Как лидеры создают условия для инновационного мышления

ЭЛИСОН БИРД: Добро пожаловать в HBR On Leadership. Я Элисон Бирд, исполнительный редактор HBR. В этой программе мы делимся тематическими исследованиями и беседами с ведущими мировыми экспертами в области бизнеса и управления, специально отобранными, чтобы помочь вам раскрыть лучшее в окружающих вас людях. Мы тщательно курируем эту ленту из портфолио HBR, стремясь помочь вам выйти на новый уровень лидерства. Надеюсь, вам понравится этот выпуск.

АДИ ИГНАТИУС: Я Ади Игнатиус.

ЭЛИСОН БЕРД: Я Элисон Бирд, это HBR. ИдеяКаст.

АДИ ИГНАТИУС: Хорошо, Элисон.

ЭЛИСОН БЕРД: Да, я думаю, из исследований мы знаем, что многие лучшие инновации исходят как от передовой, так и от отделов исследований и разработок.

АДИ ИГНАТИУС: Итак, сегодняшняя гостья большую часть своей карьеры рисовала сценарий инноваций.

Итак, вы написали книгу об инновациях.

ЛИНДА ХИЛЛ: Я считаю, что инновации — это действительно императив, и речь идет о выживании.

АДИ ИГНАТИУС: Поговорим немного о заблуждениях, связанных с инновациями.

ЛИНДА ХИЛЛ: Что ж, это вторая книга, которую мы написали об инновациях.

Таким образом, когда речь идет об инновациях, лидерство заключается не в следовании, а в совместном творчестве, а это требует другого мышления, другого поведения и другого набора навыков.

В итоге мы сосредоточились на том, что, по словам людей, было их проблемой.

АДИ ИГНАТИУС: Итак, если гениальность требует коллективного подхода, большинство компаний вообще созданы для этого?

ЛИНДА ХИЛЛ: Гениальность действительно требует более совместных подходов или коллективных подходов, а большинство организаций этого не делают.

Если вы посмотрите на какое-нибудь отдельное нововведение, я полагаю, вы обнаружите, что у отдельного гения может возникнуть момент ага.

АДИ ИГНАТИУС: Похоже, что частично это связано с процессом, частично с навыками наверху.

ЛИНДА ХИЛЛ: Мы изучали всех лидеров, и мы много изучали их по всему миру, в различных отраслях, правительстве, некоммерческих организациях.

Итак, в одном из разговоров, которые я только что имел с генеральным директором, который очень дальновиден, он сказал, что ему нужно научиться, честно говоря, молчать и быть терпеливым, когда он очень срочен.

АДИ ИГНАТИУС: Хорошо, давайте поговорим о том, как это извлечь.

ЛИНДА ХИЛЛ: Во-первых, я должна почувствовать, что мне стоит поделиться своими идеями, поделиться с вами кусочком своей гениальности.

Поэтому вы, как лидер, должны создать пространство, в котором люди почувствуют желание и возможность выполнять эту работу.

Другая часть этого, однако, заключается в том, чтобы убедиться, что люди, с которыми я буду работать, - это люди, которым я принципиально доверяю, потому что, опять же, почему я собираюсь рисковать с людьми, которым на самом деле я не доверяю.

И если я думаю, что могу доверять вам, у меня гораздо больше шансов проделать с вами такую ​​работу, чем если бы я не думал, что могу вам доверять.

АДИ ИГНАТИУС: Итак, допустим, слушатели убеждены, как вы освоите этот навык, если у вас его нет от природы, этот навык слушать, наделять полномочиями и сохранять молчание, как ваш пример из предыдущего.

ЛИНДА ХИЛЛ: Что ж, я вижу, что один из лидеров, которых мы изучали, он стипендиат Родса, блестящий хирург и пионер в области робототехники.

Если этому конкретному лидеру тоже пришлось учиться, как мне на самом деле руководить виртуально?

Так что очень сложно разобраться, как тебя воспринимают, если на самом деле у тебя нет обратной связи, ведь лидерство – это всегда эмоциональная связь.

