Cómo School of Rock creó estructura para escalar con agilidad y creatividad

BRIAN KENNY: Bienvenidos a Cold Call, el podcast donde profundizamos en las ideas innovadoras detrás de los casos de estudio de Harvard Business School. Hoy, subimos el volumen de una empresa construida sobre el rock and roll, donde la creatividad, la individualidad y un poco de rebeldía no solo se fomentan, sino que son el modelo de negocio. Pero a medida que la empresa crece, el liderazgo enfrenta una pregunta difícil. ¿Cómo introduces estructura sin matar la vibra? ¿Cómo logras que una red de operadores ferozmente independientes empiece a tocar la misma partitura? En el corazón de la historia hay una idea provocativa: la estructura bien hecha puede amplificar la libertad. Pero la ejecución no es nada sencilla. Una nueva plataforma digital promete consistencia y mejores resultados, pero la adopción se estanca, los incentivos se vuelven más fuertes, las métricas comienzan a parpadear y, aun así, la banda no está del todo sincronizada. Este caso trata sobre encontrar armonía entre libertad y control, y lo que realmente se necesita para que una organización toque junta sin perder su alma.

Hoy en Cold Call, discutiremos el caso School of Rock, sintonizando el empoderamiento estructurado con los profesores Tatiana Sandino y Jeffrey Rayport, y los protagonistas del caso Rob Price y Stacey Ryan. Soy su anfitrión, Brian Kenny, y están escuchando Cold Call en vivo desde el Spangler Center de Harvard Business School.

La investigación de Tatiana Sandino examina cómo las organizaciones utilizan sistemas de control de gestión para asegurar que las acciones y decisiones de los empleados sean consistentes con los objetivos de la organización. También es autora de un nuevo libro llamado, Empoderamiento Estructurado: Cómo Lograr Crecimiento Mientras se Promueve la Agilidad. Felicidades.

TATIANA SANDINO: Gracias.

BRIAN KENNY: Jeffrey Rayport es una autoridad en industrias intensivas en información, incluyendo medios y entretenimiento, comercio minorista y servicios financieros. Es un experto en todo lo digital, a quien se le atribuye haber acuñado el término marketing viral. Eso es genial.

JEFFREY RAYPORT: En mi juventud descarriada.

BRIAN KENNY: Sí, claro. Todos usamos ese término ahora. Y tenemos suerte de tener aquí a dos personas, los protagonistas del caso. Ellos lo vivieron, así que están aquí para hablarlo también. Stacey Ryan es la Presidenta de School of Rock, donde supervisa todas las funciones administrativas y operativas de la escuela a nivel global, asegurando que la misión y visión de la marca se lleven a cabo en todos los niveles. En el momento del caso, era la Directora de Operaciones. Rob Price es el CEO de Youth Enrichment Brands, y en el momento del caso, era el CEO de School of Rock. También es graduado de Harvard Business School, pero quizás lo más impresionante de Rob es que fue miembro fundador de una banda de garaje en la secundaria. ¿Cuál era el nombre de esa banda, Rob?

ROB PRICE: Se llamaba The Balance. Probablemente... Abrimos para The Beatles.

BRIAN KENNY: Oh, sí. Vaya.

ROB PRICE: Son solo escarabajos en el suelo, The Balance, pero.

JEFFREY RAYPORT: Rob, pensé que se llamaba The Unbalanced.

ROB PRICE: Sí. Bueno, debería haberse llamado así.

BRIAN KENNY: Eso es fabuloso. Bueno, tengo que decirles que estoy muy emocionado por esto. Lo he estado esperando por un tiempo. Hemos estado deseando hacer otro show en vivo y cuando surgió este caso, me emocioné mucho porque, para mí, esto es algo personal. Y en lugar de usar palabras, describiré con imágenes por qué me importa tanto este caso. Ese soy yo abajo a los 17 años, cantando en mi banda de garaje, y hoy todavía toco música en vivo en una banda de versiones, así que estaba muy interesado en hacer este caso con ustedes. Así que gracias por estar aquí. ¿Por qué no nos sumergimos directamente? Y voy a empezar con los profesores del panel. Esta es una pregunta para cada uno de ustedes, Tatiana y Jeffrey. Entonces, quizás puedas empezar tú, Tatiana, contándonos cuáles son los problemas centrales del caso y por qué pensaste que era un buen caso para escribir.

