Hacia dónde van McKinsey (y la consultoría) desde aquí

ADI IGNATIUS: Soy Adi Ignatius.

ALISON BEARD: Soy Alison Beard y este es el HBR IdeaCast.

ADI IGNATIUS: Muy bien, Alison, esta pregunta parecerá aleatoria, pero te prometo que no lo es, ¿cuál era tu especialidad en la universidad?

ALISON BEARD: Obtuve una doble especialización en periodismo y política en la Universidad Washington and Lee.

ADI IGNACIO: Está bien.

ALISON BEARD: Sí, siempre pensé en la consultoría y las finanzas como el lugar al que querían ir todos los estudiantes más ambiciosos, de mayor rendimiento y más capitalistas, y esas empresas definitivamente se centraban en la Ivy League y las grandes universidades.

ADI IGNATIUS: El mundo está cambiando.

Así que McKinsey ya considera a sus primeros agentes de IA como parte importante de su fuerza laboral y está expandiendo rápidamente esa parte de su equipo, pero si bien la IA es realmente buena para la resolución de problemas lineales, no es tan buena para el pensamiento innovador, lo que significa que McKinsey está reconsiderando sus necesidades de talento.

Así que quiero empezar, McKinsey está cumpliendo, tal vez haya cumplido 100 años. HBR, por cierto, somos 103, así que bienvenidos al Century Club.

BOB STERNFELS: Supongo que comenzaría con la naturaleza de cómo hacemos nuestro trabajo.

Y claramente invertimos una gran cantidad en propiedad intelectual patentada.

Quieren comprender la innovación en todo el mundo y tal vez incluso en todos los sectores.

ADI IGNATIUS: Entonces, un área de innovación obviamente es la IA y estoy seguro de que usted está asesorando a las empresas todo el tiempo sobre cómo adaptarse a un mundo impulsado por la IA.

BOB STERNFELS: AI, no hemos hablado de eso en absoluto.

ADI IGNATIUS: Deberías.

BOB STERNFELS: Es difícil tener una conversación en cualquier contexto en este momento que no se vincule con alguna forma de IA.

Hay un momento único para ayudar a todos nuestros clientes a reinventarse aprovechando esta tecnología.

Entonces, la gente está entusiasmada y cree, pero al mismo tiempo, en las conversaciones que tengo con los directores ejecutivos, a menudo dicen: "Oye, Bob, ¿debo escuchar a mi director financiero o a mi CIO en este momento? Mi director financiero me dice que estamos gastando mucho dinero en tecnología, pero todavía no estamos viendo el valor a nivel empresarial de esto. Entonces, ¿realmente necesitamos estar a la vanguardia o por qué no podemos ser un seguidor rápido, dejemos que otros lo hagan?".

Hemos pasado mucho tiempo analizando al menos cuál creemos que es la respuesta aquí y sé que pasamos mucho tiempo hablando de tecnología, pero lo que estamos encontrando es que la mitad, si no más, de la salsa secreta es el cambio organizacional en lugar de la implementación de tecnología.

Cuando piensa en flujos de trabajo realmente complicados, piense en un proceso hipotecario, tiene todos estos pasos, originación, calificación crediticia, cobro, servicio posventa, etc.

Y si puedes hacerlo bien, de repente, el CFO y el CIO están en la misma página, pero estamos descubriendo que eso es más difícil y está llevando más tiempo de lo que la gente pensaba.

Entonces dices: "Está bien, ¿qué significa eso para McKinsey?"

Hace poco más de un año y medio, eran 3000 agentes y originalmente pensé que nos llevaría hasta 2030 llegar a un agente por humano.

La otra gran pieza es cómo cambia nuestro modelo.

ADI IGNATIUS: Sí.

BOB STERNFELS: Lo es, sí.

ADI IGNATIUS: … primeras fases de la IA generativa.

BOB STERNFELS: El tipo de problemas que hemos abordado con nuestros clientes durante cien años no ha sido estático.

Y creo que lo que esto significará es que será la próxima evolución: habrá un montón de cosas que hace un par de años hicimos para nuestros clientes y que nuestros clientes harán por sí mismos y luego será imperativo pasar a preguntas aún más complicadas.

ADI IGNATIUS: ¿Cuál es entonces la evolución del perfil de habilidades de un consultor de gestión?

BOB STERNFELS: Esta es una pregunta realmente fascinante.

Y yo seguía preguntándome: "Pero, bueno, ¿cuántos perfiles estamos buscando realmente? ¿Qué estamos descartando sistemáticamente?".

Y resultó que teníamos algún sesgo en nuestro sistema.

Y puede sonar impactante, pero no estábamos indexando lo suficiente: "¿Había tenido experiencia real de manera significativa trabajando con otros?"

ADI IGNATIUS: Este chico es inteligente.

BOB STERNFELS: Sí.

ADI IGNATIUS: Envíame su currículum.

BOB STERNFELS: Fue la única vez que me citó, Adi, y yo dije: "¿En serio?"

Esa parte que te acabo de decir me hace sentir bastante seguro.

El segundo es el juicio.

