。

布萊恩·肯尼：對。羅布，我想問你，問題的一部分是不是因為事情本來還算順利？還是說你發現不同學校的產出和成果之間存在巨大差異？我的意思是，為什麼需要發起這項行動？

羅伯·普萊斯：那真是個混合體。我的意思是，有些部分運作得不錯，滿意度非常高。但儘管身處搖滾樂的環境，我們仍肩負著一項神聖的責任——向家長承諾會教導他們的孩子音樂素養。而身為音樂人，我清楚意識到：雖然傳統的練習方式，例如音階、琶音和樂理，

布萊恩·肯尼：現在別跟我們講那些專業術語。

羅伯·普萊斯：抱歉，這說法有點過頭了。很明顯，我們確實需要一套課程。普遍認為當代音樂和搖滾樂多半是靈光一閃的產物，但許多最偉大的音樂家都受過古典訓練或嚴謹的訓練，我們只是需要引入一些結構，確保滿足感能伴隨熟練度而來，因為長遠來看，我們的目標和責任是培養終身熱愛音樂的人，而不只是讓他們享受即興演奏的樂趣。

那確實是一種緊張關係，而關於結構與賦權的概念——塔蒂亞娜在命名方面做得非常出色——我們當時正是在探討這個問題：如何施加足夠的結構，使產品能夠穩定交付？順便一提，我們的增長不僅體現在數量上，還包括地理擴張。我們在巴西、南非和台灣開設學校，保持連貫性至關重要，同時也要提供足夠的空間，讓那份熱愛得以保留。

布萊恩·肯尼：這正好引出我想問你的問題，塔蒂亞娜。關於結構性賦權，我們在播客中多次討論過全球化與本土化之間的平衡。能否請你談談結構性賦權，以及它在這個脈絡下的意義？

TATIANA SANDINO：是的。結構化賦權的核心，非常聚焦於兩個關於如何賦予員工權力的理念。第一個理念，其實在Method App中體現得非常清楚，那就是你不需要告訴他們該做什麼，而是像Rob、Stacey和Sam Dresser非常聰明地做的那樣——他們從全球各地的學校和組織中，收集了最優秀的演出案例。問題在於，過去每個季度，每所學校都必須獨立策劃一系列搖滾演出，提供給學生選擇，讓他們決定想加入哪個樂團。

因此，他们在很大程度上进行了即兴发挥，这涉及版权合规风险。于是他们决定：“好吧，我们将替换部分即兴内容，并将其放入方法应用中，但我们不会明确告诉人们该播放哪些节目或该做什么。”

然而，他們所做的是創建了一百場經過驗證、策劃且符合版權要求的搖滾演出，連同上千首歌曲以及教授這些歌曲的方法。其理念在於，各校的音樂總監與指導教師現在能夠挑選最適合學生的搖滾演出，只需確保為客戶創造價值，因此他們密切追蹤客戶滿意度與客戶留存率。他們獲得了組建搖滾演出的工具，但並非被強制規定要組建哪些演出。這就是核心概念。結構賦權的理念，便是這套可供員工使用的策劃實踐，同時讓他們對結果負責，而非對工作方式負責。

這不僅對《搖滾教室》有意義，對許多行業也是如此。在任何組織中，只要人才分布各處，且你希望確保能擷取組織內的知識，讓所有人都能取得這些知識，使組織中最缺乏經驗的人能夠接觸到這些最佳實踐並加以應用，從而提升績效；而對於那些已是專家、甚至可能對此較為抗拒的人，則應邀請他們參與塑造過程。舉例來說，當邀請優秀員工貢獻並協助策劃這些最佳實踐以供分享時，這個方法應用程式便成為了一個很好的工具。

布萊恩·肯尼：史黛西，你當時站在第一線，努力推廣人們使用「方法應用程式」。你提到最初的版本可能不如預期，或者沒有達到你想要的效果。我想這大概是任何科技產品在測試版階段都可能發生的情況。在哈佛商學院，我們對引進課堂的任何新事物都感到焦慮，因為我們希望它完美，但當然它永遠不會完美。我們會這麼做，並接受回饋。我想知道，你的方法是什麼？你是如何吸收這些回饋，然後將其應用於應用程式的改進中？