TATIANA SANDINO: De acuerdo. Me convertí en una gran fan de School of Rock antes de pensar en estudiarlo. Lo que me llevó a ello es lo que me interesa: entender cómo las empresas escalan mientras siguen siendo emprendedoras. Y resultó que School of Rock era un gran ejemplo de esto, pero cuando me acerqué a School of Rock por primera vez, no fue con la idea de estudiarlo, sino porque mi hijo, que estaba en la secundaria y está ahí con su camiseta de School of Rock.

BRIAN KENNY: Sí, llevas la marca. Eso es genial.

TATIANA SANDINO: Mi hijo estaba en la secundaria y quería sentirse cómodo cantando. Así que lo inscribimos en School of Rock y comenzó con un programa de verano donde se inscribió. Pude ver que la escuela le daba la opción de elegir una banda para unirse. Y así que eligió The Beatles, y hablando de Beatles, ¿verdad? Y entonces fue emparejado, agrupado con otros niños interesados en The Beatles. No se conocían. Al final de la semana, estaban montando una actuación y quedé impresionada porque fue una gran actuación. No solo estaban desarrollando la habilidad, sino que también estaban ganando confianza en el escenario. Y sobre todo, lo estaban haciendo súper divertido, tanto para ellos, los intérpretes, como para nosotros, los padres. Así que estaba asombrada con la escuela. Luego comencé a ver todos esos videos que viste al principio de YouTube y demás. Y me di cuenta de que estaban difundiendo esta magia a escala, ¿verdad? Había todas estas actuaciones increíbles ocurriendo por todas partes, y esto entonces conectó con mi interés de entender cómo las empresas pueden tener esta creatividad y espíritu emprendedor a escala.

Eso fue algo muy interesante para mí porque entonces podía echar un vistazo más de cerca y ver cómo School of Rock estaba haciendo esto y era... Podía ver algunos de los principios que había visto en otras industrias, en el comercio minorista, en consultoría, en hostelería, etc., donde las empresas son capaces de crear una estructura que no es rígida y que ayuda a las empresas a operar realmente a escala con mucha agilidad y creatividad. Y eso fue lo que me llevó al caso. Pero debo decir también que nuestros coautores están aquí, Stacey Straaberg, Sam Grad y, por supuesto, Jeffrey, y todos llegamos con una historia a este caso. Pensé que era como un equipo de ensueño porque todos están realmente interesados en estos mismos temas de creatividad y emprendimiento.

BRIAN KENNY: Jeffrey, ¿qué hay de ti?

JEFFREY RAYPORT: Bueno, creo que es justo decir que el caso nació de una maravillosa colaboración con Tatiana para crear un nuevo curso aquí en Harvard Business School llamado, "Sistemas para Escalar Empresas", que intentaba combinar lo que cada uno de nosotros sabe mucho. Yo paso mi tiempo con empresas en etapa de crecimiento, como ahora sabes, Tatiana es experta en sistemas de contabilidad y control y en lo que ella llama empoderamiento estructurado, el tema de su nuevo libro.

Para mí, la gran pregunta que nos hacíamos era un gran desafío empresarial: si tienes una startup exitosa, ¿cómo creces sin volverte burocrático? ¿Cómo creces sin perder tu agilidad, capacidad de innovar, tu capacidad de respuesta a los clientes y mercados? Es una de esas cosas locas: te financian y creces porque eres brillante en algo, pero ¿qué pasa si la escala destruye precisamente las cosas y borra el alma de lo que te hizo brillante?

Así que ella me habló de Raphael estando en School of Rock. Y dije: "Oh, Dios mío, mi viejo amigo Rob Price, a quien conocía de tres vidas anteriores cuando ambos éramos consultores y luego se fue a la fama minorista y se convirtió en CMO de CVS e hizo todo tipo de cosas enormes". Y pensé, Rob es el CEO de esta empresa, podemos armar esto. La gente siempre pregunta, ¿de dónde vienen los casos? Es una combinación de ser estratégico y oportunista, y este fue un ejemplo perfecto.

