McKinsey와 컨설팅이 시작되는 곳

ADI Ignatius: 저는 Adi Ignatius입니다.

ALISON BEARD: 저는 Alison Beard이고 여기는 HBR입니다. 아이디어캐스트.

ADI IGNATIUS: 좋습니다, Alison. 이 질문은 무작위로 보일 것입니다. 하지만 그렇지 않을 것이라고 약속합니다. 대학에서 전공이 무엇이었습니까?

ALISON BEARD: 저는 워싱턴 대학교와 리 대학교에서 저널리즘과 정치학을 복수 전공했습니다.

ADI IGNATIUS: 좋습니다.

ALISON BEARD: 네, 저는 항상 컨설팅과 금융이 가장 야심 차고 가장 높은 성취를 이룬 대부분의 자본주의 학생들이 가고 싶어하는 곳이라고 생각했고 그 회사들은 확실히 아이비리그와 대형 대학에 집중했습니다.

ADI IGNATIUS: 세상이 변하고 있습니다.

따라서 McKinsey는 이미 최초의 AI 에이전트를 인력의 상당 부분으로 보고 팀의 해당 부분을 빠르게 확장하고 있습니다. 그러나 AI는 선형 문제 해결에는 능숙하지만 틀에서 벗어난 사고에는 그리 좋지 않습니다. 이는 McKinsey가 인재 요구 사항을 다시 생각하고 있음을 의미합니다.

그럼 시작하고 싶습니다. McKinsey는 이제 100주년을 맞이하고 있습니다. 그런데 HBR은 이제 103주년이 되었습니다. Century Club에 오신 것을 환영합니다.

BOB STERNFELS: 우리가 업무를 수행하는 방식의 성격부터 시작하겠습니다.

그리고 우리는 독점 IP에 확실히 많은 투자를 하고 있습니다.

그들은 전 세계의 혁신을 이해하고 싶어하며 어쩌면 여러 부문에 걸쳐 있을 수도 있습니다.

ADI IGNATIUS: 따라서 혁신의 한 영역은 분명히 AI입니다. 귀하는 AI 중심 세계에 적응하는 방법에 대해 항상 기업에 조언하고 계실 것입니다.

BOB STERNFELS: AI, 우리는 그것에 대해 전혀 이야기하지 않았습니다.

ADI IGNATIUS: 그래야 합니다.

BOB STERNFELS: 현재 어떤 형태의 AI와 연결되지 않는 어떤 맥락에서든 대화를 나누는 것은 어렵습니다.

모든 고객이 이 기술을 활용하여 스스로를 재구성하도록 도울 수 있는 특별한 순간이 있습니다.

그래서 사람들은 흥분하고 신봉하지만 동시에 제가 CEO들과 나눈 대화에서 "이봐, Bob, 지금 내 CFO나 CIO의 말을 듣나요?  내 CFO는 우리가 기술에 많은 돈을 지출하고 있지만 아직 기업 수준의 가치를 보지 못하고 있다고 귀에 쏙쏙 들어오네요. 그래서 우리는 정말로 최첨단에 있어야 하는 걸까요? 아니면 왜 우리가 빠른 추종자가 될 수 없는 걸까요? 다른 사람들은 놔두세요.

우리는 적어도 여기에 답이 있다고 생각하는 것이 무엇인지 살펴보는 데 많은 시간을 보냈고 기술에 대해 이야기하는 데 많은 시간을 보냈다는 것을 알고 있습니다. 그러나 우리가 발견한 것은 기술 구현이 아닌 조직 변화라는 비밀 소스의 절반은 아니더라도 절반에 불과합니다.

매우 복잡한 작업 흐름에 대해 생각할 때 모기지 프로세스에 대해 생각해 보십시오. 이러한 모든 단계, 개시, 신용 평가, 추심, 애프터 서비스 등이 있습니다.

그리고 만약 당신이 그것을 제대로 할 수 있다면, 갑자기 CFO와 CIO가 실제로 같은 입장에 있게 되지만, 우리는 그것이 사람들이 생각했던 것보다 더 어렵고 시간이 오래 걸린다는 것을 알게 되었습니다.

그러면 “그럼 그게 McKinsey에게 어떤 의미인가요?”라고 말하실 겁니다.

