Où vont McKinsey et le conseil à partir de là

ADI IGNATIUS : Je m'appelle Adi Ignatius.

ALISON BEARD : Je m'appelle Alison Beard et voici le HBR IdéeCast.

ADI IGNATIUS : Très bien, Alison, cette question va sembler aléatoire, mais je vous promets que ce n'est pas le cas, quelle était votre spécialisation à l'université ?

ALISON BEARD : J'avais une double spécialisation en journalisme et en politique à l'Université de Washington et de Lee.

ADI IGNATIUS : D’accord.

ALISON BEARD : Oui, j'ai toujours pensé au conseil et à la finance comme le lieu où tous les étudiants les plus ambitieux, les plus performants et les plus capitalistes voulaient aller et ces entreprises se concentraient définitivement sur l'Ivy League et les grandes universités.

ADI IGNATIUS : Le monde change.

Ainsi, McKinsey considère déjà ses premiers agents d’IA comme faisant partie intégrante de son effectif et élargit rapidement cette partie de son équipe, mais si l’IA est vraiment douée pour résoudre des problèmes linéaires, elle n’est pas aussi douée pour sortir des sentiers battus, ce qui signifie que McKinsey repense ses besoins en talents.

Alors je veux commencer, McKinsey a peut-être 100 ans. HBR, au fait, nous avons 103 ans, alors bienvenue au Century Club.

BOB STERNFELS : Je suppose que je commencerais par la nature de la façon dont nous effectuons notre travail.

Et nous investissons clairement beaucoup dans la propriété intellectuelle propriétaire.

Ils veulent comprendre l’innovation dans le monde et peut-être même dans plusieurs secteurs.

ADI IGNATIUS : L’IA est évidemment un domaine d’innovation et je suis sûr que vous conseillez constamment les entreprises sur la manière de s’adapter à un monde axé sur l’IA.

BOB STERNFELS : AI, nous n’en avons pas parlé du tout.

ADI IGNATIUS : Vous devriez.

BOB STERNFELS : Il est actuellement difficile d’avoir une conversation dans un contexte quelconque qui ne soit pas liée à une certaine forme d’IA.

C’est un moment unique pour aider tous nos clients à se réimaginer en tirant parti de cette technologie.

Les gens sont donc enthousiastes et croyants, mais en même temps, d'après les conversations que j'ai avec les PDG, ils disent souvent : "Hé, Bob, alors est-ce que j'écoute mon directeur financier ou mon directeur informatique en ce moment ?

Nous avons passé beaucoup de temps à examiner au moins ce que nous pensons être la réponse ici et je sais que nous avons passé beaucoup de temps à parler de technologie, mais ce que nous constatons est que la moitié, sinon plus, de la sauce secrète est le changement organisationnel par opposition à la mise en œuvre de la technologie.

Lorsque vous pensez à des flux de travail vraiment compliqués, pensez à un processus hypothécaire, vous avez toutes ces étapes, l'origination, la notation de crédit, le recouvrement, le service après-vente, et cetera.

Et si vous parvenez à y parvenir, tout d’un coup, le CFO et le CIO sont en fait sur la même longueur d’onde, mais nous constatons que c’est plus difficile et que cela prend plus de temps que ce que les gens pensaient.

Alors vous dites : « D’accord, qu’est-ce que cela signifie pour McKinsey ?

Il y a un peu plus d'un an et demi, cela représentait 3 000 agents et je pensais au départ qu'il nous faudrait attendre 2030 pour arriver à un agent par humain.

L’autre gros problème est de savoir comment cela change notre modèle.

ADI IGNATIUS : Ouais.

BOB STERNFELS : C’est vrai, oui.

ADI IGNATIUS : … premières phases de l'IA générative.

BOB STERNFELS : Le type de problèmes que nous avons résolus avec nos clients pendant cent ans n'est pas statique.

Et je pense que ce que cela signifiera alors, c'est que la prochaine évolution sera tout un tas de choses que nous avons faites il y a quelques années pour nos clients et que nos clients feront eux-mêmes et l'impératif sera alors de passer à des questions encore plus compliquées.

ADI IGNATIUS : Quel est alors le profil évolutif des compétences d'un consultant en management ?

BOB STERNFELS : C’est une question vraiment fascinante.

Et je n'arrêtais pas de poser la question : "Mais bon, combien de profils recherchons-nous réellement ? Qu'est-ce qu'on sélectionne systématiquement ?"

Et il s’est avéré que notre système comportait des biais.

Et cela peut paraître choquant, mais nous n’avons pas suffisamment réfléchi à la question : « Aviez-vous eu une expérience réelle et significative de travail avec d’autres ? »

ADI IGNATIUS : Ce gamin est intelligent.

BOB STERNFELS : Ouais.

ADI IGNATIUS : Envoyez-moi son CV.

BOB STERNFELS : C'est la seule fois où il m'a cité, Adi, et je me suis dit : « Vraiment ?

Cette partie que je viens de vous dire me semble plutôt solide.

La seconde est le jugement.

Et puis peut-être que le dernier point auquel nous consacrons beaucoup de temps est que les modèles sont des modèles d’inférence.

Et donc nous revenons aux diplômes en arts libéraux et disons : « Hé, revenons à certaines des choses qui auraient pu être dépriorisées dans le passé pour voir si nous pouvons obtenir un peu plus de créativité. »

ADI IGNATIUS : Ouais.

