كيف يخلق القادة الظروف للتفكير الابتكاري

أليسون بيرد: مرحبًا بكم في برنامج HBR On Leadership. أنا أليسون بيرد، المحررة التنفيذية في هارفارد بزنس ريفيو. في هذا البرنامج، نشارك دراسات حالة ومحادثات مع أفضل خبراء الأعمال والإدارة في العالم، تم اختيارهم بعناية لمساعدتك على إطلاق أفضل ما في من حولك. نحن ننسق هذه التغذية بعناية من جميع محتويات هارفارد بزنس ريفيو، بهدف مساعدتك على الوصول إلى مستواك التالي في القيادة. أتمنى أن تستمتعوا بالحلقة.

آدي إغناتيوس: أنا عدي إغناتيوس.

أليسون بيرد: أنا أليسون بيرد، وهذه هي هارفارد بزنس ريفيو ايديا كاست.

آدي إجناتيوس: حسنًا، أليسون. كل منظمة تريد الابتكار، أليس كذلك؟ ليس مرة واحدة فقط، بل مرارًا وتكرارًا. واستنادًا إلى المحادثات التي أجريها مع الرؤساء التنفيذيين، يشعر معظمهم أنهم لا يستطيعون تحقيق ذلك. ينظرون إلى الداخل، ويتساءلون، هل أنا ذكي بما فيه الكفاية؟ هل أنا بارع بما فيه الكفاية؟ هل يمكنني منافسة المؤسسين العباقرة بينما في الواقع الأمر لا يتعلق كثيرًا بالعبقرية الفردية، بل يتعلق بخلق بيئة يمكن فيها طرح الأفكار الجيدة واختبارها وفي النهاية وضعها موضع التنفيذ؟

أليسون بيرد: نعم، أعتقد أننا نعرف من الأبحاث أن الكثير من أفضل الابتكارات تأتي من الخطوط الأمامية وكذلك من أقسام البحث والتطوير. ولكن بعد ذلك، كيف تسخر هذه الأفكار، وتخلق تجارب فعالة، وفي النهاية توسع نطاق تلك التي تعمل؟ وإذا كنت قائدًا، كيف تشرف على كل هذه الجهود المتباينة، ثم تحدد أولويات تلك التي تريد حقًا الاستثمار فيها؟

آدي إجناتيوس: لذا ضيف اليوم كان يرسم دليل الابتكار لجزء كبير من مسيرتها المهنية. ليندا هيل، أستاذة في كلية هارفارد للأعمال، كتبت كتاب "العبقرية الجماعية" منذ حوالي عقد من الزمن ونشرت للتو كتابًا جديدًا، "العبقرية على نطاق واسع: كيف يقود القادة العظماء الابتكار". ستشرح كيفية إنشاء نظام وبناء فريق يمكنه الابتكار، ثم نشر التفكير الجديد في جميع أنحاء المؤسسة. إليك محادثتنا.

لذا كتبت كتابًا عن الابتكار. أود أن أقول إن هذا وقت يكون فيه بعض القادة في وضع البقاء على قيد الحياة، والكثير منهم غير متأكدين بشأن الذكاء الاصطناعي. كيف يجب على القادة التفكير في الابتكار الآن؟

ليندا هيل: أعتقد أن الابتكار هو حقًا ضرورة حتمية، وهو يتعلق بالبقاء. إنه ليس شيئًا إضافيًا. لأنه في الوقت الحاضر، يجب أن نكون قادرين على التكيف والاستجابة لأي شيء يحدث في العالم، وهو عالم غير مؤكد للغاية.

آدي إجناتيوس: تحدث قليلاً عن المفاهيم الخاطئة المحيطة بالابتكار. أشعر أنك قضيت جزءًا كبيرًا من مسيرتك المهنية في محاولة تفنيد بعض الخرافات حول كيفية حدوث الابتكار.

ليندا هيل: حسنًا، هذا هو الكتاب الثاني الذي كتبناه عن الابتكار. الأول كان يسمى "العبقرية الجماعية". وهناك حاولنا فهم ما يفعله القادة لإنشاء منظمات يمكنها الابتكار مرارًا وتكرارًا. ومن الأشياء التي فاجأتنا هو أن قيادة الابتكار لا تتعلق بوجود رؤية وإخبار الناس "اتبعوني إلى المستقبل". بدلاً من ذلك، يتعلق الأمر بخلق الثقافة والقدرات المناسبة لجعل الناس يرغبون في المشاركة في خلق ذلك المستقبل معك.

لذا القيادة لا تتعلق بالاتباع عندما يتعلق الأمر بالابتكار، إنها تتعلق بالمشاركة في الإبداع وهذا يتطلب عقلية مختلفة، وسلوكيات مختلفة، ومجموعة مهارات مختلفة. بعد أن انتهينا من ذلك العمل، بدأنا بعد ذلك في فهم وقضاء المزيد من الوقت في النظر إلى المنظمات وما وجدوه الأكثر صعوبة في الابتكار حقًا. وخاصة الآن مع التقنيات الناشئة، كيف تجعل الناس يتبنون هذه التقنيات لخلق قيمة، وكذلك كيف تنشئ منظمة يمكنها الابتكار مرارًا وتكرارًا.

