麥肯錫及其顧問業的未來發展方向

阿迪·伊格納修斯：我是阿迪·伊格納修斯。

艾莉森‧比爾德：我是艾莉森‧比爾德，這是《哈佛商業評論》 IdeaCast。

阿迪·伊格納修斯：好吧，艾莉森，這個問題看起來是隨機的，但我向你保證不是，你大學的專業是什麼？

艾莉森‧比爾德：我在華盛頓與李大學主修新聞與政治學雙學位。

阿迪·伊格內修斯： 好的。我在另一所文理學院哈佛福德學歷史。如果你跟我一樣，你可能認為你的專業很適合你從事新聞學之類的工作，但可能不太適合管理顧問這樣的工作，因為管理顧問往往會招募學習經濟學、工程或商業的人。

艾莉森‧比爾德：是的，我一直認為諮商和金融是所有最有野心、成就最高的人、最資本主義的學生都想去的地方，而這些公司肯定專注於常春藤盟校和大型大學。

阿迪·伊格納修斯：世界正在改變。我們知道人工智慧正在重塑一切，包括管理世界，今天我的嘉賓，麥肯錫的全球管理合夥人，對於如何在這個時代重新思考其業務有很多話要說。

因此，麥肯錫已經將其第一批人工智慧代理視為其員工隊伍的重要組成部分，並正在迅速擴大其團隊的這一部分，但雖然人工智慧確實擅長線性問題解決，但它並不擅長開箱即用的思維，這意味著麥肯錫正在重新考慮其人才需求。我不會破壞它，但你的新聞政治雙專業可能很符合諮詢巨頭越來越多的需求。以下是我對麥肯錫全球管理合夥人鮑勃·斯特恩費爾斯 (Bob Sternfels) 的採訪，麥肯錫今年正值成立 100 週年。

所以我想開始，麥肯錫即將迎來 100 歲生日。 《哈佛商業評論》，順便說一句，我們已經 103 歲了，歡迎來到世紀俱樂部。您如何總結該公司 100 年的傳統？麥肯錫在多大程度上創造了塑造商業世界的想法，或者在多大程度上識別和建議了來自其他地方的最佳實踐？

鮑伯‧史特恩菲爾斯：我想我會從我們工作方式的本質開始。我們的想法是，看，我們與客戶共同創造，當我們處於最佳狀態時，我們正在弄清楚如何幫助客戶到達他們自己無法到達的地方。整個概念在某些方面值得稱讚，「你創造了一些新穎的東西還是你有最佳實踐？」也許我們的框架方式是與客戶共同創造，幫助他們想出他們自己可能想不出的東西，或者我們自己可能想不出的東西。

我們顯然在專有知識產權上投入了大量資金。我們每年在創新、新想法、新想法上投資超過十億美元。例如，我們的麥肯錫全球研究所，它有點像我們的獨立研究中心，但我們現在創建了麥肯錫健康研究所，我想如果你看看他們的歷史，很多都是新穎的想法，最近看看全球資產負債表並說，「當你看看資產和負債時，世界怎麼樣？」這不是最佳實踐，而是新想法。但同樣，我們維持全球化營運模式的部分原因是，在更微觀的層面上，我們服務的客戶不想了解他們特定國家的前沿創新是什麼。

他們希望了解世界各地甚至跨產業的創新。這是我們模型的一部分。所以我可能會說，如果我不得不猜測的話，這可能是關於哪裡有真正新穎的共同創造以及這個想法在哪裡，“你如何將世界各地的創新帶給那些根據他們所處的現實可能無法獲得創新的客戶？”

ADI IGNATIUS：創新領域之一顯然是人工智慧，我相信您一直在為公司提供有關如何適應人工智慧驅動的世界的建議。我想談談這個，但我對麥肯錫正在進行的有關此問題的內部討論感興趣。人工智慧在多大程度上改變了您所在行業的經濟狀況、員工數量、定價、生產力？利潤率是否有所改善？他們有壓力嗎？關於貴公司人工智慧的內部對話有哪些？

BOB STERNFELS：人工智慧，我們根本沒有討論過這個問題。不，我只是開玩笑。

阿迪·伊格納修斯： 你應該這樣做。真的很酷。

BOB STERNFELS：現在在任何情況下都很難進行不與某種形式的人工智慧相關的對話。我認為這個關於人工智慧及其如何影響麥肯錫的問題有兩個面向。有面向客戶的一面，還有“這對麥肯錫有何影響？”