BRIAN KENNY: Sí. Y parte de lo que me encanta de los casos de HBS es que a veces pueden ser sorprendentes, y creo que esto encaja en esa categoría: no pensarías que HBS haría un caso sobre School of Rock, pero seguro que hay una lección empresarial realmente interesante que aprender sobre cómo operan y cómo han escalado. Rob, déjame preguntarte a ti. Llegaste a un lugar con una cultura establecida, ¿verdad? Una que ya prosperaba en la individualidad. ¿Cuáles fueron los problemas que viste al asumir ese rol? ¿Viste problemas que pensaste que necesitaban resolverse?

ROB PRICE: Bueno, creo que cualquiera que entre en un nuevo entorno debería ver problemas junto con oportunidades, pero había una parte sustancial de los primeros en comparación con los segundos. Este era un concepto orgánico increíble que se basa en pasiones creativas que tienen milenios de antigüedad. Así que está aprovechando una reserva extremadamente profunda de alma con los clientes y eso también es el caso en las franquicias. Estás atrayendo a personas que hacen inversiones masivas, apostando la granja por la viabilidad de esto como una vocación y una ocupación, y en eso está incrustada mucha emoción también. Tienes este entorno creativo y emocional arremolinado, y es como cualquier fuente de combustible. Es algo volátil. Y si se canaliza y si se contiene, es algo que puede crear mucho poder. Vimos eso en muchos de los comentarios de nuestros clientes, comentarios de mamás y papás y nuestros estudiantes. Por cierto, él es un gran músico, así que tal vez tengamos un bis al final, pero los comentarios que recibimos de los padres fueron casi universalmente increíbles, pero los comentarios que recibimos de nuestros franquiciados fueron realmente, realmente mixtos en términos de la experiencia de ser franquiciado y su sentido de ser parte de la banda. Y así, en su núcleo, esa era la vulnerabilidad cultural. Afortunadamente, la potencia del concepto era tan fuerte. En cierto modo, ese es un problema más fácil de resolver.

BRIAN KENNY: Sí. Stacey, tú estabas al mando en términos de tratar de impulsar algunos de estos cambios. ¿Cuál era la escala, cuántos franquiciados había en ese momento y cómo era la relación entre la central y las franquicias?

STACEY RYAN: Para cuando lanzamos la aplicación, probablemente teníamos alrededor de 250 franquicias, ¿verdad? 250, 300. Y la relación se estaba reparando, diría yo. Cuando Rob asumió como CEO, la relación entre los franquiciados y la sede central estaba tensa, es la palabra más amable que puedo usar para describirlo.

BRIAN KENNY: El eufemismo era forzado.

STACEY RYAN: Sí. Y eso vino de la dirección anterior, que actuó de manera muy autoritaria. School of Rock nació con esa esencia, tiene una mentalidad de desafiar al sistema. Nació en-

BRIAN KENNY: Es rock and roll, hombre.

STACEY RYAN: … la oposición entre la educación musical clásica y lo típico, y de repente esta administración llega de manera muy autoritaria tratando de implementar estándares, políticas y mandatos que eran necesarios, pero la forma en que se hizo fue demasiado agresiva y creó una relación muy volátil y una reacción negativa. La sede está frustrada porque no logran avanzar en estas iniciativas y movimientos, y los franquiciatarios están frustrados porque ven cada nueva iniciativa como algún tipo de intento de concentrar el poder.

Entonces estábamos reparando la relación. La relación se estaba reparando en ese momento. Tuvimos suficiente tiempo para demostrar que este liderazgo iba a ser diferente, que estábamos escuchando, y nuestro lema era "tal vez ellos tengan razón", salir y tratar de entender dónde estaban los puntos débiles y cómo podíamos apoyar mejor. Y luego, cuando la aplicación Method lanzó algunos de estos mandatos, creo que fue un momento de impacto para algunos franquiciados, donde de repente se les dijo que usaran esta herramienta, cuya primera versión no era ni de lejos la mejor. No estábamos completamente listos para el lanzamiento, pero tuvimos que hacerlo, y volvió esa sensación de que nos dicen que tenemos que hacer algo, pero no entendemos realmente el porqué, y eso generó fricción nuevamente.

BRIAN KENNY: Jeffrey, hemos hablado antes sobre los enfoques metodológicos para la enseñanza y el aprendizaje en otros podcasts que hemos hecho. Quizás puedas describir un poco sobre la Escuela de Rock y el método que utilizan, y por qué ha tenido tanto éxito a lo largo de los años.