لذا انتهى بنا الأمر بالتركيز على ما أخبرنا الناس أنه مشكلتهم. ربما يمكننا التوصل إلى حلول مبتكرة، لكن لا يمكننا توسيع نطاقها. لا تصبح حقيقة أبدًا. لقد ركزنا حقًا على كيفية توسيع نطاق هذه الابتكارات؟ وهذا يعني حقًا بناء ليس فقط منظمات قادرة على المشاركة في الإبداع، ولكن أيضًا شراكات وأحيانًا أنظمة بيئية كاملة قادرة على المشاركة في الإبداع.

آدي إجناتيوس: لذا إذا كانت العبقرية تتطلب نهجًا جماعيًا، فهل معظم الشركات مهيأة حتى لتحقيق ذلك؟

ليندا هيل: العبقرية تتطلب بالفعل مناهج أكثر تعاونًا أو مناهج جماعية، ومعظم المنظمات ليست كذلك. هناك ثلاث قطع في لغز ما تحتاج إلى فعله للابتكار. يجب أن تكون قادرًا على التعاون، وهو حقًا يتعلق بالتعامل مع الاختلاف. يجب أن تكون قادرًا على التجربة والتعلم، وتريد أن تكون قادرًا على فعل ذلك بطريقة فعالة إلى حد ما، لأنه لا يمكنك التخطيط لطريقك نحو الابتكار. يمكنك فقط التصرف في طريقك نحوه. لذا أعتقد أن هذه خرافة أخرى أنه يمكننا التخطيط لكل شيء. لكن لا، هذا ليس ما تحاول فعله. أنت تحاول خلق بعض الانضباط.

إذا نظرت إلى أي ابتكار فردي، أفترض، قد تجد عبقريًا فرديًا لديه لحظة "آها". لكننا مهتمون حقًا ببناء منظمات يمكنها الابتكار بشكل روتيني، وجعل الابتكار قدرة في مؤسستك، وليس شيئًا تصادفه وتفعله بشكل صحيح مرة واحدة.

آدي إجناتيوس: يبدو أن هذا يتعلق جزئيًا بالعملية، وجزئيًا بالمهارات في القمة. كيف يجب أن تبدو القيادة لتحقيق ذلك؟

ليندا هيل: جميع القادة الذين درسناهم، وقد درسنا الكثير في جميع أنحاء العالم، وصناعات مختلفة، وحكومة، ومنظمات غير ربحية. جميع القادة الذين درسناهم كانوا أصحاب رؤية. لكن أحد الأشياء التي نعرفها عن أصحاب الرؤية هو هل يمكن لأصحاب الرؤية إفساح المجال للآخرين؟ في بعض الأحيان يمكنهم، إذا جاز التعبير، شغل الغرفة بأكملها. لذا فهم يكتشفون كيف يتصرفون، وكيف يحملون أنفسهم، وكيف يخلقون المساحة حيث سيكون الناس قادرين على العمل معهم.

لذا إحدى المحادثات التي أجريتها للتو مع رئيس تنفيذي ذو رؤية كبيرة، قال إنه كان عليه أن يتعلم كيف، بصراحة، يكون هادئًا، وصبورًا، عندما يكون مستعجلاً جدًا. لديه الكثير من الحلول والكثير من الأشياء التي يريد قولها. لذا انتهى به الأمر حرفيًا بقوله لمنظمته وفريقه، "لن أتحدث بعد الآن لأول 20 دقيقة"، لأنه كان بحاجة إلى إدارة نفسه بطريقة مختلفة إذا أراد أن يكون الناس على استعداد لمشاركة ما نشير إليه باسم شرائح عبقريتهم. في كثير من الأحيان، لا نستخدم مواهب وشغف الأشخاص من حولنا، ولا يمكننا تحمل عدم استخدامها نظرًا لطبيعة التحديات والفرص التي نحاول معالجتها اليوم.

آدي إجناتيوس: حسنًا، دعنا نتحدث عن كيفية استخراج ذلك. أشعر أن الشركات تقول كثيرًا إننا بحاجة إلى التواصل مع فريق القيادة، أو ربما قاعدة الموظفين بأكملها، لأن الأفكار الجيدة ستأتي من هناك، ستأتي من الأشخاص الذين ربما يكونون في الخطوط الأمامية، لكنهم يواجهون صعوبة في استنباط هذه الأفكار الجيدة التي يجب أن تكون موجودة. إذن كيف تفعل ذلك؟ كيف تحصل على الأفكار الجيدة؟

ليندا هيل: أولاً، يجب أن أشعر أنه من المجدي بالنسبة لي مشاركة أفكاري، ومشاركة شريحة عبقريتي معك. إذن ما هي الظروف التي تخلقها والتي سأشعر فيها بالفعل أنني أريد فعل ذلك؟ لأن الابتكار عمل شاق. إنه عمل صعب عاطفيًا وفكريًا.

لذا كقائد، عليك خلق المساحة حيث يشعر الناس بالرغبة والقدرة على القيام بذلك العمل. ليس من المستغرب بالنسبة لي أن هناك الكثير من الاهتمام المدفوع للهدف، هدف المنظمة، لأن الناس يريدون أن يكون عملهم ذا معنى. لماذا يجب أن أخاطر بمحاولة العمل من خلال صراع مع شخص لديه وجهة نظر مختلفة جدًا عن وجهة نظري؟ أو، في الواقع، سنقوم بالتجربة والتعلم، سيكون لدينا أخطاء وإخفاقات. لماذا يجب أن أفعل ذلك ما لم يكن العمل ذا معنى؟ لذا أحد أهم الأشياء التي يجب على القائد فعلها هو خلق ذلك الإحساس بالهدف، إحساس مشترك بالهدف.