STACEY RYAN：是的。我們收集了很多意見回饋。幾乎每次對話都在討論Method App，因為我們走錯了一步，採取了過於強硬的方式，說：「如果你們沒有達到這個採用率，就得不到行銷預算。」

我們曾嘗試用記分卡的方式強加於他們，但真正的轉變來自於我們的終身價值研究。我們發現，使用Method App的學生在School of Rock停留的時間是其他學生的兩倍。此外，我們的表演課程學生的終身價值是僅上課學生的四倍。現在我們有了真實的數據和明確的目標，我們知道加盟商和社群的核心熱情在於延長學生學習音樂的年限，並讓他們更投入其中。因此，我們轉而採取這樣的方式：「我們知道這並不完美，但我們清楚的是，如果學生使用這個方法，他們會在School of Rock停留更久，學到更多，音樂也會更深入地融入他們的生活。」

只要對他們採取更溫和的態度，多關注原因和成果，而不是執著於每月公布的評分表上那個採用率的數字目標，這樣做確實讓整個過程緩和了一些。同時，這也讓我們能與教師們進行對話。我們有一個完整的團隊，會親自拜訪學校，與教職員交流——不只是負責人，還包括教師。我們會旁聽課程，並向他們提出同樣的問題。讓他們明白，這項工具並非用來規定教學方式，而是賦予他們能力，去深化教學、嘗試不同方法，並進行探索。所以，請繼續做你們正在做的事，並知道這個工具就在這裡——如果你想上傳自己設計的作業、探索教導學生某種方法的不同途徑，或是獲取推薦的歌曲清單，它的目標就是讓你的工作更輕鬆，並拓展更多可能性。

我們收集了大量反饋，並落實了其中許多建議，例如上傳練習的功能就是直接來自學員的意見。他們說：「嘿，你們給我們佈置作業，我們自己也能出作業，難道不能讓我們上傳自己的內容嗎？」我們回應：「這點說得對。」於是我們進行了這項改進。真正傾聽並調整我們的做法，是心態上的一大轉變。這不再像是總公司高層強加給他們的東西，而是變成：「這項工具能幫助我提升教學品質，而且如果我能讓學生使用它，他們不僅會更願意留在School of Rock，還能獲得更棒的學習體驗。」

布萊恩·肯尼：聽起來挺合理的。你想採納大家的意見，讓他們感覺自己對平台的創建和改進有參與感，對吧？但塔蒂亞娜，這說明了運營變革中人性化的一面——當你嘗試這麼做時，如果邀請反饋，就必須傾聽，這會讓總部的工作變得更複雜，不是嗎？

塔蒂亚娜·桑迪诺：是的，当然。绝对没有更复杂。它让这一切成为可能，因为当新系统被引入时，人们抗拒的正是这种强加于人的感觉。尤其是当人们已经成功运作时，这种系统可能会显得更具侵扰性。因此，你需要真正证明其价值。我认为斯泰西对此描述得非常到位——当他们推出Method App并开放使用时，那些负责演出的音乐总监们很快就接受了它，因为这确实是一个极有价值的附加功能，对吧？

布萊恩肯尼：當然。

TATIANA SANDINO：如果你已經有這麼多節目，現在只選六個，你不需要重新發明輪子。但對音樂教師來說就更困難了，因為有些人多年來發展了自己的教學方法，而且很成功，所以這個方法似乎成了阻礙。同樣地，當人們開辦新學校、擁有新教師時，他們非常樂於使用Method App。

布萊恩肯尼：當然。

TATIANA SANDINO：但當他們需要轉換經驗豐富的員工時，這就變得相當困難。這些人是受邀參與塑造Method App的關鍵人物。而隨著Stacey和Rob透過卓越的工作證明了Method App的價值，這正是其成功的關鍵。我在其他推行結構賦權、提供精選選擇並要求員工對成果負責的組織中，也觀察到類似現象。若未與員工共同開發這些系統，勢必會遭遇強烈阻力。真正成功的案例，正是像Stacey所描述的那樣，透過廣納各方意見，讓系統真正落地，並促使員工產生歸屬感。