약 1년 반 전에는 에이전트가 3,000명이었고 원래는 한 사람당 한 명의 에이전트를 확보하려면 2030년까지 걸릴 것이라고 생각했습니다.

또 다른 중요한 부분은 모델이 어떻게 변경되는지입니다.

ADI IGNATIUS: 네.

BOB STERNFELS: 그렇습니다.

ADI IGNATIUS: … 생성 AI의 초기 단계입니다.

BOB STERNFELS: 우리가 지난 100년 동안 고객들과 씨름해온 문제들은 고정된 것이 아니었습니다.

그리고 이것이 의미하는 바는 몇 년 전에 우리가 고객을 위해 했던 많은 일들이 고객 스스로 할 것이며 그 다음에는 훨씬 더 복잡한 질문으로 넘어가는 것이 필수라는 다음 진화가 될 것이라는 것입니다.

ADI IGNATIUS: 경영 컨설턴트의 진화하는 기술 프로필은 무엇입니까?

BOB STERNFELS: 정말 흥미로운 질문이네요.

그리고 "그런데 우리가 실제로 찾고 있는 프로필은 몇 개나 됩니까? 체계적으로 선별하는 프로필은 무엇입니까?"라고 계속 질문했습니다.

그리고 우리 시스템에 약간의 편견이 있다는 것이 밝혀졌습니다.

충격적으로 들릴 수도 있지만, “다른 사람들과 함께 일하면서 의미 있는 방식으로 실제 경험을 해본 적이 있나요?”에 대한 색인을 충분히 작성하지 않았습니다.

ADI IGNATIUS: 이 아이는 똑똑해요.

밥 스턴펠스: 네.

ADI IGNATIUS: 그의 이력서를 나에게 보내주세요.

BOB STERNFELS: 그가 내 말을 인용한 건 이번이 유일해요, Adi. 그리고 저는 "정말요?"라고 생각했어요.

제가 방금 말씀드린 부분은 꽤 확실하다고 생각합니다.

둘째는 심판이다.

그리고 아마도 우리가 많은 시간을 소비하는 마지막 것은 모델이 추론 모델이라는 것입니다.

그래서 우리는 교양 학위로 돌아가서 "과거에 우선 순위가 낮아졌을 수도 있는 몇 가지 사항으로 돌아가서 우리가 좀 더 창의성을 얻을 수 있는지 알아보자"라고 말합니다.

ADI IGNATIUS: 네.

BOB STERNFELS: 어쩌면 그렇죠?

ADI IGNATIUS: 우리는 뒤를 돌아보고 앞을 바라봤습니다.

BOB STERNFELS: 글쎄요, 질문해주셔서 기쁘네요... 제 생각엔 Adi, 정말 두 가지 질문으로 4~5년 전부터 시작된 정말 자기 성찰이었죠.

우리가 배운 것은 고객 선택에 있어 더 많은 주의를 기울여야 한다는 것입니다.

그리고 우리는 약 10억 달러를 투자했습니다.

McKinsey는 이로부터 많은 것을 배웠으며 우리는 더 나은 사람이 되기 위해 노력하고 있습니다.

ADI IGNATIUS: 외부에서 볼 때 McKinsey는 중앙 집중식 감독이 상대적으로 적고 설계상 전 세계 시장에서 최대한 빠르게 성장하는 데 전념하는 것처럼 보였습니다.

BOB STERNFELS: 아니요, 그렇지는 않습니다.

그리고 우리는 뒤로 물러서며 "아니요, 기후 변화에 전념하려면 가장 완화하기 어려운 분야와 협력해야 합니다. 그것 없이 이 문제를 해결할 것이라고 말하는 것은 순진한 말입니다."라고 말했습니다.

그리고 성장은 결코 우리의 객관적인 기능이 아니었습니다.

파트너십이 자율성의 일부를 포기하는 것은 고통스러운 일이지만 지금은 우리가 꽤 갖고 있는 자율성이라고 생각합니다. 즉, 파트너십에서 100% 균일성을 얻을 수는 없지만 이러한 것들이 우리를 더 좋게 만들었다는 점에는 꽤 좋은 합의가 있다고 생각하며 실제로 기업의 무결성을 보존하기 위해 자율성을 포기하는 것이 가치가 있다고 생각합니다.