الجزء الآخر من ذلك، مع ذلك، هو التأكد من أن الأشخاص الذين سأعمل معهم هم أشخاص أثق بهم بشكل أساسي لأنه مرة أخرى، لماذا سأخاطر مع أشخاص لا أثق بهم في الواقع. لذا ما تراه حقًا هؤلاء القادة يفعلونه هو أنهم يفكرون في بناء البيئة الاجتماعية، الروابط الاجتماعية بين الناس. لذا سيكونون على استعداد لتحمل هذا العمل الهادف الذي سيكون عملاً شاقًا.

وإذا كنت أعتقد أنني أستطيع الوثوق بك، فسأكون أكثر ميلًا للرغبة في القيام بهذا النوع من العمل معك مقارنةً بما لو كنت لا أعتقد أنني أستطيع الوثوق بك. ومن الأمور المهمة جدًا فيما يتعلق بمدى ثقتي بك، هو أيضًا ما إذا كنت أعتقد أنني أستطيع التأثير فيك وأنك تحترم حقًا أن لدي ما أقدمه. قد يبدو هذا أمرًا بديهيًا، لكن عندما تتحدث إلى الكثير من الأشخاص في المؤسسات، تجد أنهم لا يشعرون بالتقدير، ولا يشعرون بقيمتهم، ولا يشعرون بالضرورة أن لديهم القدرة على التأثير.

آدي إغناتيوس: إذن، لنفترض أن المستمعين مقتنعون، كيف تتعلم هذه المهارة، إذا لم تكن تمتلكها بالفطرة، مهارة الاستماع والتمكين والصمت كما في مثالك السابق؟ كيف تتعلم ذلك؟

ليندا هيل: ما أراه هو أن أحد القادة الذين درسنا، وهو حاصل على منحة رودس، وجراح بارع، ورائد في مجال الروبوتات. من بين الأمور التي قام بها هو أنه حصل على شريك تدريبي. لقد وجد شخصًا، وهو مدير تنفيذي، لديه وجهة نظر مختلفة تمامًا عن العالم. هذا الشخص متفائل بينما الآخر متشائم. الأول يرى الصورة الكبيرة بينما الآخر يركز على التفاصيل. وأصبح هذا الشخص شريكًا تدريبيًا له، وقد سعى إليه بالفعل ليقدم له ملاحظات ليرى إن كانت نيته تتطابق مع تأثيره. وعندما لم تكن كذلك، قال له ذلك الشريك التدريبي، رغم أنه كان تابعًا لهذا المدير التنفيذي: "لا، لم يكن تأثيرك كما ينبغي في هذه الحالة بالذات."

عندما اضطر هذا القائد بالذات إلى التعلم، كيف يمكنني القيادة فعليًا عن بُعد؟ كيف أفعل ذلك عندما أنظر عبر الكاميرا؟ استأجر مدربًا، ونظر المدرب إليه وحرّك وجهه بهذه الطريقة وتلك، وحرّك يده بطرق معينة، وسأل المدرب: "كيف تراني؟"

من الصعب جدًا معرفة كيف يُنظر إليك إذا لم تحصل على تغذية راجعة، لأن القيادة دائمًا ما تتعلق بالتواصل العاطفي. إنها دائمًا عاطفية، وتحاول معرفة كيف يمكنني خلق تجربة للآخرين عندما يكونون معي، تجعلهم مستعدين وقادرين على تحمل هذا العمل الشاق للابتكار.

لا ينبغي لنا أن نفترض أن الجميع يعرف كيفية القيام بهذه الأمور، خاصةً في ظل القلق المشروع الذي يعاني منه الناس الآن، حيث قد نحتاج إلى بعض المساعدة. لكن وجود شخص قريب منك يمكنه تقديم هذه الملاحظات أمر مهم.

هناك عقلية أخرى أود أن أطرحها، طرحها علينا قائد آخر، حيث قال: "أتعلمين يا ليندا؟ وظيفتي هي إقناع الجميع بأنه لا يوجد شيء اسمه العمل كالمعتاد، لا شيء اسمه العمل كالمعتاد بعد الآن. وبالتالي، كل ما نقوم به هو مجرد فرضية عمل. لا يوجد يقين."

لذا، سنحاول جمع أكبر قدر ممكن من البيانات أو الأدلة التي تساعدنا في اتخاذ القرار الذي نفكر فيه. ستكون هذه البيانات دائمًا غير مكتملة وغامضة إلى حد كبير. سيتعين علينا التصرف، وبمجرد أن نتصرف، لن نعرف ما إذا كنا على المسار الصحيح حتى نتلقى ردود فعل حول تأثير أفعالنا. وعندما نرى ذلك التأثير، سيتعين علينا إما أن نقول: "يبدو أننا نسير في الاتجاه الصحيح"، أو "أتعلمون؟ نحتاج إلى تغيير المسار".

أعتقد أن هذا التوجه في فهم القائد ليس هو الخبير الذي يملك الإجابات، بل القائد هو من يخلق البيئة المناسبة لضمان امتلاك الأشخاص للقدرات والأدوات التي يحتاجونها لاتخاذ أفضل القرارات الممكنة في ظروف شديدة الغموض. وأن ينتبه بصدق، بصدق، إلى التغذية الراجعة التي يتلقاها حول ما إذا كان ذلك القرار قد سار بالفعل بالطريقة التي كان يأملها.