JEFFREY RAYPORT: Bueno, quiero ceder la palabra a nuestros colegas, Rob y Stacey, porque, por supuesto, ellos crearon esto. Pero sí, la aplicación Method fue un intento de rutinizar y sistematizar el plan de estudios. En realidad, surgió de un desafío muy significativo que Rob heredó cuando asumió el cargo. Creo, Rob, que fue el primer día cuando uno de los editores de música, Hal Leonard, apareció en tu oficina. Pobre Rob, primer día, bienvenido a tu nueva vida, diciendo: "Oye, vamos a perseguirte por infracción de derechos de autor porque estás haciendo uso ilegal de todo este repertorio, melodías, letras, etcétera". Todo lo cual era legítimo. Y Rob y Stacey son grandes defensores de los artistas, obviamente, y de sus derechos de propiedad intelectual.

La aplicación Method era una forma de distribuir una colección de aproximadamente mil canciones libres de derechos, junto con metodología, planes de lecciones y una serie de elementos que, en cierto sentido, estandarizarían el enfoque educativo en las 300 escuelas que opera School of Rock. Lo que me resulta tan fascinante de esto es que, como Rob mencionaba hace un momento, la última vez que revisé, el rock trataba sobre la rebeldía. Se trataba de prender fuego a la casa. Y entonces alguien aparece y dice: "Oye, te diré cómo enseñar". Tienes a un montón de personas que, como ustedes dicen, básicamente construyeron sus carreras como artistas, y como artistas, por lo tanto, como instructores y músicos; los músicos son personas creativas, así que ¿cómo se atreve alguien a decirles cómo hacerlo?

Entonces, todo este tema de, por un lado, el objetivo en cualquier negocio de franquicias es construir algo que respalde una marca común, de modo que la experiencia logre cierta consistencia y nivel de excelencia en todas las unidades de la franquicia. Para ello se necesita cierto grado de estandarización y consistencia, pero ¿cómo se logra eso en una industria creativa, especialmente cuando está construida en torno al rock, donde la estandarización o que una corporación aparezca para decirte cómo va a ayudar es como una antítesis del alma misma de lo que representa la música rock?

BRIAN KENNY: Sí. Rob, déjame preguntarte esto. ¿Parte del problema era que las cosas estaban funcionando más o menos, verdad? ¿O estabas viendo que había una gran diferencia en los resultados, en los logros de las distintas escuelas? Es decir, ¿por qué necesitabas crear un esfuerzo?

ROB PRICE: Fue una mezcla real. Es decir, algunas cosas funcionaban. La satisfacción era excepcionalmente alta, pero una de las cosas que, a pesar de que era un ambiente de rock and roll, seguíamos teniendo esta responsabilidad sagrada de comprometernos con los padres a que enseñaríamos a sus hijos a ser músicos. Y como músico yo mismo, me quedó muy claro que, aunque por supuesto llegar hasta los mecanismos tradicionales de escalas, arpegios y teoría musical—

BRIAN KENNY: No te pongas técnico con nosotros ahora.

ROB PRICE: Lo siento, sería una exageración. Estaba muy claro que necesitábamos tener un plan de estudios. Existe la creencia popular de que en la música contemporánea y el rock, gran parte es solo inspiración de un rayo, pero muchos de los mejores músicos tuvieron formación clásica o fueron entrenados con mucho rigor, y solo necesitábamos aportar algo de estructura para asegurar que la satisfacción fuera acompañada de la competencia, porque a largo plazo, nuestro objetivo y nuestra obligación era crear músicos para toda la vida, no solo crear la satisfacción de poder improvisar.

Esa fue una tensión real, y esta idea de estructura y empoderamiento, para la cual Tatiana ha hecho un gran trabajo proporcionando una nomenclatura, es que estábamos lidiando con esa misma pregunta: ¿cómo imponemos suficiente estructura para que el producto se entregue de manera consistente? Por cierto, no solo crecimos en términos de unidades, sino geográficamente. Estábamos abriendo escuelas en Brasil, Sudáfrica y Taiwán, y era fundamental mantener esa continuidad, pero también dejar suficiente espacio para preservar el amor.

BRIAN KENNY: Esa es una introducción perfecta para mi pregunta para ti, Tatiana. En cuanto al empoderamiento estructurado, hemos hablado muchas veces en el podcast sobre la globalización frente a lo local y la búsqueda de ese equilibrio. ¿Podrías hablar sobre el empoderamiento estructurado y qué significa en este contexto?