Мы не должны предполагать, что мы все знаем, как это делать, особенно учитывая все те опасения, которые люди сейчас испытывают на законных основаниях, что нам может понадобиться некоторая помощь.

Есть еще один образ мышления, который я хочу затронуть, который поднял с нами другой лидер, и это, - сказал он, - знаете, что, Линда?

Итак, мы постараемся собрать как можно больше данных, которые помогут нам или докажут решение, которое мы собираемся принять.

Поэтому я думаю, что ориентация на понимание лидера заключается не в том, кто является экспертом, у которого есть ответы, а в том, что лидер создает правильную среду, чтобы гарантировать, что у людей есть способности и инструменты, необходимые для принятия наилучших решений, которые они могут сделать в очень неопределенных обстоятельствах.

АДИ ИГНАТИУС: Итак, когда я говорю с лидерами об инновациях, они обычно говорят об экспериментах.

ЛИНДА ХИЛЛ: Итак, вы как бы говорите, что на самом деле мы должны быть решительными.

Итак, в организациях, которые могут снова и снова внедрять инновации, мы видим, что права принятия решений очень ясны.

И двое из лидеров, которых мы изучали, а точнее трое, им действительно приходилось помогать людям.

Также мы видим, что наши сверстники не любят говорить нам, когда знают, что что-то не работает, потому что не хотят задеть наши чувства.

АДИ ИГНАТИУС: Одна из вещей, которые мне нравятся в книге, это то, что она почти журналистская, умная журналистика, с точки зрения подробных историй, тематических исследований, а не в классическом смысле компаний, которые проходят инновационный путь.

ЛИНДА ХИЛЛ: Аджай, как вы знаете, пришёл и впервые заговорил о цели.

И он знал, что это будет большой сдвиг для организации, которая на самом деле была очень гордой организацией и имела большой успех, а недавно только что провела очень успешное IPO.

И финансовая доступность должна была стать тем способом, которым он действительно разработал повествование о том, почему им нужно будет стать технологической компанией.

Затем он очень четко изложил, какой будет стратегия, три столпа.

И он был очень осторожен в этом вопросе.

Но, возможно, одно из наиболее, я не знаю, важных решений, которые он принял, - это то, что он просит другого менеджера, предпринимателя, который приобрел его компанию, прийти и помочь катализировать изменения, которые необходимо было осуществить.

АДИ ИГНАТИУС: Таким образом, выводы заключаются в наличии целеустремленности, разработке стратегии, основанной на таком истинном севере, смене высшего руководства, чтобы убедиться, что все согласованы, и убедиться, что у вас есть некоторые из тех навыков, о которых он только что говорил.

ЛИНДА ХИЛЛ: Я думаю, что я бы выделила еще немного: в «Гении в масштабе» мы говорим о трех взаимосвязанных лидерских ролях.

И последняя роль, о которой мы говорим в книге, — это роль катализатора.

Итак, я разговаривал со многими руководителями высшего звена, и они сказали мне, что в нашей организации недостаточно людей, которые знают, как навести мост между технической стороной и бизнес-стороной.

Поэтому я думаю, что нам также нужны лидеры, которые понимают, что совместное творчество выходит за пределы организационных границ или даже, как в случае с электромобилями, целых экосистем, которые необходимо создать для поддержки того, чтобы электромобили действительно стали чем-то, что многие из нас готовы покупать и наслаждаться.

АДИ ИГНАТИУС: Итак, я бы подумал, что катализаторы, мостики, это происходит органично.

ЛИНДА ХИЛЛ: Подумайте об этом, Ади, слишком многие организации даже по сей день изолированы, и когда вы спрашиваете кого-нибудь, что вам нужно, чтобы убедиться, что эти инвестиции, которые вы делаете в генный ИИ и агентный ИИ, действительно окупятся?

Итак, в истории Аджая Банги вы видите, как они учатся работать со стартапами, учиться и привлекать их, давать им таланты и возможности.

Поэтому я думаю, что те лидеры, которые могут иметь такую ​​общую картину и думать о ней, не смогут сделать все это.

АДИ ИГНАТИУС: Еще один забавный пример из вашей книги: вы пишете об Osteria Francescana, итальянском ресторане, который дважды был назван лучшим рестораном в мире.