أدي إغناتيوس: عندما أتحدث مع القادة حول الابتكار، غالبًا ما يتحدثون عن التجريب. يجب أن تتحلى بعقلية التجريب هذه. لكني أتحدث مع البعض الذين يقولون إنك قد تقع في فخ شلل التجريب، وفي مرحلة معينة عليك ببساطة أن تتصرف، لكنك لا تريد التصرف. أين تقف أنت فيما يتعلق بالنهج الصحيح للتجريب بحيث يكون ذا قيمة حقيقية وليس مجرد تكتيك للمماطلة في طريق وضع استراتيجية جديدة؟

ليندا هيل: إذن ما تقوله نوعًا ما هو أنه يجب علينا أن نكون حاسمين. لقد أجرينا استطلاعًا لحوالي 9000 من المسؤولين التنفيذيين، وأخبرونا أنه إذا كنت تريد أن تكون مديرًا تنفيذيًا فعالًا اليوم، فيجب أن تكون مرتاحًا مع الغموض. ما زلت بحاجة إلى أن تكون قادرًا على اتخاذ القرارات في مواجهة الغموض. وهذا ليس بالأمر السهل. لذا بالعودة إلى التجريب، المشكلة في التجريب هي مرة أخرى، عليك الانتباه إلى ما هي التغذية الراجعة، وأن أكون صادقًا بشأن ما نتعلمه من هذه التجربة. هذا يفترض أنك صممت تجربة دقيقة وذات صلة، ولكن بمجرد حصولك على تلك التغذية الراجعة، سيتعين عليك اتخاذ قرارات. ولن تكون الأمور أبيض وأسود، بل ستكون رمادية، أليس كذلك؟

لذا في المنظمات القادرة على الابتكار مرارًا وتكرارًا، نجد أن صلاحيات اتخاذ القرار واضحة جدًا. الجميع يعلم من سيتخذ القرار. وفي الواقع، في العديد من المنظمات لا نحب أن نكون واضحين بشأن من سيتخذ القرار، لأن ذلك يجعل الناس يشعرون بالسوء عندما يُقال لهم إنهم ليسوا المعنيين.

واثنان من القادة الذين درسنا، بل ثلاثة، اضطروا في الواقع لمساعدة الناس. لقد كافأوا الناس على قتل الأفكار. عندما لا تبدو فكرتك ناجحة، ولا يتقبلها الناس، قد نكون مترددين جدًا في التخلي عنها. لذا، أحد القادة الذين درسنا قال ببساطة: سأعطيك مكافأة إذا قتلت فكرتك بنفسك.

كما نلاحظ أن زملاءنا لا يحبون إخبارنا عندما يعلمون أن شيئًا ما لا يعمل، لأنهم لا يريدون جرح مشاعرنا. كثير من الناس مهذبون، وعليهم حرفيًا أن يتعلموا كيف يقولون: "لقد جربنا هذا يا ليندا مرة، مرتين، ثلاث مرات، وهو لا يعمل. ربما نحتاج إلى المضي قدمًا." لذا، أعتقد أن الحسم هو أحد الأشياء التي نراها فعليًا في المؤسسات المبتكرة، ولديهم قواعد واضحة جدًا حول كيفية اتخاذ القرارات، ومن سيتخذها، ومن يجب أن يُضم، ومن يجب أن تُسمع أصواتهم قبل اتخاذ القرار. أحد الأشياء التي تعلمناها مرة أخرى في بيكسار، هو أنك لا تريد أن تهيمن مجموعة واحدة. لا تريد أن يهيمن المدراء، ولا تريد أن يهيمن الخبراء. والخبراء خطرون بشكل خاص عندما يتعلق الأمر بمحاولة الابتكار.

آدي إغناتيوس: أحد الأمور التي تعجبني في الكتاب هو أنه يكاد يكون صحفياً، صحفياً ذكياً، من حيث وجود قصص مفصلة ودراسات حالة، وليس بالمعنى التقليدي، لشركات تخوض رحلات ابتكار. وأود أن نتحدث عن اثنتين منها. ماستركارد، كما كتبت، كانت منظمة تتجنب المخاطرة عندما تولى أجاي بانغا إدارتها في عام 2010 على ما أعتقد. حدثني عما حدث هناك.

ليندا هيل: كما تعلم، جاء أجاي وتحدث أولاً عن الهدف. لقد جاء وقرر مع مجلس الإدارة أن ماستركارد تواجه أزمة وجودية حقيقية. كانت التكنولوجيا المالية على وشك التفوق عليهم، وكانوا بحاجة إلى الانتقال من كونهم شركة بطاقات ائتمان إلى شركة تكنولوجيا في مجال المدفوعات، والآن في مجال التجارة الإلكترونية.

وعلم أن هذا سيمثل تحولًا كبيرًا لمنظمة كانت بالفعل منظمة فخورة وحققت الكثير من النجاحات، بل وخاضت مؤخرًا طرحًا عامًا أوليًا ناجحًا للغاية. وكان أول ما احتاج إلى فعله لجمع الناس على رؤية واحدة هو التركيز على الهدف. فأعلن أن الهدف سيكون الشمول المالي.

وكان الشمول المالي هو السبيل الذي سيُطور من خلاله سردية حول حاجتهم إلى التحول إلى شركة تكنولوجية. لأنه إذا كانوا سيشملون هؤلاء الأفراد وأصحاب المشاريع الصغيرة والمتوسطة الذين لا يملكون إمكانية الوصول إلى النظام المالي، فإنهم بحاجة إلى حلول ميسورة التكلفة للغاية، ولن تتيح هذه الحلول سوى الأدوات الرقمية.