TATIANA SANDINO: Sí. El núcleo del empoderamiento estructurado se centra principalmente en dos ideas sobre cómo empoderar a los empleados. La primera, y está muy bien reflejada en esta aplicación Method, es que no se trata de decirles exactamente qué hacer, sino que Rob, Stacey y Sam Dresser hicieron algo muy inteligente: recopilaron los mejores espectáculos que tenían de toda la escuela, de toda la organización a nivel global. El problema era que, cada temporada, cada escuela debía armar de forma independiente un grupo de espectáculos de rock para ofrecer a sus estudiantes, para que ellos pudieran elegir en qué banda querían participar.

Y entonces lo que hicieron fue que hubo mucha improvisación en esto. Había riesgos relacionados con el cumplimiento de derechos de autor. Y entonces dijeron: "Está bien, vamos a reemplazar parte de esa improvisación y la pondremos en una aplicación Method, pero no vamos a decirle a la gente exactamente qué programas poner o qué hacer".

Pero lo que hicieron fue crear cien espectáculos de rock probados y seleccionados, con derechos de autor cumplidos, junto con las mil canciones y los métodos para enseñarlas. La idea era que los directores musicales e instructores de cada escuela pudieran elegir los espectáculos de rock que mejor se adaptaran a sus estudiantes, y luego solo tenían que asegurarse de generar valor para los clientes, por lo que llevaban un registro muy cuidadoso de la satisfacción y retención de los clientes. Así que se les dieron las herramientas para armar los espectáculos de rock, pero no se les imponía qué espectáculos armar. Esa es la idea. La idea del empoderamiento estructurado es este conjunto de prácticas seleccionadas que se ponen a disposición de los empleados, y luego hacerlos responsables de los resultados, no de cómo realizan el trabajo.

Dar un paso atrás es relevante no solo para School of Rock, sino para muchas industrias. En cualquier lugar donde haya talento distribuido en toda la organización y se quiera capturar el conocimiento que existe en ella, se busca recoger ese saber y ponerlo a disposición de todos, para que los miembros menos experimentados puedan acceder a esas mejores prácticas y aplicarlas, mejorando así su rendimiento. En cuanto a aquellos que ya son expertos y algunos que podrían haber sido más resistentes, se les debe invitar a participar en la configuración. Por ejemplo, esta Method App se convirtió en una buena herramienta cuando se invitó a los mejores empleados a contribuir y ayudar en la curación de esas mejores prácticas para compartirlas.

BRIAN KENNY: Stacey, estuviste en la primera línea tratando de que la gente adoptara la aplicación Method. Comentaste que la versión original probablemente no era lo que esperabas o no funcionaba como querías. Creo que eso es cierto en casi cualquier versión beta de una tecnología. En Harvard Business School nos angustiamos por cada cosa nueva que introducimos en el aula porque queremos que sea perfecta, y por supuesto nunca lo es. Y lo hacemos, recibimos comentarios. Me pregunto, ¿cuál fue tu enfoque? ¿Cómo recibiste esos comentarios y luego cómo los incorporaste en la aplicación para mejorarla?

STACEY RYAN: Sí. Quiero decir, recibimos muchos comentarios. Parecía que casi todas las conversaciones giraban en torno a la aplicación Method, porque dimos un paso en falso e intentamos un enfoque demasiado estricto al decir: "Si no tienes este nivel de adopción, no recibes fondos de marketing".

Existe un enfoque basado en una tabla de puntuación e intentamos imponérselo, pero creo que uno de los cambios reales surgió de nuestro estudio de valor de vida útil, y lo que aprendimos fue que los estudiantes que usan la Method App permanecen en School of Rock el doble de tiempo. También descubrimos que nuestros estudiantes del programa de rendimiento tienen un valor de vida útil cuatro veces mayor que los que solo toman clases. Ahora tenemos datos reales y un propósito real, y sabemos que la pasión de nuestros franquiciados y nuestra comunidad está en prolongar la duración de la educación musical en la vida de sus estudiantes y en su participación. Así que adoptamos ese enfoque y dijimos: "Oye, sabemos que no es perfecto, pero lo que sí sabemos es que si tus estudiantes lo usan, permanecerán más tiempo en School of Rock, aprenderán más y la música se convertirá en una parte más profunda de su vida".