現在是一個獨特的時刻，可以幫助我們所有的客戶利用這項技術重新構想自己。為了做到這一點，我們必須重新調整自己才能實現這一目標。我可能會從我從世界各地、所有行業和所有地區的客戶那裡實際聽到的一些內容開始，我在真相室裡真正聽到的可能是兩件事。一方面，人們對這波技術變革的潛力充滿信心，這包括客戶服務或後台流程等領域生產力的巨大提高，也包括成長。如果你考慮從根本上縮短藥物發現的時間，以及這對長壽和生命的實際意義，那就是營收成長。

所以人們很興奮，他們是信徒，但與此同時，從我與首席執行官的對話中，他們經常會說，“嘿，鮑勃，那麼我現在聽我的首席財務官或我的首席資訊官的意見嗎？我的首席財務官告訴我，我們在技術上花了很多錢，但我們還沒有從中看到企業等級的價值。 所以我們真的需要處於領先地位嗎？

我們花了很多時間尋找至少我們認為答案在這裡的東西，我知道我們花了很多時間討論技術，但我們發現一半（甚至更多）的秘訣是組織變革，而不是技術實施。這是針對大型企業的。例如，“那麼，在實施這些之後，你的工作會是什麼樣子？例如，你能否擁有一個更加扁平化的組織，消除很多中間層，讓你的組織變得更快？”

當您考慮真正複雜的工作流程時，想想抵押貸款流程，您會遇到所有這些步驟，發起、信用評分、收款、售後服務等等。這些都是銀行的部門。那麼，如果你真的可以透過人工智慧實現這一點，為什麼一個流程中有四、五個部門呢？你不能把那些牆拆掉嗎？因此，我們花費大量時間不僅思考策略是什麼以及如何實施，還思考如何改變組織？您如何重組組織以實現價值？

如果你能做到這一點，突然之間，財務長和資訊長實際上就達成了共識，但我們發現這比人們想像的更難，而且需要更長的時間。所以我確實認為我們將處於這個時期，真正的企業將從根本上改變自己，是的，潛力巨大，需要一段時間才能實現。 \

然後你會說：「好吧，這對麥肯錫意味著什麼？」我們正在將其應用到我們自己身上。我經常被問到，「麥肯錫有多大？你們僱用了多少人？」我現在幾乎每個月都會更新一次，但我給你的最新答案是 60,000，但它是 40,000 個人和 20,000 個代理。

一年半多前，這個數字是 3,000 名特工，我原本以為到 2030 年我們就能達到每人一名特工的水平。我认为我们将在 18 个月内实现这一目标，并且我们将让每一位员工都得到至少一名或多名代理的支持。這是我們自己建構的資產和技術的一部分。

另一個重要部分是它如何改變我們的模型。我們開始相信，我們很快就會擺脫純粹的諮詢工作，這是我們公司的許多起源和按服務收費的模式等等。它會轉向什麼？它正在轉向更多基於結果的模型，我們說，「看，讓我們一起確定一個聯合業務案例，我們將承保該業務案例的結果。」它使我們的利益與客戶的利益更加一致，我認為這將是未來的發展方向。

阿迪·伊格內修斯： 是的。現在，人工智慧會變得更好，對嗎？我們仍然在——

鮑伯‧史特恩菲爾斯：是的，是的。

ADI IGNATIUS：…生成式人工智慧的早期階段。如果科技能夠繼續將麥肯錫長期以來提供的分析和見解商品化，那麼當客戶自己可以做很多事情時，他們實際上會支付什麼費用呢？

BOB STERNFELS：一百多年來我們與客戶一起解決的問題並不是一成不變的。它已經發生了根本性的變化。我現在在我們公司被認為是恐龍，因為我在我們公司工作了 30 多年，但 32 年前我作為律師加入時所做的事情，我們現在甚至不會考慮做。為什麼？因為客戶自己做這些事情，而我們正在與客戶解決更複雜的相互關聯的問題。

我認為這意味著接下來的發展將會是幾年前我們為客戶做的一大堆事情，我們的客戶將為自己做的事情，然後當務之急將是轉向更複雜的問題。就您而言，客戶願意付錢給我們什麼？他們將付錢給我們，讓我們找到將他們的市值翻倍的方法。在我們的執行長說「我不想將我的市值翻倍」之前，我認為總是會存在一系列更複雜的問題和機會。

