إلى أين تنطلق شركة ماكينزي والاستشارات من هنا؟

آدي إغناتيوس: أنا عدي إغناتيوس.

أليسون بيرد: أنا أليسون بيرد، وهذه هي هارفارد بزنس ريفيو ايديا كاست.

آدي إغناتيوس: حسنًا، أليسون، سيبدو هذا السؤال عشوائيًا، لكنني أعدك أنه ليس كذلك، ما هو تخصصك في الكلية؟

أليسون بيرد: كنت أتخصص في الصحافة والسياسة في جامعة واشنطن آند لي.

أدي إغناتيوس: حسنًا.

أليسون بيرد: نعم، كنت أعتقد دائماً أن الاستشارات والتمويل هو المكان الذي يرغب جميع الطلاب الأكثر طموحاً وأعلى إنجازات ومعظم الطلاب الرأسماليين في الذهاب إليه، وقد ركزت تلك الشركات بالتأكيد على رابطة آيفي والجامعات الكبرى.

آدي إغناتيوس: العالم يتغير.

لذا تنظر ماكينزي بالفعل إلى عملاء الذكاء الاصطناعي الأوائل على أنهم جزء كبير من قوتها العاملة وتقوم بتوسيع هذا الجزء من فريقها بسرعة، ولكن في حين أن الذكاء الاصطناعي جيد حقًا في حل المشكلات الخطية، فهو ليس جيدًا في التفكير خارج الصندوق، مما يعني أن ماكينزي تعيد التفكير في احتياجاتها من المواهب.

لذلك أريد أن أبدأ، شركة ماكينزي قد بلغت عامها المائة، وربما بلغت عامها المائة. بالمناسبة، نحن في عمر 103 أعوام، مرحباً بكم في نادي القرن.

بوب ستيرنفيلز: أعتقد أنني سأبدأ بطبيعة الطريقة التي نقوم بها بعملنا.

ومن الواضح أننا نستثمر حمولة كبيرة في الملكية الفكرية.

إنهم يريدون فهم الابتكار في جميع أنحاء العالم وربما حتى عبر القطاعات.

آدي إغناتيوس: من الواضح أن أحد مجالات الابتكار هو الذكاء الاصطناعي، وأنا متأكد من أنك تقدم المشورة للشركات طوال الوقت حول كيفية التكيف مع عالم يعتمد على الذكاء الاصطناعي.

بوب ستيرنفيلز: منظمة العفو الدولية، لم نتحدث عن ذلك على الإطلاق.

آدي إغناتيوس: يجب عليك ذلك.

بوب ستيرنفيلز: من الصعب إجراء محادثة في أي سياق في الوقت الحالي لا يرتبط بأي شكل من أشكال الذكاء الاصطناعي.

هناك لحظة فريدة لمساعدة جميع عملائنا على إعادة تصور أنفسهم للاستفادة من هذه التكنولوجيا.

لذا فإن الناس متحمسون وهم مؤمنون، ولكن في الوقت نفسه، من المحادثات التي أجريها مع الرؤساء التنفيذيين، سيقولون غالبًا، "مرحبًا بوب، هل أستمع إلى المدير المالي أو مدير تكنولوجيا المعلومات الآن؟  المدير المالي في أذني أننا ننفق الكثير من المال على التكنولوجيا، لكننا لم نرى بعد قيمة على مستوى المؤسسة من هذا. فهل نحن حقًا بحاجة إلى أن نكون في طليعة التكنولوجيا أو لماذا لا يمكننا أن نكون تابعين سريعين، دع الآخرين

لقد أمضينا الكثير من الوقت في النظر على الأقل إلى ما نعتقد أن الإجابة عليه هنا، وأعلم أننا أمضينا الكثير من الوقت في الحديث عن التكنولوجيا، ولكن ما وجدناه هو نصف إن لم يكن أكثر من الصلصة السرية هو التغيير التنظيمي بدلاً من تطبيق التكنولوجيا.

عندما تفكر في سير عمل معقد حقًا، فكر في عملية الرهن العقاري، لقد حصلت على كل هذه الخطوات، الإنشاء، تسجيل الائتمان، التحصيل، ما بعد الخدمة، وما إلى ذلك.

وإذا تمكنت من فهم ذلك بشكل صحيح، فجأة، أصبح المدير المالي ومدير تكنولوجيا المعلومات على نفس الصفحة، ولكننا نجد أن ذلك أصعب ويستغرق وقتًا أطول مما يعتقده الناس.

ومن ثم تقول: "حسنًا، ماذا يعني ذلك بالنسبة لشركة ماكينزي؟"

منذ أكثر من عام ونصف بقليل، كان عددهم 3000 عميل، واعتقدت في البداية أن الأمر سيأخذنا إلى عام 2030 لنصل إلى عميل واحد لكل إنسان.