傑佛瑞‧雷波特：布萊恩，容我插句話。這正是我們與羅伯和史黛西在課堂上教授這個案例時非常有趣的一點——我們設計了一個角色扮演情境。正如塔蒂亞娜所說，對於新進教師而言，「方法應用程式」是一份禮物，因為它提供了他們在課堂上成功教學所需的一切資源。我之所以這麼說，是因為我們在哈佛商學院的工作之一，就是擔任課堂上的教師。如果有人對你說：「嘿，聽著，你現在要改用這個軟體平台來運作。」而你是個表現優異的專家，我們便設計了一個角色扮演：一位經驗豐富、在系統中堪稱明星的教師坐在那裡質疑：「我明明已經很成功了，為什麼要用這個？而且，他們憑什麼告訴我該怎麼做？」這種感覺就像是公司試圖將課程標準化。我覺得這其中的諷刺意味十足，尤其是因為「搖滾教室」這個名稱的靈感來自2003年的電影，那部電影講述的是一位英雄教師的故事。然而，加盟體系成功的關鍵在於，你不需要英雄。每個人都能表現出色，而且能持續穩定地優秀，但這對那些明星教師來說，往往難以接受。

布萊恩·肯尼：我們確實試過邀請傑克·布萊克今晚來，但他沒空。

羅伯·普萊斯：我認為他在那部電影中的程序不符合我們的安全政策。我只是想記錄這一點。

JEFFREY RAYPORT：Rob，我想你提到了神聖的信任。

ROB PRICE：是的，沒錯。

JEFFREY RAYPORT：這裡有一些違反的情況。

BRIAN KENNY：Rob，有沒有那麼一個時刻，你覺得，好了，我們已經在這件事上轉危為安了？我的意思是，聽起來在初期，為了讓人們接受，做了很多工作，但你有沒有那麼一個時刻說：「好了，那位教練終於開始使用它了，現在我們有進展了？」

ROB PRICE：不，老實說，我認為我們仍在努力解決這個問題，而且我認為確實有一個時刻，我覺得我們到達了，我們理清了我們的故事，如果你願意的話。我們鎖定了我們的敘事，我要稍微延伸一下你剛才說的，Stacey，也就是這個概念：這種結構與賦權的結合，這個工具，這套課程，是提升音樂素養的機制。然後由此延伸，它創造了連續性，並延長了他們與我們在一起的時間，這是我們都想要的。但要真正深入個別音樂家的核心與靈魂，以及結構，我們提醒他們的另一件事是，我們實際上是在做心理健康的事業。我們是一個醫療——

BRIAN KENNY：非常有趣。

ROB PRICE：……提供者。我們是一個治療提供者，因為那個年齡段是非常非常困難的年齡，巨大的學業壓力，來自社交媒體的巨大壓力。大量的孤獨，COVID世代。有所有這些不同的面向，我們是解決方案，而音樂只是我們的藥物。所以我發現，當我們最終把這些訊息整合在一起，並且也把敘事定位好，實踐這個「也許他們是對的」的原則，也就是Stacey提到的我們的口號。那時對話變得更容易了。你仍然在處理參與度、招生和一致性。這是一場永遠不會贏的戰鬥，所以我不認為我們已經讓這個飛輪運轉起來，但我確實覺得我們可以與所有利益相關者進行真誠、真實、全面、高層次且有意義的對話，同時滿足我們的商業目標，我們還沒有談很多，但確實這些也在運作中。

BRIAN KENNY：是的。也許Stacey，你可以稍微談談那些商業目標。我也在想，隨著學校在全球範圍內持續擴張，考慮到文化差異和你在那裡遇到的其他所有事情，是否有可能按照你最初設想的方式，在這種規模上維持一致性？或者你已經開始說：「現在我們也許必須放棄這個目標或那個目標了？」