BOB STERNFELS : Peut-être, n'est-ce pas ?

ADI IGNATIUS : Nous avons regardé en arrière, nous avons regardé en avant.

BOB STERNFELS : Eh bien, je suis content que vous ayez posé la question et cela a été… Je pense que cela a été une véritable introspection pour nous qui a commencé il y a environ quatre ou cinq ans avec vraiment deux questions, Adi.

Ce que nous avons appris, c'est que nous devons faire preuve d'une plus grande diligence dans la sélection des clients.

Et nous avons investi environ un milliard de dollars.

McKinsey en a beaucoup appris et nous cherchons à nous améliorer.

ADI IGNATIUS : De l'extérieur, il semblait que McKinsey s'était engagé à se développer le plus rapidement possible sur les marchés du monde entier, de par sa conception, avec relativement peu de surveillance centralisée.

BOB STERNFELS : Non, pas vraiment.

Et nous avons riposté et dit : "Non, écoutez, si vous voulez vous engager en faveur de la transition climatique, vous devez travailler avec les secteurs les plus difficiles à réduire. Il est tout simplement naïf de dire que vous allez résoudre ce problème sans cela."

Et la croissance n’a jamais été notre fonction objectif.

C’est douloureux pour un partenariat de renoncer à une partie de cette autonomie, mais je pense que nous en avons maintenant une assez… Je veux dire, écoutez, on n’obtient jamais une uniformité à 100 % dans un partenariat, mais je pense qu’il y a un assez bon consensus sur le fait que ces choses nous ont rendus meilleurs et cela vaut la peine d’abandonner cette autonomie pour réellement préserver l’intégrité de l’entreprise.

ADI IGNATIUS : Les gens diraient que les consultants prescrivent des cadres, mais n'ont pas à vivre avec les conséquences.

BOB STERNFELS : J’espère que nous sortirons complètement de PowerPoint un jour et je vous dis que cela plairait à Microsoft, mais il ne s’agit pas de fournir un aperçu unique.

ADI IGNATIUS : Nous existons depuis environ cent ans, vous depuis environ cent ans.

BOB STERNFELS : Je pense qu'il y a un mélange de plusieurs choses qui sont, du moins dans mon esprit, de plus en plus importantes.

La deuxième et, Adi, vous l'avez lié lorsque vous avez parlé de nos deux organisations, c'est : « Dans quelle mesure faites-vous cela vous-même par rapport à pensez-vous aux partenariats ?

ADI IGNATIUS : En matière de gestion, qu'est-ce qui semble fondamentalement différent aujourd'hui de la façon dont les entreprises doivent s'adapter aux chocs géopolitiques ou technologiques ?

BOB STERNFELS : Je regarde les choses à travers le prisme des discussions que j'ai, c'est-à-dire : "Sur quoi les PDG se concentrent-ils ? Quels sont les grands sujets qui occupent actuellement l'esprit des équipes de direction et leurs discussions entre elles et avec les conseils d'administration ?"

Le deuxième grand thème est : "Comment puis-je construire plus de résilience institutionnelle parce que je suis de plus en plus…" Je parle maintenant sous les traits d'un PDG intelligent, "que malheureusement les choses ne reviendront jamais à ce qu'elles étaient ? Il va y avoir un monde de chocs continus. Et donc, dans un monde de chocs continus, ai-je suffisamment de résilience institutionnelle dans mon organisation ?"

Mais je ne peux pas non plus me contenter de jouer en défense.

Et puis peut-être le dernier, si je devais vous en donner trois, je n’ai pas encore rencontré de PDG qui pense que son modèle d’organisation est parfait.

Et si vous regardez presque toutes les grandes entreprises aujourd'hui, il existe une certaine version d'une organisation matricielle et j'entends différents points de tension de la part des PDG sur les raisons pour lesquelles leur organisation est l'un des goulots d'étranglement dans la réalisation de ce dont ils ont besoin : "C'est trop lent. C'est trop lourd. Je ne peux pas ressources, réaffecter. Cela ne m'aide pas à prendre des décisions géographiques compliquées."

ADI IGNATIUS : Alors, dans 10 ans, pourquoi voudriez-vous que McKinsey soit connu et pour lequel il ne l’est pas aujourd’hui ?

BOB STERNFELS : Je pense que cela doit être un mélange de : « Qu'est-ce que j'espère pour lequel nous sommes encore connus et quelles pourraient être les nouvelles choses ?

J'espère que la partie qui est nouvelle, à votre avis, est quelque chose qui est en cours aujourd'hui, mais je pense que ce n'est pas vraiment bien connu, c'est-à-dire que nous terminons ce voyage de conseiller à partenaire d'impact et que McKinsey n'est pas connu pour, "Hé, ils m'ont donné d'excellents conseils, mais si cela a fonctionné, c'est parce qu'ils étaient intelligents, et si cela n'a pas fonctionné, c'est parce que je n'ai pas mis en œuvre", ce qui est une blague, n'est-ce pas ?

ADI IGNATIUS : Bob, merci beaucoup d'être ici.

BOB STERNFELS : Merci.

ADI IGNATIUS : C'était Bob Sternfels, associé directeur mondial chez McKinsey & Company.

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Et merci à notre équipe, à la productrice principale Mary Dooe, au chef de produit audio Ian Fox et au spécialiste principal de la production Rob Eckhardt. HBR IdeaCast. Nous reviendrons avec un nouvel épisode mardi.