Y adoptar ese enfoque más suave con ellos, centrándose un poco más en el porqué y en los resultados, en lugar de intentar alcanzar ese punto de referencia de un número de adopción que aparece en una tabla de calificaciones que publicaremos cada mes y con la que los evaluaremos, lo suavizó un poco. También nos permitió tener conversaciones con los instructores. Tenemos un equipo completo, salimos, visitamos las escuelas, hablamos con el personal, no solo con los dueños, sino también con los instructores. Asistimos a las lecciones y les hacíamos las mismas preguntas, y ellos sabían que esta no es una herramienta para dictar cómo deben enseñar, sino para empoderarlos a profundizar y tal vez enseñar de maneras diferentes y explorar. Así que sigan haciendo lo que hacen y sepan que esto está aquí si quieren subir una tarea que hayan creado, o explorar diferentes formas de enseñar este método a un estudiante, o darles la lista de canciones a las que recurrir. El objetivo es hacerles la vida más fácil y expandirla.

Y tomamos muchos de los comentarios, implementamos muchas de esas cosas, esa capacidad de subir sus ejercicios que surgió directamente de la retroalimentación. Dijeron: "Oye, nos das tareas. Nosotros hacemos tareas, ¿no podemos poner las nuestras?" Y respondimos: "Es un buen punto". Así que hicimos esa mejora. Así que realmente escuchar y simplemente cambiar el enfoque de cómo lo abordamos fue un gran cambio de mentalidad. Y ya no se sentía como algo que les imponían los altos mandos de la corporación. Ahora era como: "Está bien, esto está disponible para mí para ayudar a mejorar cómo enseño y, por cierto, si logro que mis estudiantes lo usen, creo que se quedarán más tiempo en School of Rock y también tendrán una mejor experiencia".

BRIAN KENNY: Quiero decir, suena bastante lógico. ¿Quieres tomar las ideas de las personas y luego darles un sentido de pertenencia, como si tuvieran algo que ver con la creación y mejora de la plataforma? Pero, Tatiana, ¿qué nos dice esto sobre el lado humano del cambio operativo cuando intentas hacer esto? Y, ¿qué tan complicado se vuelve para la sede central si invitas a dar retroalimentación y luego tienes que escucharla?

TATIANA SANDINO: Sí, definitivamente. Definitivamente no es más complicado. Hace posible todo esto porque lo que la gente resiste cuando se implementa un nuevo sistema es precisamente esa imposición del sistema. Y especialmente si las personas han estado trabajando con éxito, puede sentirse aún más intrusivo. Por lo tanto, lo que hay que hacer es realmente demostrar el valor. Y en todos estos casos, creo que Stacey lo ha descrito muy bien, pero cuando pusieron esta aplicación Method a disposición, creo que los directores musicales que estaban montando los shows la adoptaron muy rápidamente porque era un gran valor añadido, ¿verdad?

BRIAN KENNY: Claro.

TATIANA SANDINO: Si tenías todos estos programas y ahora eliges seis, no tienes que reinventar la rueda. Pero fue más difícil con los instructores de música porque algunos de ellos habían desarrollado sus métodos de enseñanza a lo largo de los años y tenían éxito con ellos, así que esto parecía interponerse en el camino. Y nuevamente, las personas que estaban abriendo una nueva escuela y tenían instructores nuevos, oh, estaban muy felices de obtener la aplicación Method.

BRIAN KENNY: Claro.

TATIANA SANDINO: Pero cuando tenían que convertir a alguien con mucha experiencia, eso era difícil. Esas personas realmente fueron incorporadas cuando se les invitó a dar forma a la Method App. Y mientras Stacey y Rob realizaban todo este gran trabajo para demostrar el valor de la Method App. Y eso es realmente lo que la hace exitosa. He visto esto suceder en cualquier otra organización que implementa estas ideas de empoderamiento estructural, ofreciendo opciones seleccionadas y responsabilizando a las personas por los resultados. Si no hacen esto desarrollando estos sistemas con los empleados, enfrentarán mucha resistencia. Y entonces, las que realmente tienen éxito son aquellas que invitan a toda esta retroalimentación que Stacey describía para darle vida y lograr que las personas se apropien de ello.