STACEY RYAN：是的。這很有趣。我的整個職業生涯都在特許經營領域，我總是說特許經營是一種極其微妙的平衡，必須始終在權威與夥伴關係之間保持完美平衡，並且總是試圖確保如果天平向一個方向傾斜，你就把它向另一個方向拉回以取得平衡。而國際業務就是其中一個細微差別。我們與主特許經營商合作，因為我們學到的一件事是，我們不擅長國際運營，原因就是你說的那些。文化差異、語言差異、法律問題、稅務責任，所有這些東西在每個國家都非常不同，我們沒有能力做到這一點。所以我們有一個主特許經營商，他擁有那個國家，他住在那個國家，生活在那種文化中，說那種語言，了解那裡的相關法律，然後他們代表我們進行次級特許經營。

而且我們確實有我們的系統來確保跨地區的一致性。所以無論你是去哥倫比亞的School of Rock，還是南美洲哥倫比亞的School of Rock，或者俄亥俄州的，或者西班牙馬德里的，你都會得到同樣的課程。你會得到同樣的課程內容。可能不同的是應用程式中你的歌曲是什麼語言。可能不同的是當你走進學校時，牆上的一些視覺效果有點不同。所以我們維持足夠的要求，我們稱之為，讓體驗和感覺是一樣的，但我們有足夠的自由度，讓每個地方感覺有點不同。你走進的每所學校都有一點不同的感覺，我們喜歡這樣。這是我們的一部分，我們慶祝個體性。

Rob剛才說的是我在這個組織中最喜歡的部分，不是音樂很酷的部分。真正的部分是拯救生命，而音樂確實是我們這樣做的工具。所以我們以一個核心價值為榮：歸屬感，每個人都屬於這裡。我們不在乎膚色、髮色、語言的差異。我們不在乎那些。我們只在乎一起上台演奏一些有趣的音樂。這讓我們能夠在體驗上保持一致性，但在整體上保持個體性。

BRIAN KENNY：是的。這聽起來符合你的想法嗎？因為我們之前做過一個關於Oxxo的案例，墨西哥的便利商店，我們之前討論過。這聽起來甚至和他們在便利商店環境中對Oxxo所做的非常相似。聽起來它可以應用於任何數量的環境。

TATIANA SANDINO：是的，那並不是一個特許經營的環境，但非常相似，理念是賦權員工，給他們工具來完成工作，但不限制潛在的上限，對吧？讓有才華的人茁壯成長，但確保有最低限度的一致性，給人們工具，特別是當他們剛開始，需要弄清楚如何掌握基礎的時候。

BRIAN KENNY：也許你可以為我們做個總結，告訴我們如果有一件事你想讓人們記住關於School of Rock的案例，那會是什麼？

TATIANA SANDINO：好的。我認為School of Rock真正體現了結構賦權在實踐中的應用。我會說，如果你在考慮……這兩個組成部分都非常重要。如果你在擴展業務時沒有任何結構，你就是在招致混亂，或者只有結構，你就是在招致僵化。所以結構賦權是試圖找到那個甜蜜點，讓你能夠靈活地擴展，這就是這本書在談論的，它提出了一個完整的框架，包含了許多這種賦權文化，以及與組織中的人們一起建立這些系統並獲得大量反饋的理念。

BRIAN KENNY：太好了。

BRIAN KENNY：Rob、Stacey、Tatiana、Jeffrey，非常感謝你們加入我的Cold Call。

TATIANA SANDINO：非常感謝。

JEFFREY RAYPORT：非常感謝。

BRIAN KENNY：謝謝你們所有人。

BRIAN KENNY：如果您喜歡“陌生電話”，您可能會喜歡我們的其他播客： 氣候上升, 輔導真正的領導者, IdeaCast, 管理工作的未來, 觀景台以及 大處著眼，小處購買。 無論您在何處獲取播客，都可以找到它們。

如果您有任何建議或只是想打個招呼，我們希望收到您的來信。給我們發電子郵件： Coldcall@hbs.edu再次感謝您的收聽。我是主持人布萊恩·肯尼，您正在收聽的是《冷電》，哈佛商學院的官方播客，也是HBR播客網絡的一部分。