ADI IGNATIUS：管理顧問不斷發展的技能概況是什麼？你還知道嗎？您在新員工中尋找什麼並且發展得很快？

鮑伯‧史特恩菲爾斯：這是一個非常有趣的問題。這是我的熱情。我可能會這樣概括：「我們現在對哪些事情充滿信心，然後我們正在探索哪些事情？」當我擔任這個職位時，也就是四年多前，我問我們的人才吸引團隊：「我們在吸引人才方面做得怎麼樣？」我得到的答案是：「我們做得很好，鮑勃。我們做得很好，鮑勃。我們做得很好？」我得到的答案是：「我們做得很好，鮑勃。我們做得很好，鮑勃。我們做得很好？好。

我一直在問這個問題：「但是，我們真正在尋找多少個人資料？我們正在系統地篩選出什麼？」事實證明，如果你把全世界範圍的情況歸結起來，你會發現只有 500 條途徑可以帶你去麥肯錫。這與我們自己的組織研究所說的並不相符，即技能的半衰期越來越短，人們過於關注紙質天花板，因為你擁有正確的資歷。因此，我們實際上對自己進行了分析，並收集了過去 20 年的數據並提出：「最有可能成為麥肯錫合夥人的技能和特徵是什麼？」因為它並不完美，但它是成功的標誌。只有六分之一的員工成為合夥人。

事實證明我們的系統存在一些偏見。我們有 50 種不同的影響，但我會告訴你最重要的三種。一是我們過於關注「你的分數是滿分嗎？」與「你遇到挫折之後恢復了嗎？」經歷過挫折並恢復過來的申請人更有韌性，更有可能成為麥肯錫的合夥人，而我們並沒有對此進行篩選。因此，我們改變了流程，以尋求申請流程的彈性。

這聽起來可能令人震驚，但我們對「你是否有過與他人合作的真實經驗？」進行了足夠的索引。從根本上說，我們致力於幫助客戶做出改變。如果你參加過團隊運動，或是你在零售業工作過，在大學工作過，你就必須與他人互動。它建立了一種技能，人與人之間的技能，我們現在正在對其進行更多索引。最後一個是，「你有學習新東西的能力嗎？」與「你掌握了你選擇學習的科目了嗎？」我最小的傢伙實際上在第三次改變專業時用這個來對付我，我對他有點沮喪，他說，「但是爸爸，你發表了一篇論文，說你是否有學習新東西的能力，」我說，「是的，但你必須在你所學的學科上做得很好。」

阿迪·伊格納修斯：這孩子很聰明。

鮑伯‧史特恩費爾斯：是的。出色地-

ADI IGNATIUS：把他的履歷寄給我。

鮑勃·斯特恩菲爾斯：這是他唯一一次引用我的話，阿迪，我當時想，“真的嗎？”但這確實讓我們改變了我們的評估技術，我們故意創造一個世界上沒有人在這個環境中具有任何模式識別的環境，然後我們弄清楚，“在一個沒有模式識別而你只需要弄清楚事情的環境中，你做得怎麼樣？”這些是我們現在知道我們正在轉向一些技能的環境？”這些是我們現在做得怎麼樣？”這些是我們現在知道我們正在轉向的一些技能？我們現在已經推出了更多的探索性展望，您可能會說：“好吧，但是如果每個人都對這些人工智慧工具非常著迷，那麼除了這種韌性、團隊合作和學習新東西的能力之外，您還想添加什麼？”

我剛才告訴你的那部分我感覺很紮實。我要告訴你的這一部分是我們更多處於探索模式的地方。其中之一是，「那麼，模型在哪些方面做得不好？」他們沒有志向。他們不擅長設定正確的願望水平。當你思考偉大的領導者會做什麼時，他們會幫助組織提出正確的問題：「我們應該追求什麼？」那麼我們該如何開始尋找和培養領導技能呢？在後人工智慧世界中，領導力將是持久的，因為領導者所做的最偉大的事情之一就是幫助人們設定願望並讓人們努力發展。