والقطعة الكبيرة الأخرى هي كيف تغير نموذجنا.

آدي إغناتيوس: نعم.

بوب ستيرنفيلز: نعم.

آدي إغناتيوس: ... المراحل المبكرة من الذكاء الاصطناعي التوليدي.

بوب ستيرنفيلز: إن نوع المشاكل التي تعاملنا معها مع عملائنا على مدى مائة عام لم تكن ثابتة.

وأعتقد أن ما سيعنيه هذا بعد ذلك هو أن هذا سيكون مجرد تطور قادم سيكون هناك مجموعة كاملة من الأشياء التي فعلناها قبل عامين لعملائنا والتي سيفعلها عملاؤنا بأنفسهم وسيكون الأمر الحتمي بعد ذلك هو الانتقال إلى الأسئلة الأكثر تعقيدًا.

آدي إغناتيوس: ما هو ملف المهارات المتطورة للمستشار الإداري؟

بوب ستيرنفيلز: هذا سؤال رائع حقًا.

وظللت أطرح هذا السؤال: "لكن، حسنًا، كم عدد الملفات الشخصية التي نبحث عنها حقًا؟ ما الذي نقوم بفحصه بشكل منهجي؟"

واتضح أن لدينا بعض التحيز في نظامنا.

وقد يبدو الأمر صادمًا، لكننا لم نقم بفهرسة ما يكفي من الأسئلة حول "هل كانت لديك خبرة حقيقية بطريقة مهمة في العمل مع الآخرين؟"

آدي إغناتيوس: هذا الطفل ذكي.

بوب ستيرنفيلز: نعم.

آدي إغناتيوس: أرسل لي سيرته الذاتية.

بوب ستيرنفيلز: كانت هذه هي المرة الوحيدة التي اقتبس فيها كلامي يا عدي، فقلت: "حقًا؟"

هذا الجزء الذي أخبرتك به للتو أشعر بالثبات تجاهه.

والثاني هو الحكم.

ولعل آخر ما نقضي الكثير من الوقت فيه هو أن النماذج هي نماذج استدلالية.

ولذا فإننا نعود إلى درجات الفنون الليبرالية ونقول، "مرحبًا، دعونا نعود إلى بعض الأشياء التي ربما تم تقليل أولوياتها في الماضي لنرى ما إذا كان بإمكاننا الحصول على المزيد من الإبداع."

آدي إغناتيوس: نعم.

بوب ستيرنفيلز: ربما، أليس كذلك؟

أدي إغناتيوس: لقد نظرنا إلى الوراء، وتطلعنا إلى الأمام.

بوب ستيرنفيلز: حسنًا، أنا سعيد لأنك طرحت هذا السؤال... أعتقد أنه كان بمثابة بحث حقيقي عن الذات بالنسبة لنا، حيث بدأنا منذ حوالي أربع أو خمس سنوات بطرح سؤالين حقًا، آدي.

ما تعلمناه هو أنه يتعين علينا أن نتحلى بقدر أكبر من العناية عند اختيار العملاء.

واستثمرنا حوالي مليار دولار.

لقد تعلمت شركة ماكينزي الكثير من هذا الأمر، ونحن نعمل على تحسين أنفسنا.

آدي إغناتيوس: من الخارج، بدا الأمر وكأن شركة ماكينزي ملتزمة بالنمو بأسرع ما يمكن في الأسواق في جميع أنحاء العالم حسب التصميم، مع قدر ضئيل نسبياً من الإشراف المركزي.

بوب ستيرنفيلز: لا، ليس حقًا.

وقد ردنا وقلنا: "لا، انظر، إذا كنت تريد الالتزام بالتحول المناخي، فيتعين عليك العمل مع القطاعات الأصعب في التخفيف. ومن السذاجة القول إنك ستحل هذه المشكلة دون ذلك".

ولم يكن النمو أبدا هو هدفنا.

من المؤلم أن تتخلى الشراكة عن بعض من هذا الاستقلال، ولكن أعتقد أنه من الأمور التي نتمتع بها الآن بشكل جميل... أعني، انظر، لن تحصل أبدًا على التوحيد بنسبة 100٪ في الشراكة، لكنني أعتقد أن هناك اتفاقًا جيدًا على أن هذه الأشياء جعلتنا أفضل وأن الأمر يستحق التخلي عن هذا الاستقلال للحفاظ على سلامة المؤسسة.

آدي إغناتيوس: قد يقول الناس أن المستشارين يصفون الأطر، لكن ليس عليهم أن يتعايشوا مع العواقب.