JEFFREY RAYPORT: Y esto, Brian, si me permites intervenir, fue una de las cosas más divertidas de enseñar el caso con Rob y Stacey en el aula: montar un juego de roles. Como dice Tatiana, para quienes son nuevos, la aplicación Method es un regalo porque les brinda todos los recursos necesarios para tener éxito como maestro en el aula. Digo esto con verdaderos residentes, porque parte de lo que hacemos aquí en HBS, por supuesto, es actuar como maestros en un salón de clases. Si alguien viene a ti, siendo muy bueno en lo que haces, y te dice: "Oye, escucha, ahora vas a manejarlo en una plataforma de software", montamos un juego de roles con un instructor experimentado, una superestrella en el sistema, que está sentado diciendo: "¿Por qué demonios usaría esto si ya tengo éxito? Y, por cierto, ¿por qué me están diciendo qué hacer?" La percepción de que la corporación ahora intenta programar sus clases. Encuentro que la ironía es deliciosa, especialmente porque parte del significado del nombre School of Rock proviene de la película de 2003, que trataba sobre un maestro heroico, pero, por supuesto, la genialidad de los sistemas de franquicias cuando funcionan es que no necesitas héroes. Todos son muy buenos y consistentemente buenos, pero eso es difícil de aceptar para las superestrellas.

BRIAN KENNY: Intentamos que Jack Black viniera esta noche, pero no estaba disponible.

ROB PRICE: Creo que es importante que sus procedimientos en esa película no se adherirían a nuestras políticas de seguridad. Solo quiero que quede constancia.

JEFFREY RAYPORT: Rob, creo que hablaste sobre la confianza sagrada.

ROB PRICE: Sí, así es.

JEFFREY RAYPORT: Algunas violaciones allí.

BRIAN KENNY: Rob, ¿hubo un momento en el que pensaste, vale, hemos superado esto? Quiero decir, parece que al principio hubo mucho trabajo para que la gente adoptara el sistema, pero ¿hubo un punto en el que dijiste: "Vale, ese instructor finalmente empezó a usarlo, ahora estamos en algo"?

ROB PRICE: No, honestamente, creo que todavía estamos lidiando con esto y creo que definitivamente hay un punto en el que siento que llegamos, aclaramos nuestra historia, por así decirlo. Nos fijamos en nuestra narrativa, y voy a basarme un poco en lo que decías, Stacey, que es la idea de que esta combinación de estructura y empoderamiento, esta herramienta, este conjunto curricular es un mecanismo para avanzar en la musicalidad. Y luego, por extensión, crea continuidad y prolonga su estancia con nosotros, que es lo que todos queremos. Pero para llegar realmente al corazón y al alma del músico individual y las estructuras, lo otro que les recordamos es que en realidad estamos en el negocio de la salud mental. Somos un proveedor médico-

BRIAN KENNY: Muy interesante.

ROB PRICE: … proveedor. Somos un proveedor terapéutico porque esa edad es una edad muy, muy difícil, con enormes presiones académicas, enormes presiones de las redes sociales. Mucha soledad, la generación del COVID. Hay todas estas dimensiones diferentes para las que somos una solución, y la música es solo nuestra medicina. Así que encuentro que cuando finalmente reunimos esos mensajes, y también logramos la narrativa en la que vivir este principio de que tal vez tienen razón, que era, Stacey se refirió a nuestro mantra. Fue entonces cuando se volvió más fácil tener conversaciones. Todavía estás navegando a través del compromiso, la inscripción y la consistencia. Y es una batalla que nunca se gana, así que no creo que tengamos este volante en marcha, pero sí siento que podemos tener una conversación sincera, auténtica, completa, elevada y significativa con todas nuestras partes interesadas al respecto, mientras cumple con nuestros objetivos comerciales, de los que no hemos hablado mucho, pero ciertamente también estaban en juego.

BRIAN KENNY: Sí. Tal vez Stacey, puedas hablar un poco sobre esos objetivos comerciales. También me pregunto, a medida que la escuela continúa expandiéndose a escala global, con las diferencias culturales y todas las demás cosas que encuentras allí, ¿es posible mantener la consistencia a ese nivel de la manera que imaginaste inicialmente? ¿O has empezado a decir: "Ahora tenemos que renunciar a este objetivo o a aquel"?