第二是判斷。你已經一次又一次地看到這些模型，模型中沒有真理，模型中沒有判斷。人類需要強加這些參數。那麼如何建立判斷力以及如何建立這種能力呢？

也許我們花大量時間研究的最後一個模型是推理模型。他們擅長用線性方法解決問題，這也是我們過去一百年來一直在教導的方法。它們的偉大之處在於不連續的跳躍、真正新穎的思維。所以我們開始弄清楚，“哪裡的背景會更有創意，以提出與下一個邏輯步驟無關，而是與不連續性有關的事情？”

因此，我們回到文科學位並說：“嘿，讓我們回到過去可能被忽視的一些事情，看看我們是否可以獲得更多的創造力。”

阿迪·伊格內修斯： 是的。我們收到了高盛首席技術官的一篇文章，他希望自己的孩子成為一名程式設計師，然後想：“不，我認為她應該主修哲學，這就是這個世界所需要的。”

鮑伯‧史特恩菲爾斯：也許吧？

ADI IGNATIUS：我们回顾过去，我们展望未来。您談到了一些正在發生的慶祝活動。不過，我需要問一下，近年來，您也受到了不受歡迎的公眾關注，我說的是奧施康定、南非的賄賂指控、利益衝突、美國和其他地方的指控。您如何解釋這一切？您如何看待發生的事情以及原因？

鮑勃·斯特恩費爾斯：嗯，我很高興你問這個問題……我認為從大約四五年前開始，我們對兩個問題進行了真正的反省，阿迪。一方面，我們應該在哪些方面更加謙虛並從錯誤中學習？同時，我們應該在哪裡更勇敢地說，「聽著，我們不同意你的觀點。即使我們會面臨批評，我們也會反擊，因為這就是我們所相信的」？讓我逐一解析。你提到的一些問題顯然屬於不起眼的陣營，我認為我們學到了一些很棒的東西，如果我特別考慮兩個，阿片類藥物，阿片類藥物的工作以及我們在南非的伙伴關係。

我們了解到，我們必須在客戶選擇方面更加勤奮。我們建立了一個框架，這是一個非常強大的評估框架，涵蓋國家、主題、機構、個人和運營環境的各個方面，以詢問“這是我們真正想要引入公司的客戶嗎？”因此，我與合作夥伴使用的一種語言是，在合夥企業中很難推動變革，“你們都是在這樣的觀念中長大的，即你的風險之一就是對專業人士做出特權。

我們投資了大約十億美元。我從蘋果聘請了內部稽核主管，從沃爾瑪聘請了合規主管，基本上是為了圍繞這些流程實現我們的現代化。這就是為什麼我還說，「聽著，我們道歉。我們錯了，但我們不想只是為了解決問題。我們想開始嘗試為我們的行業設定專業標準。」所以我認為這是一個重要的教訓，「你如何從錯誤中吸取教訓？」保持謙虛，但不只是尋求修復它們，而是尋求真正讓自己變得更好，我們已經在這方面學到了很多東西。

麦肯锡从中学到了很多东西，我们正着手让自己变得更好。我試圖向監管機構和客戶敞開心扉的一件事是，「看，這些是我們制定的新協議。你對我們如何改進它們有什麼想法嗎？」因為即使我們已經採取了措施，我也不確定我們是否能在這方面完成。所以我只是想结束这个循环。我沉迷於「我們必須踏上一段努力並立志樹立專業標準的旅程。」我們所做的事情的命脈，也是為什麼世界各地如此多的優秀人才來到這裡，就是他們對客戶產生的影響。

阿迪·伊格納修斯：從外部來看，麥肯錫致力於透過設計、相對較少的集中監管，在全球市場上盡快發展。再說一次，從外部來看，這聽起來像是個麻煩的根源。這是一個公平的分析嗎？

鮑伯‧史特恩費爾斯：不，不是真的。阿迪，從外面來說，這很容易說，但事實是這裡有三到四種力量正在發生。一方面，媒體、政府對所有機構的審查越來越嚴格。因此，我們透過這個過程學到的一件事是，有些事情我們會受到批評，但我們只會予以抵制。我們因在難以緩解的行業轉型問題上所做的工作而受到嚴厲批評。它是，“麥肯錫正在加速氣候退化，等等。”