ثم أوضح بوضوح شديد ما ستكون عليه الاستراتيجية، وهي ثلاث ركائز. وقال أيضًا عن هذه الركائز الثلاث: سنقضي 50% من وقتنا على الأعمال الأساسية، لكن 50% من وقتنا ومواردنا، يجب أن أقول، ستُخصص حقًا لتنويع الأعمال وتطوير أعمال جديدة.

وقد كان متعمدًا جدًا في ذلك. لذا إذا قدمت له ميزانية لا تتضمن هذا النوع من التقسيم، كان يعود ويقول: عليك التفكير في الأمر بطريقة مختلفة.

لكن ربما كان أحد القرارات الأكثر أهمية التي اتخذها، على حد علمي، هو أنه طلب من مدير آخر، وهو رائد أعمال استحوذوا على شركته، أن يأتي للمساعدة في تحفيز التغيير المطلوب. وهذا الشخص، غاري، أنشأ في النهاية سلسلة من مختبرات الابتكار حول العالم للمساعدة في دفع عجلة الابتكار. لقد أدرك حقًا أنه بحاجة إلى إشراك قادة آخرين للمساعدة في تغيير الثقافة لتصبح أكثر دعمًا للابتكار في بيئة أعمال شديدة التنظيم، بالإضافة إلى جلب شخص يمكنه مساعدتهم في تطوير ابتكارات جديدة، وحلول مبتكرة حقًا تعتمد على القدرات الرقمية، وإدخال هذه القدرات إلى المؤسسات. لقد أشرك بالفعل عددًا من القادة للعب أدوار تحفيزية في تغيير الثقافة وتطوير هذه الحلول المبتكرة. ما فعله أجاي هو اختيار قادة يعرفون كيف يكونون جسرًا بين التكنولوجيا والأعمال، إذا صح التعبير، بين المستقبل والحاضر، بحيث يتم توسيع نطاق هذه الحلول فعليًا. وهذا، في رأيي، هو الجزء الحاسم حقًا من ذلك.

أدي إغناتيوس: إذن، الخلاصة هي امتلاك إحساس بالهدف، وقيادة الاستراتيجية بناءً على هذا البوصلة الحقيقية، وتغيير القيادة العليا لضمان توافق الجميع وامتلاك بعض هذه المهارات التي تحدث عنها للتو. ربما بعض العبقرية في قدرة أجاي على تحديد الرؤية التي كانوا بحاجة إليها...

ليندا هيل: أعتقد أن ما أود تسليط الضوء عليه أكثر هو أننا في كتاب "العبقرية على نطاق واسع" نناقش ثلاثة أدوار قيادية مترابطة. الأول هو أنك تحتاج إلى تصميم المؤسسة بحيث تكون قادرة على الابتكار مرارًا وتكرارًا، وقد عمل أجاي على ذلك كثيرًا. والثاني هو أنك تحتاج إلى قادة يعرفون كيفية بناء الجسور، وكيفية العمل عبر الحدود التنظيمية، وأيضًا إيجاد شركاء حتى خارج المؤسسة لمساعدتهم في جلب المواهب والقدرات التي يحتاجونها. لذا، فإن هؤلاء القادة الذين يبنون الجسور هم حقًا عنصر حاسم.

ثم الدور الأخير الذي نناقشه في الكتاب هو دور المحفز. هؤلاء هم القادة الذين يعرفون حقًا كيفية خلق ما نسميه الحركات عبر جميع الأنظمة البيئية لتحقيق بعض الابتكار. لذا، إذا تمكنت بالفعل من وضع هؤلاء المهندسين في مكانهم، فهذا جيد، ولكن للتحرك بالسرعة التي تحتاجها اليوم، خاصة مع التكنولوجيا، فأنت بحاجة إلى هؤلاء الجسورين.

لقد تحدثت مع العديد من كبار المسؤولين التنفيذيين، وما يخبروني به هو أننا لا نملك عددًا كافيًا من الأشخاص في مؤسستنا ممن يعرفون كيفية الربط بين الجانب التقني والجانب التجاري. هكذا يعبرون عن الأمر. نحن ببساطة لا نملك أشخاصًا يعرفون كيفية القيام بالإبداع المشترك بين التقنية والأعمال، وهذا النقص يبطئ من تقدمنا.

أعتقد أن ما نحتاجه أيضًا هو قادة يفهمون مفهوم الإبداع المشترك عبر الحدود التنظيمية، أو حتى عبر النظم البيئية بأكملها، كما هو الحال مع السيارات الكهربائية، التي تحتاج إلى بنية تحتية متكاملة لدعمها لتصبح شيئًا يرغب الكثير منا في شرائه والاستمتاع به.

آدي إغناتيوس: كنت أعتقد أن المحفزين والجسورين ينشأون بشكل طبيعي. لكن يبدو أنك تقول لا، بل يجب أن تكون متعمدًا جدًا، وإذا لم يحدث ذلك طبيعيًا، فعليك إنشاء هيكل يضمن وجود هذه الأدوار.

ليندا هيل: فكر في الأمر يا عدي، فحتى اليوم، لا تزال العديد من المؤسسات تعمل في صوامع منفصلة. عندما تسأل أي شخص: "ما الذي يتطلبه الأمر لضمان أن استثماراتك في الذكاء الاصطناعي التوليدي والذكاء الاصطناعي العامل تحقق العائد المرجو؟" سيجيب الجميع فورًا: "العمل الأفقي"، لكننا لم نتعلم بعد كيفية العمل بشكل أفقي داخل مؤسساتنا، ناهيك عن التعاون مع آخرين خارجها ممن لديهم أولويات وقيود وأساليب عمل مختلفة.