Y quizás el último en el que dedicamos mucho tiempo es que los modelos son modelos de inferencia.

Y entonces volvemos a las carreras de artes liberales y decimos: "Oye, volvamos a algunas de las cosas a las que se les podría haber quitado prioridad en el pasado para ver si podemos conseguir un poco más de creatividad".

ADI IGNATIUS: Sí.

BOB STERNFELS: Quizás, ¿verdad?

ADI IGNATIUS: Miramos hacia atrás y miramos hacia adelante.

BOB STERNFELS: Bueno, me alegra que hayas preguntado y esto ha sido... Creo que ha sido un verdadero examen de conciencia para nosotros que comenzó hace unos cuatro o cinco años con dos preguntas, Adi.

Lo que aprendimos es que debemos tener una mayor diligencia en la selección de clientes.

E invertimos alrededor de mil millones de dólares.

McKinsey ha aprendido muchísimo de esto y nos proponemos mejorar.

ADI IGNATIUS: Desde fuera, parecía que McKinsey estaba comprometido a crecer lo más rápido posible en mercados de todo el mundo por diseño, relativamente poca supervisión centralizada.

BOB STERNFELS: No, en realidad no.

Y respondimos y dijimos: "No, mira, si vas a comprometerte con la transición climática, tienes que trabajar con los sectores más difíciles de reducir. Es sencillamente ingenuo decir que vas a resolver este problema sin eso".

Y el crecimiento nunca ha sido nuestra función objetiva.

Es doloroso para una sociedad renunciar a parte de esa autonomía, pero creo que ahora tenemos bastante... Quiero decir, mira, nunca se consigue un 100% de uniformidad en una sociedad, pero creo que hay bastante acuerdo en que estas cosas nos han hecho mejores y que vale la pena renunciar a esa autonomía para preservar la integridad de la empresa.

ADI IGNATIUS: La gente diría que los consultores prescriben marcos, pero no tienen que vivir con las consecuencias.

BOB STERNFELS: Espero que algún día dejemos PowerPoint por completo y les digo que a Microsoft le encantaría, pero no se trata de brindar una visión única.

ADI IGNATIUS: Hemos existido por cien años, usted ha existido por cien años.

BOB STERNFELS: Creo que hay una combinación de un par de cosas que, al menos en mi opinión, son cada vez más importantes.

La segunda y, Adi, la vinculaste cuando hablaste de nuestras dos organizaciones es: "¿Cuánto haces esto tú mismo en comparación con lo que piensas en asociaciones?"

ADI IGNATIUS: En el tema de la gestión, ¿qué parece ser fundamentalmente diferente hoy en día frente a cómo las empresas tienen que adaptarse a las sacudidas geopolíticas o tecnológicas?

BOB STERNFELS: Lo miro desde el punto de vista de las discusiones que tengo, que es: "¿En qué se centran los directores ejecutivos? ¿Cuáles son algunos de los grandes temas que ocupan en este momento las mentes de los equipos de alta dirección y sus discusiones tanto entre ellos como con las juntas directivas?"

El segundo gran tema es: "¿Cómo puedo construir más resiliencia institucional porque cada vez más..." hablo ahora como un CEO mental, "que desafortunadamente las cosas nunca volverán a ser como antes? Habrá un mundo de shocks continuos. Y entonces, en un mundo de shocks continuos, ¿tengo suficiente resiliencia institucional en mi organización?"

Pero tampoco puedo simplemente jugar a la defensiva.

Y luego, tal vez el último, si tuviera que darles solo tres, todavía no he conocido a ningún director ejecutivo que piense que su modelo de organización es perfecto.

Y si nos fijamos en casi todas las grandes empresas actuales, hay alguna versión de una organización matricial y escucho diferentes puntos de tensión de los directores ejecutivos sobre por qué su organización es uno de los obstáculos para hacer lo que necesitan: "Es demasiado lento. Es demasiado engorroso. No puedo reasignar recursos. No me ayuda con decisiones geográficas complicadas".

ADI IGNATIUS: Entonces, dentro de 10 años, ¿por qué le gustaría que se conociera a McKinsey que no es conocido hoy?

BOB STERNFELS: Creo que tiene que ser una mezcla de "¿Por qué espero que sigamos siendo conocidos y luego cuáles podrían ser algunas cosas nuevas?"

Espero que la parte nueva, según su punto, sea algo que esté en marcha hoy, pero creo que no es muy conocido, es decir, completamos este viaje de ser un asesor a un socio de impacto y por lo que McKinsey no es conocido: "Oye, me dieron un gran consejo, pero si funcionó, fue porque fueron inteligentes, y si no funcionó, es porque no lo implementé", lo cual es una broma, ¿verdad?

ADI IGNATIUS: Bob, muchas gracias por estar aquí.

BOB STERNFELS: Gracias.

ADI IGNATIUS: Ese era Bob Sternfels, socio director global de McKinsey & Company.

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Y gracias a nuestro equipo, la productora senior Mary Dooe, el gerente de productos de audio Ian Fox y el especialista senior en producción Rob Eckhardt. HBR IdeaCast. Volveremos con un nuevo episodio el martes.