بوب ستيرنفيلز: أتمنى أن نخرج من برنامج PowerPoint بالكامل في يوم ما، وأقول لك إن ذلك سيكون أمرًا رائعًا بالنسبة لشركة Microsoft، لكن الأمر لا يتعلق بتقديم رؤية فريدة من نوعها.

آدي إغناتيوس: لقد مر علينا حوالي مائة عام، وأنتم حوالي مائة عام.

بوب ستيرنفيلز: أعتقد أن هناك مزيجًا من شيئين، على الأقل في ذهني، ذو أهمية متزايدة.

السؤال الثاني، وأدي، الذي ربطته عندما تحدثت عن كلتا المنظمتين هو، "ما مدى قيامك بذلك بنفسك مقابل ما تفكر فيه في الشراكات؟"

آدي إغناتيوس: في ما يتعلق بمسألة الإدارة، ما الذي يبدو مختلفاً جوهرياً اليوم عن كيفية تكيف الشركات مع الصدمات الجيوسياسية أو مع التكنولوجيا؟

بوب ستيرنفيلز: أنظر إلى الأمر من خلال عدسة المناقشات التي أجريتها، وهي "ما الذي يركز عليه الرؤساء التنفيذيون؟ ما هي بعض المواضيع الكبيرة التي تشغل أذهان فرق الإدارة العليا في الوقت الحالي ومناقشاتهم فيما بينهم ومع مجالس الإدارة على حد سواء؟"

الموضوع الكبير الثاني هو، "كيف يمكنني بناء المزيد من المرونة المؤسسية لأنني على نحو متزايد ..." وأنا أتحدث الآن تحت ستار عقل الرئيس التنفيذي، "أن الأمور للأسف لن تعود أبدا إلى ما كانت عليه؟ سيكون هناك عالم من الصدمات المستمرة. وبالتالي، في عالم من الصدمات المستمرة، هل لدي ما يكفي من المرونة المؤسسية في مؤسستي؟ "

لكنني أيضًا لا أستطيع اللعب في الدفاع.

وربما الأمر الأخير، إذا كنت سأعطيك ثلاثة فقط، فأنا لم أقابل بعد مديرًا تنفيذيًا يعتقد أن نموذج مؤسسته مثالي.

وإذا نظرت إلى كل مؤسسة كبيرة تقريبًا اليوم، فستجد أن هناك نسخة ما من المنظمة المصفوفية، وأسمع نقاط توتر مختلفة من الرؤساء التنفيذيين حول سبب كون مؤسستهم إحدى الاختناقات في إنجاز ما يحتاجون إلى إنجازه، "إنها بطيئة للغاية. إنها مرهقة للغاية. لا أستطيع توفير الموارد، أو إعادة التخصيص. ولا يساعدني ذلك في اتخاذ القرارات الجغرافية المعقدة".

آدي إغناتيوس: إذن، في غضون 10 سنوات، ما هو الشيء الذي تود أن تشتهر به شركة ماكينزي ولا تشتهر به اليوم؟

بوب ستيرنفيلز: أعتقد أنه يجب أن يكون مزيجًا من الأسئلة التالية: "ما الذي آمل أن نظل معروفين به، ثم ما هي الأشياء الجديدة التي قد تكون موجودة؟"

آمل أن يكون الجزء الجديد، بالنسبة لك، هو شيء قيد التنفيذ اليوم، لكنني أعتقد أنه ليس معروفًا جيدًا، وهو أننا نكمل هذه الرحلة من كوننا مستشارًا إلى شريك مؤثر والذي لا تشتهر به شركة ماكينزي، "مهلا، لقد قدموا لي نصيحة عظيمة، ولكن إذا نجحت، فذلك لأنهم أذكياء، وإذا لم تنجح، فذلك لأنني لم أنفذها"، وهي مزحة، أليس كذلك؟

آدي إغناتيوس: بوب، شكرًا جزيلاً لك على حضورك هنا.

بوب ستيرنفيلز: شكرًا لك.

آدي إغناتيوس: كان ذلك بوب ستيرنفيلز، الشريك الإداري العالمي في شركة ماكينزي آند كومباني.

إذا وجدت هذه الحلقة مفيدة، شاركها مع أحد زملائك وتأكد من الاشتراك والتقييم آيدياكاست في Apple Podcasts أو Spotify أو في أي مكان تستمع إليه.

وبفضل فريقنا، وكبيرة المنتجين، ماري دو، ومدير المنتج الصوتي، إيان فوكس، وكبير متخصصي الإنتاج، روب إيكهاردت. إتش بي آر آيديا كاست. ولنا عودة بحلقة جديدة يوم الثلاثاء.