إذًا، ما ترونه في قصة أجاي بانغا هو كيف يتعلمون العمل مع الشركات الناشئة، وكيف يكتسبون الخبرات ويستقطبونها، ويمنحونها المواهب والقدرات. ثم يتعلمون كيفية بناء نظام بيئي أوسع، حيث يجلبون عملاءهم للعمل مع هذه الشركات الناشئة، ويسهلون تلك العلاقات لخلق أنواع مختلفة، سأسميها "التحالفات" الضرورية، لتحقيق التغيير إذا أردتم بدء الأعمال في بلد لم يسبق لكم العمل فيه من قبل.

أعتقد أن القادة الذين يستطيعون رؤية الصورة الكبيرة والتفكير فيها، لا يمكنهم فعل كل شيء بأنفسهم. إنهم بحاجة إلى العديد من الجسور والعديد من المحفزات. أعتقد أن هذا هو ما نراه جديدًا، ويرتبط جزئيًا بسرعة ظهور التقنيات الجديدة، وكذلك، على ما أعتقد، أن الناس أصبحوا مدركين جدًا، ربما بسبب الجائحة، لا أعلم، أو القضايا السياسية الجارية، أنك بحاجة إلى التفكير في خلق بيئة، نظام بيئي أوسع يعمل فيه مؤسستك لتكون ناجحًا. هذا ما نراه. الأمر أصبح أكثر صعوبة.

آدي إغناطيوس: مثال آخر من كتابك، مثال ممتع، تكتبين عن مطعم أوستيريا فرانشيسكانا، وهو مطعم إيطالي تم اختياره مرتين كأفضل مطعم في العالم. ما هي بعض الدروس التي يمكن لبقيتنا استخلاصها من نجاحهم؟

ليندا هيل: أحد الأمور التي يهتمان بها ماسيمو ولورا، وهما الزوجان اللذان أنشآ هذه الشبكة العالمية من المطاعم الحاصلة على نجوم ميشلان وكذلك مطابخ الحساء المسماة "طعام للروح". ويريان أن هذه الأمور مترابطة للغاية، لأن العمل في مجال المطاعم بالنسبة لهما يتعلق بما يسمونه حركة "الطعام البطيء، السيارة السريعة". أي الجمع بين احتضان التقاليد والابتكار في آن واحد.

لذا، أحد الأمور التي يقلقان بشأنها حقًا هو كيفية تطوير طهاة لهم هويتهم الخاصة. فليس أي من مطاعمه يحمل اسم ماسيمو. جميعها لها أسماؤها الخاصة، وهي في الواقع مطاعم تتناسب مع البيئة المحلية. وهكذا، إذا كنت سأذهب إلى طوكيو كطاهٍ، سأعمل لفترة في المطعم الرئيسي في مودينا، ثم سأذهب إلى طوكيو لإنشاء مطعم هناك يعكس ما تعلمته من ماسيمو ولورا. ليس فقط عن الطعام وكيفية إدارة المطاعم، وكيفية إنشاء مطعم عالمي المستوى حقًا، ولكن أيضًا كيفية التعرف على المجتمع المحلي ومعرفة كيف يمكنني خدمة احتياجات ذلك المجتمع، ومساعدة المشردين.

لذا، عندما يذهب أي طاهٍ إلى أي مدينة، يكون لديه هذا الإحساس بأننا نريد أن نصبح جزءًا من هذا المجتمع. وجزء من ذلك هو التأكد من أننا نشتري الطعام محليًا، ونطور علاقات مع الموردين في منطقة معينة، ولكن أيضًا فهم احتياجات ذلك المجتمع ومعرفة كيف يمكننا تلبية تلك الاحتياجات. لذا فهم يطورون طهاة يتحلون بقيم توجه كل ما يفعلونه، وهذا يظهر في جميع أعمالهم.

آدي إغناطيوس: تتحدثين بشكل عام عن القادة العظماء باعتبارهم "باحثين عن الطريق" وليس "مكتشفي الطريق". أحب هذا التمييز، لكن تحدثي عما يعنيه ذلك بالنسبة لك.

ليندا هيل: حسنًا، يجب أن أخبرك، عندما تكتبين خاتمة كتاب، بحلول ذلك الوقت تكونين كمؤلفة متعبة. وكتبنا تلك الخاتمة، لا أعرف كم مرة، ربما أراد محررنا المسكين قتلنا. لم نتمكن من إتقانها.

وفي أحد الأيام كنت أقرأ، ولدي مؤلفون مشاركون، لذا صدقيني، هذه هي القطعة. كنت أقرأ عن المستكشفين، أولئك الذين ذهبوا واكتشفوا أمريكا، أو القارة أو أياً كان. وضربني أن إحدى المشكلات التي نواجهها الآن هي أننا جميعًا نبحث عن قادة يمكنهم مساعدتنا في إيجاد الطريق. نحتاج إلى رؤية. دعني أكون واضحة. وإذا كانت لديك رؤية وتعرفها، فامضِ قدمًا وأخبر الناس بتلك الرؤية، واجعلهم يتبعونك.