我們反駁：「不，你看，如果你要致力於氣候轉型，你就必須與最難減排的部門合作。如果說不這樣做就能解決這個問題，那就太天真了。」所以這其中有一部分根源於更多的透明度、更多的批評，我正在努力把臉皮變得更厚一些。我們組織模式的演變有一部分是這樣說的：「看，隨著我們規模的不斷擴大，世界變得越來越複雜，提出的要求也越來越多，我們確實需要更嚴格的合規標準。這就是我們應該擁有與上市公司相同的合規和問責標準的想法，即使我們沒有公開交易。」我認為這是我們在過去六年中經歷的最大變化之一。

成長從來都不是我們的目標函數。我們是私下交易的。我們沒有季度收益。你不會看到麥肯錫談論，“哦，我們的收入增長了這樣或那樣的”，因為我們的內部精神是我們是一個職業，而不是一個企業，這意味著我們希望把客戶的利益放在我們自己之上，目標應該是，“與任何類型的工作相比，我們是否在做獨特的工作？”但如果沒有正確的控制，你就無法保證這一點。因此，我認為我們學到的一件事是，儘管我們的精神和目標函數永遠不會不惜一切代價增長，但如果你不遵守規定，你將無法真正執行這些標準。

對於伴侶來說，放棄一些自主權是痛苦的，但我認為我們現在擁有相當大的自主權……我的意思是，你看，在合作夥伴關係中你永遠不會獲得 100% 的一致性，但我認為大家一致認為這些事情讓我們變得更好，為了真正保持企業的完整性而放棄這種自主權是值得的。

ADI IGNATIUS：人們會說顧問規定了框架，但不必承擔後果。您如何確保麥肯錫的建議不僅僅是一個 PowerPoint 策略，而是能夠產生真實、持久的長期影響？

BOB STERNFELS：我希望有一天我們能完全擺脫 PowerPoint，我告訴你，微軟會很高興，但這不是為了提供獨特的見解。這可以追溯到我們真正渴望成為客戶有影響力的合作夥伴這一理念。坦白說，我們正在經歷一場變革之旅，從一種提供諮詢的模式轉變為支持結果的模式。如今，阿迪，我們總收入的約三分之一來自承保成果。所以它不是，「嘿，你遞給我一份 PowerPoint。太棒了。」它是，「我們共同簽署了這一成果，並且我們一直致力於這一旅程，直到產生影響。」我希望當我不再擔任全球管理合夥人時，這將佔據大部分收入。

阿迪·伊格納修斯：我們已經有一百年了，你也有一百年了。我們都在提出重要的想法，還有其他的想法，但這很難，對吧？經營企業很難。沒有人真正能永遠破解密碼。您認為領導者最容易犯錯的地方在哪裡？

鮑伯‧史特恩菲爾斯：我認為，至少在我看來，有幾件事的混合越來越重要。一是對獲取新資訊的飢渴。每當你變得過於自信、過於自信時，我認為消極的改變就會到來。那麼，你如何有這種近乎無情的追求，“讓我繼續質疑新事物”，也許在組織的各個層面上，最好的想法往往都嵌入在較低的地方。

第二個，阿迪，當您談論我們兩個組織時，您將其聯繫起來是，「您自己做這件事與您考慮合作夥伴關係的程度有多少？」我認為，我們越來越多地看到，當人們在整個價值鍊等領域進行協作時，您會發現不成比例的收益，但我們的組織並不適合良好協作，對嗎？我們只是不是。因此渴望新的事物，「專注於協作」。最後，我想說，也許這是時代的標誌，也許不是，速度很重要。我們研究得很透徹的一件事是，速度較快的組織勝過速度較慢的組織，即使它們犯了更多錯誤。然而，我們並沒有這麼做。大企業有這樣的風險厭惡情緒。如果我們能在這方面多投入一點，我認為偉大的事情就會發生。

阿迪·伊格納修斯：在管理問題上，與企業如何適應地緣政治或技術的動盪相比，今天似乎有什麼根本不同？您對當今正在形成的新管理模式有何看法？

鮑勃·斯特恩費爾斯：我從我所進行的討論的角度來看待這個問題，即“首席執行官們關注的是什麼？目前高級管理團隊正在思考哪些重大話題以及他們之間以及與董事會的討論？”正如您可以想像的那樣，這會根據您所處的位置而有所不同。但阿迪，你的問題有一些主題似乎是橫向的。如果其中一個主題不是我們討論的主題之一，那就是我在撒謊，即「我如何從這項技術中獲得價值以及其他人在做什麼，因為這很難？」因此，我會將其作為「我如何透過我們眼前的這場技術革命來改變我的企業？」的主題之一。這是一個大主題。