ADI IGNATIUS: 사람들은 컨설턴트가 프레임워크를 처방하지만 그 결과를 감수할 필요는 없다고 말합니다.

BOB STERNFELS: 언젠가는 PowerPoint에서 완전히 벗어나기를 바랍니다. Microsoft도 그렇게 하고 싶지만 독특한 통찰력을 제공하는 것은 아닙니다.

ADI IGNATIUS: 우리는 100년 정도 되었고, 당신도 100년 정도 됐습니다.

BOB STERNFELS: 적어도 내 생각에는 점점 더 중요해지는 몇 가지 사항이 혼합되어 있다고 생각합니다.

두 번째, Adi, 당신이 우리 두 조직에 대해 이야기했을 때 연결한 것은 "파트너십에 대해 생각하는 것과 비교하여 스스로 이 일을 얼마나 많이 합니까?"입니다.

ADI IGNATIUS: 경영 문제에서 오늘날 기업이 지정학이나 기술의 충격에 적응해야 하는 방식과 근본적으로 다른 점은 무엇입니까?

BOB STERNFELS: 저는 "CEO들은 무엇에 초점을 맞추고 있나요? 현재 고위 경영진의 마음을 사로잡고 있으며 그들 사이에서 그리고 이사회와 논의하고 있는 큰 주제는 무엇입니까?"라는 토론의 관점에서 이를 봅니다.

두 번째 큰 주제는 "점점 더 많은 제도적 탄력성을 구축하려면 어떻게 해야 할까요?"입니다. 저는 지금 CEO의 모습으로 "안타깝게도 상황이 결코 예전으로 돌아가지 않을 것입니다. 계속되는 충격의 세계가 있을 것입니다. 그리고 계속되는 충격의 세상에서 우리 조직에 충분한 제도적 회복력이 있습니까?"라는 마음을 가지고 이야기하고 있습니다.

하지만 수비만 할 수도 없어요.

그리고 마지막으로 세 가지만 말씀드리자면 저는 아직 자신의 조직 모델이 완벽하다고 생각하는 CEO를 만나지 못했습니다.

그리고 오늘날 거의 모든 대기업을 보면 매트릭스 조직의 일부 버전이 있으며 CEO들은 자신의 조직이 필요한 작업을 수행하는 데 병목 현상 중 하나인 이유에 대해 "너무 느리고 너무 번거롭습니다. 리소스를 할당하거나 재배치할 수 없습니다. 복잡한 지리적 결정에 도움이 되지 않습니다."라고 하는 다양한 긴장 지점을 듣습니다.

ADI IGNATIUS: 그렇다면 10년 후에 McKinsey가 오늘날 알려지지 않은 어떤 것으로 알려졌으면 좋겠나요?

BOB STERNFELS: 제 생각에는 "우리가 여전히 무엇으로 알려졌으면 좋겠고, 그 다음엔 새로운 것이 무엇인가?"라는 질문이 혼합되어야 한다고 생각합니다.

여러분이 보기에 새로운 부분은 현재 진행 중인 것이지만 그다지 잘 알려지지 않은 것 같습니다. 우리는 조언자에서 임팩트 파트너로의 여정을 완료하고 McKinsey는 "야, 그들은 나에게 훌륭한 조언을 해줬는데 효과가 있었다면 그건 그들이 똑똑했기 때문이고, 효과가 없었다면 그건 내가 구현하지 않았기 때문이다"라고 알려져 있지 않다는 것입니다. 농담이죠?

ADI IGNATIUS: Bob, 여기에 와주셔서 정말 감사드립니다.

밥 스턴펠스: 감사합니다.

ADI IGNATIUS: McKinsey & Company의 글로벌 관리 파트너인 Bob Sternfels였습니다.

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그리고 우리 팀, 수석 프로듀서인 Mary Dooe, 오디오 제품 관리자인 Ian Fox, 수석 프로덕션 전문가인 Rob Eckhardt에게도 감사드립니다. HBR 아이디어캐스트. 화요일에 새로운 에피소드로 돌아오겠습니다.