STACEY RYAN: Sí. Es interesante. Pasé toda mi carrera en franquicias y siempre digo que las franquicias son una balanza increíblemente delicada que siempre tiene que estar en perfecto equilibrio entre autoridad y asociación, y siempre tratando de asegurarme de que si la balanza se inclina hacia un lado, la inclinas hacia el otro para equilibrarla. Y lo internacional es uno de esos matices. Operamos con franquiciados maestros porque una cosa que aprendimos es que no somos excelentes en operaciones internacionales debido a todo lo que dijiste. Diferencias culturales, diferencias de idioma, legalidades, obligaciones fiscales, todas estas cosas son muy diferentes en cada país al que vas y no estamos equipados para hacerlo. Así que tenemos un franquiciado maestro que es dueño de ese país, que vive en ese país, vive esa cultura, ese idioma, entiende esas legalidades allí, y luego ellos subfranquician en nuestro nombre.

Y tenemos nuestros sistemas establecidos para garantizar la consistencia en todos los ámbitos. Así que ya sea que vayas a una School of Rock en Columbia o School of Rock en Colombia, Sudamérica, o en Ohio o en Madrid, España, vas a obtener el mismo programa. Vas a obtener la misma lección. Lo que puede ser diferente, sin embargo, es en la aplicación, en qué idioma están tus canciones. Y lo que puede ser diferente es que cuando entras a la escuela, algunas imágenes en la pared son un poco diferentes. Así que mantenemos suficientes requisitos, lo llamaremos, para que la experiencia y la sensación sean las mismas, pero tenemos suficiente libertad para que cada una se sienta un poco diferente. Cada escuela a la que entras tiene una sensación un poco diferente y nos encanta eso. Eso es parte de quiénes somos, celebramos la individualidad.

De lo que hablaba Rob es mi cosa favorita de esta organización y no es que la música sea la parte genial. La parte real es salvar vidas y la música es realmente nuestro vehículo para hacerlo. Así que nos enorgullecemos de un valor fundamental de pertenencia: que todos pertenecen. No nos importan las diferencias en el color de piel, color de cabello, idioma que hablamos. No nos importa nada de eso. Todo lo que nos importa es subir al escenario y tocar música divertida juntos. Y eso nos permite mantener la consistencia en la experiencia, pero la individualidad en general.

BRIAN KENNY: Sí. ¿Eso resuena con tus pensamientos? Porque hicimos un caso antes sobre Oxxo, las tiendas de conveniencia en México, y hablamos de eso antes. Y suena muy similar incluso a lo que estaban haciendo con Oxxo en un entorno de tienda de conveniencia. Parece que podría aplicarse en cualquier número de entornos.

TATIANA SANDINO: Sí, y eso no era un entorno de franquicia, pero era muy similar donde la idea era empoderar a los empleados, darles las herramientas para hacer el trabajo, pero no limitar el potencial al alza, ¿verdad? Dejar que las personas talentosas prosperen, pero asegurar que haya un nivel mínimo de consistencia dando a las personas las herramientas, especialmente cuando están comenzando y cuando necesitan descubrir cómo hacer lo básico.

BRIAN KENNY: Tal vez si pudieras cerrar esto diciéndonos si hay una cosa que quieres que la gente recuerde sobre el caso de School of Rock, ¿cuál sería?

TATIANA SANDINO: Muy bien. Creo que School of Rock realmente ejemplifica el empoderamiento de la estructura en acción. Diría que si estás pensando… Ambos componentes son realmente importantes. Si escalas un negocio sin ninguna estructura, estás invitando al caos, o solo con estructura, estás invitando a la rigidez. Y así, el empoderamiento de la estructura trata de encontrar ese punto óptimo donde puedas escalar con agilidad, y de esto trata este libro y presenta un marco completo que incluye mucho de esta cultura empoderadora y esta idea de construir estos sistemas con mucha retroalimentación y con las personas en la organización.

BRIAN KENNY: Eso es genial.

BRIAN KENNY: Rob, Stacey, Tatiana, Jeffrey, muchas gracias por acompañarme en Cold Call.

TATIANA SANDINO: Muchas gracias.

JEFFREY RAYPORT: Muchas gracias.

BRIAN KENNY: Gracias a todos.

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Si tienes alguna sugerencia o simplemente quieres saludar, queremos saber de ti. coldcall@hbs.edu. Gracias de nuevo por acompañarnos. Soy su anfitrión BRIAN KENNY, y han estado escuchando Cold Call, un podcast oficial de Harvard Business School y parte de la Red de Podcasts de HBR.