لكن في الوقت الحاضر، العديد من القادة ليس لديهم رؤية. إنهم يعرفون المشاكل والتحديات، لكن ليس لديهم رؤية. لذا ما أدركته أثناء القراءة عن هؤلاء المستكشفين هو، أتعلمين ما نحتاجه؟ نحتاج إلى "باحثين عن الطريق"، وليس "مكتشفي الطريق". أشخاص يعرفون كيفية استخدام أي أدوات متاحة لديهم. في الماضي، أعتقد أنها كانت التيارات والقمر والنجوم وكل ذلك، أليس كذلك؟

والآن لدينا هذه الأدوات الرائعة، لدينا الذكاء الاصطناعي التوليدي، لدينا كل هذه الأدوات الأكثر تطورًا، لكننا ما زلنا بحاجة إلى أشخاص لديهم الشجاعة، وأيضًا بعض الإحساس بقيمهم أو هدفهم لمساعدتهم على التنقل، والذين يمكنهم مساعدة بقيتنا في إيجاد طريقنا. أعتقد أن الأمر يتعلق بالتجربة والتعلم في طريقنا إلى حيث نريد أن نكون.

لذا أستمر في السؤال، كيف يمكن للقادة أن يأخذونا إلى المستقبل؟ وبالنسبة لي، الأمر ليس كذلك، لا، لن يأخذونا إلى المستقبل. كيف يمكنهم مساعدتنا في تشكيل المستقبل الذي نريده جميعًا؟ وهذا أقرب إلى الإبداع المشترك أكثر من أخذنا إلى المستقبل. لأن أي شخص يخبرك أنه يعرف كيف سيبدو المستقبل، فهو لا يعرف، هناك الكثير مما يحدث لمعرفة ذلك.

آدي إغناطيوس: إذن ما هي النصيحة المحددة التي ستقدمينها لقائد في الإدارة العليا يشعر أن خط الابتكار متوقف، ويريد فعل الشيء الصحيح، ويريد أن يكون باحثًا عن الطريق، لكنه لا يعرف كيف يصلح الأمور. ما النصيحة التي ستقدمينها؟

ليندا هيل: أعتقد أنني سأبدأ بتقييم حقيقي لما تعتقده، وقد لا تكون هذه هي الإجابة التي تريدها، ولكن ما هي ثقافة مؤسستك؟ ما هي القدرات؟ كوني صادقة بشأن ذلك، وفكري في أن هذا لن يتم إصلاحه بسرعة. هذه ليست إصلاحات سريعة.

لكنني أعتقد أن القادة بحاجة حقًا أولاً إلى إجراء تقييم: ما هي ثقافتنا؟ ما الذي يسهل الابتكار في ثقافتنا وما هي العوائق؟ ثم، أعتقد حقًا أن الأمر يتعلق بالنظر إلى قدرات المؤسسة. ونحن نعلم أن هناك عضلات معينة يجب أن تكون موجودة، عضلة التعاون، والتي نشير إليها باسم "الاحتكاك الإبداعي". وعضلة التجربة والتعلم، والتي نشير إليها باسم "الرشاقة الإبداعية". هل يمكنك فعل هذا النوع من التجربة والتعلم، بكفاءة مرة أخرى؟ ثم هذه العضلة الخاصة بكيفية اتخاذ القرارات، وخلق حل.

لذا أعتقد أنني سأبدأ بإجراء تقييم بأي طريقة تريدها. يمكن أن يكون تقييمًا أوليًا إلى حد ما، والبدء في العمل مع الناس، وجعل الآخرين يساعدونك في معرفة من أين نبدأ؟ ما الذي نحتاج إلى العمل عليه؟

آدي إغناطيوس: ثم كيف يبدو العمل اليومي للقائد بمجرد اتخاذ هذه الخطوات؟

ليندا هيل: العمل اليومي يعتمد على ما ستعمل عليه. لذا، إذا كان الأمر يتعلق بكيفية تشجيع الناس على احتضان الاختلاف والعمل من خلال الصراع، فأنت بحاجة إلى أن تكون قدوة في ذلك. وتحتاج إلى إظهار أنه يمكنك فعل ذلك بنفسك. لأن الناس يتبعون مثال القائد. وفي كثير من الأحيان، لا يشجع القادة الاختلاف أو يضخمونه، بل يقللون منه.

لذا تحتاج إلى تضخيم الاختلافات في مؤسستك، تلك الشرائح من العبقرية. وعندما تفعل ذلك، سيكون هناك صراع. لذا أول شيء سأقوله لك لتفعله يوميًا هو العمل على قدرتك على التعامل مع الصراع. العديد والعديد من القادة، وجميعنا كأفراد، لا نعرف كيفية التعامل مع الصراع، الصراع الحقيقي. لأن الناس في الواقع شغوفون بأفكارهم. لن يتخلوا عنها بسهولة.

لذا ما نتحدث عنه هو أن هناك ستة معضلات يجب أن تكون قادرًا على إدارتها، ولكن واحدة من أهمها، إذا كنت ستتمكن من القيادة بطريقة تشجع النوع الذي تحتاجه من الثقافة. ما تحتاج إلى فهمه هو كيف تؤثر أفعالك الخاصة على الثقافة والقدرات.

لكني أريد أيضًا التأكيد، هل تقوم ببناء المواهب القيادية الصحيحة؟ هذا لا يتعلق بك فقط. بالعودة إلى المثال الذي تحدثنا عنه مع أجاي وماستركارد، هل لديك مجموعة من القادة يمكن أن يكونوا جسورًا ومحفزين للمؤسسة؟ أعني، فقط فكر، لا أعرف شيئًا عن ذلك، لكني سأذكره. مايكروسوفت الآن تحاول العمل مع OpenAI. هذه شراكات حيث يجب أن يكون شخص ما قادرًا على الجسر بينهما. شخص آخر في المؤسسة يحتاج إلى أن يكون قادرًا على التفكير في البيئة التنظيمية التي نحتاجها لاستخدام هذه التقنيات بطريقة مسؤولة وفعالة.