ЛИНДА ХИЛЛ: Итак, одна из вещей, которую Массимо и Лора, пара, создавшая целую глобальную сеть ресторанов с рейтингом Мишлен и столовых, называется «Еда для души».

Поэтому одна из вещей, которая их действительно беспокоит, — это то, как вырастить поваров, у которых есть своя индивидуальность.

Поэтому всякий раз, когда шеф-повар приезжает в какое-либо место в городе, он действительно чувствует, что мы хотим стать частью этого сообщества.

АДИ ИГНАТИУС: Вы обычно говорите о великих лидерах как о путях, а не первооткрывателях.

ЛИНДА ХИЛЛ: Что ж, я должна вам сказать: всякий раз, когда вы пишете эпилог книги, к тому времени вы как автор уже устали.

И однажды я читал, и у меня есть соавторы, так что поверьте, это именно это произведение.

Но сегодня у многих лидеров нет видения.

И теперь у нас есть эти замечательные средства, у нас есть поколение ИИ, у нас есть все эти другие, более сложные инструменты, но нам все еще нужны люди, у которых есть смелость, а также некоторое чувство своих ценностей или цели, чтобы помочь им сориентироваться, которые могут помочь остальным из нас найти свой путь.

Поэтому я продолжаю спрашивать, как лидеры могут привести нас в будущее?

АДИ ИГНАТИУС: Какой конкретный совет вы бы дали руководителю высшего звена, который чувствует, что процесс инноваций застопорился, хочет поступать правильно, хочет быть ориентиром и не знает, как что-то исправить.

ЛИНДА ХИЛЛ: Думаю, я бы начала с серьезной оценки того, что вы думаете, и, возможно, это не тот ответ, который вам нужен, но какова культура вашей организации?

Но я думаю, что лидерам действительно необходимо сначала оценить, какова наша культура, что насчет нашей культуры на самом деле способствует инновациям и каковы препятствия?

Поэтому я думаю, что я бы начал с проведения оценки любым способом, которым вы хотите это сделать.

АДИ ИГНАТИУС: А как будет выглядеть повседневная работа лидера после того, как вы предпримете эти шаги?

ЛИНДА ХИЛЛ: Повседневная работа зависит от того, над чем вы собираетесь работать.

Итак, вам нужно усилить различия в вашей организации, эти гениальные проявления.

Итак, мы говорим о том, что есть шесть дилемм, с которыми вам придется справиться, но одна из них — одна из самых больших, если вы собираетесь руководить таким образом, чтобы поощрять ту культуру, которая вам нужна.

Но я также хочу подчеркнуть: воспитываете ли вы нужные лидерские качества?

Так что дело будет не только в тебе.

АДИ ИГНАТИУС: Мне бы хотелось, чтобы люди послушали это и сказали: да, я хочу внедрять масштабные инновации.

ЛИНДА ХИЛЛ: Думаю, я бы начала с размышления о вашей собственной способности, например, справляться с конфликтами.

И если вы не разбираетесь в этих трех вещах, вам будет очень сложно построить организацию, которая будет хороша в этих трех вещах.

Итак, оказывается, что во многих инновационных работах роль лидера не учитывалась.

Звездам на самом деле сложнее научиться руководить, потому что они думают, что у них есть ответы и решения.

И одна из вещей, которые мы слышим, и это меня в некотором смысле пугает, — это то, что большинство высокопоставленных людей не любят руководить в ситуациях, когда у них нет официальных полномочий.

Итак, как научиться действовать, когда ты не начальник, и когда у тебя нет такого контроля, а вместо этого ты подталкиваешь людей, ты тянешь, потому что ты не можешь давить, это другая позиция.

ЭЛИСОН БЕРД:

Этот эпизод был спродюсирован Мэри Ду. В команду On Leadership входят Морин Хох, Роб Экхардт, Эрика Тракслер и Иэн Фокс.

Если этот выпуск вам помог, поделитесь им с друзьями и коллегами и следите за шоу в Apple Podcasts, Spotify или там, где вы слушаете подкасты.