第二個大主題是，「我如何建立更多的製度彈性，因為我越來越…」我現在以一位頭腦執行長的身份說話，「不幸的是，事情永遠不會回到原來的樣子？這將是一個持續衝擊的世界。那麼在一個持續衝擊的世界中，我的組織是否有足夠的製度彈性？」當當你深入挖掘時，人們經常說的是，我喜歡運動，我會給你一個體育類比，「我需要同時進攻和防守。所以我需要防守，我需要足夠的緩衝，足夠的緩衝來承受我看不到的事情，我是否在我的系統中建立了這個餘量，以便能夠承受我可能看不到的下一次打擊？

但我也不能只防守。即使我可能受到外來衝擊，我也需要一些能力來進行一些大膽的賭注。那麼我可以同時進行進攻和防守，就像我的簡單版本的“如何建立制度彈性？”

也許最後一個，如果我只給你三個，我還沒有遇到一位認為他們的組織模式是完美的執行長。還沒遇過。許多開創性的想法實際上來自於一些東西——吉爾·克利 (Gil Clee) 1959 年在《哈佛商業評論》上發表的一篇論文。這是在他成為 GMP 之前的事。他是我的前任之一，但它是關於創建一個全球性組織，並且是矩陣式組織的先驅思想。

如果你看看今天幾乎每一個大型企業，都會發現某種版本的矩陣式組織，我從首席執行官那裡聽到了不同的緊張點，為什麼他們的組織是完成他們需要完成的事情的瓶頸之一，“它太慢了。它太麻煩了。我無法資源，重新分配。它對我複雜的地理決策沒有幫助。”不管是什麼，阿迪，我聽到很多關於“我未來的問題”應該是什麼？

阿迪·伊格納修斯：十年後，您希望麥肯錫以什麼而聞名，而今天卻還沒有被人們所熟知？

鮑勃·斯特恩費爾斯：我認為這必須是一個混合體，「我希望我們仍然以什麼而聞名，然後可能會出現一些新事物？」因為它不僅僅是麥肯錫今天不為人所知的東西。我希望它繼續為人所知的部分是世界領先工廠。非常令人興奮的事情之一是，無論人們在我們這裡待了多久，他們無論走到哪裡都往往表現得很好。我們培養的執行長比世界上任何其他機構都多，我希望 10 年後仍然如此。 「人們來找我們嗎…」抱歉，這只是我的直接語言，也許這種經歷並不容易，也許相當困難，而且他們會得到很多嚴厲的反饋，但是，「無論你在麥肯錫工作多久，我們都會讓你成為一個更好的領導者嗎？兩年，三十年，但你離開麥肯錫會更好嗎…」我希望這一點仍然存在。

我希望，就你的觀點而言，新的部分是今天正在實施的東西，但我認為並不是眾所周知，這是我們完成從顧問到影響力合作夥伴的這段旅程，而麥肯錫並不以“嘿，他們給了我很好的建議，但如果它有效，那是因為他們很聰明，如果它不起作用，那是因為我沒有實施，”這是一個笑話，對吧？但隨著它轉向，「你知道嗎？我們一起設計了一個商業案例，這些人承擔了我向董事會提交的相同結果，我們繼續這個旅程，我們堅持下去，直到我們到達了我認為我無法到達的地方。」我認為這是我希望在未來十年內完全實現的部分。

阿迪·伊格納修斯： 鮑勃，非常感謝您來到這裡。這是一場精彩的討論，恭喜您 100 歲生日。

鮑伯‧史特恩費爾斯： 謝謝。我很享受。很高興見到你。

阿迪·伊格納修斯： 那是鮑勃·斯特恩費爾斯 (Bob Sternfels)，麥肯錫公司全球管理合夥人。下週，艾莉森將研究最新研究，了解如何真正為擔任最高管理層做好準備。

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感謝我們的團隊，資深製作人 Mary Dooe、音訊產品經理 Ian Fox 和資深製作專家 Rob Eckhardt。感謝您聆聽 HBR IdeaCast。 我們將於週二帶著新劇集回來。我是阿迪·伊格內修斯。