لذا لن يكون الأمر متعلقًا بك فقط. لذا سأقول الشيء الآخر، ما الذي يجب أن أبدأ به يوميًا؟ ربما الإجابة الأفضل التي يمكنني تقديمها لك حول ذلك هي، انظر حقًا إلى مواهبك القيادية. هل لديك المهندسون المعماريون، والجسورون، والمحفزون الذين تحتاجهم؟ وإذا لم يكن لديك، فأقول انظر إلى نفسك وانظر لماذا لا تملكهم. لا تلقي باللوم علي. لماذا ليس لدينا المزيد من الجسورين؟ لأنهم لا يكافأون على الجسر، لا يكافأون على العمل عبر تلك الصوامع. لا يكافأون على تعلم كيفية العمل مع أشخاص خارج حدود المؤسسة. لذا تحتاج إلى النظر إلى ما تفعله والذي لا يشجع الناس في الواقع على تطوير هذه المواهب القيادية التي نحتاجها إذا كنا سنكون قادرين على توسيع نطاق الحلول المبتكرة بأي سرعة.

آدي إغناطيوس: أحب أن يستمع الناس إلى هذا ويقولوا، نعم، أريد الابتكار على نطاق واسع. هذا أنا. ما هو الشيء الذي يمكنهم فعله الآن لبدء هذه العملية؟

ليندا هيل: لذا أعتقد أن ما سأبدأ به هو التفكير في قدرتك الخاصة، على سبيل المثال، على التعامل مع الصراع. قدرتك الخاصة على التعايش مع الأخطاء والإخفاقات الناتجة عن محاولة التجربة والتعلم، قدرتك الخاصة على اتخاذ القرارات عندما يكون لديك في الواقع معلومات غير كاملة أو غامضة.

وإلى الحد الذي لا تجيد فيه هذه الأمور الثلاثة، سيكون من الصعب حقًا عليك بناء مؤسسة تجيد هذه الأمور الثلاثة. لذا أعتقد أنني سأبدأ بقيادتك الخاصة. وكما تعلم يا آدي، السبب الذي جعلني أجد نفسي في هذه الرحلة للنظر في الابتكار هو أن أحد عمدائنا السابقين قال لي: "ليندا، أستمر في سماع أنه ليس لدينا قادة يعرفون كيفية قيادة الابتكار. هل يمكنكِ من فضلكِ معرفة ما يعنيه ذلك؟"

وهكذا، اتضح أن الكثير من أعمال الابتكار لم تنظر إلى دور القائد. لم يكن لدينا الكثير من الفهم حول ما يحتاج القادة إلى فعله. لذا، بالنظر إلى ذلك، أعتقد أن القطعة الأخرى التي سأضعها معها، لماذا أقول ابدأ بنفسك، هي أن العديد من الأشخاص الذين يستمعون هم أشخاص موهوبون جدًا، هم نجوم.

النجوم في الواقع يواجهون صعوبة أكبر في تعلم القيادة، لأنهم يعتقدون أن لديهم الإجابات، لديهم الحلول. وهذا ليس ما يدور حوله الأمر. هذا يتعلق، في الواقع، بكونك أكثر مهندسًا اجتماعيًا لمؤسسة أو شراكة أو نظام بيئي. وهذه عقلية مختلفة وتتطلب مجموعة مختلفة من المهارات.

وأحد الأشياء التي نسمعها، وهو يخيفني بطريقة ما، هو أن معظم كبار المسؤولين لا يحبون القيادة في المواقف التي ليس لديهم فيها سلطة رسمية. لكن في الأساس، كونك مهندسًا معماريًا، أو جسرًا، أو محفزًا، يتعلق بالقيادة دون سلطة رسمية. يمكنك فقط دعوة الناس للرغبة في العمل معك. بحكم التعريف، إذا كنت تشارك مع شخص خارج مؤسستك أو نظام بيئي، والذي غالبًا ما يكون عملًا متعدد القطاعات، فأنت لست الرئيس. بل على العكس تمامًا.

لذا، كيف تتعلم العمل عندما لا تكون الرئيس، وعندما لا يكون لديك هذا النوع من السيطرة، وبدلاً من ذلك تقوم بدفع الناس بلطف، وتسحبهم، لأنه لا يمكنك الدفع، هذا موقف مختلف. وهكذا، أعتقد أن نقطة البداية للتفكير هي: هل تسحب أم تدفع؟ ربما سأبدأ من هناك، لجعل الناس يقومون بنوع العمل الذي يحتاجون إلى القيام به لتزدهر مؤسستك. ربما سيكون ذلك بسيطًا حقًا. الدفع والسحب.

أليسون بيرد:

تم إنتاج هذه الحلقة بواسطة Mary Dooe. فريق On Leadership يشمل Maureen Hoch، وRob Eckhardt، وErica Truxler، وIan Fox.

إذا ساعدتك هذه الحلقة، فيرجى مشاركتها مع أصدقائك وزملائك، ومتابعة العرض على Apple Podcasts أو Spotify أو أي مكان تستمع فيه إلى البودكاست. وأثناء وجودك هناك، فكر في ترك مراجعة لنا.