How Leaders Create the Conditions for Innovative Thinking

ALISON BEARD: HBR On Leadershipへようこそ。私はHBRエグゼクティブエディターのアリソン・ビアードです。この番組では、ケーススタディや世界トップクラスのビジネス・経営専門家との対談をお届けします。これらは、あなたの周りの人々の最高の能力を引き出すために厳選されています。HBRのポートフォリオ全体から厳選したこのフィードは、あなたのリーダーシップを次のレベルに引き上げるお手伝いを目指しています。このエピソードをお楽しみいただければ幸いです。

アディ・イグナチウス: 私はアディ・イグナチウスです。

アリソン・ビアード: 私はアリソン・ビアードです。HBRです。 アイデアキャスト。

アディ・イグナチウス: わかりました、アリソン。

アリソン・ビアード: そうですね、研究から、最高のイノベーションの多くは研究開発部門だけでなく最前線からもたらされることが分かっていると思います。

アディ・イグナチウス：ということは、今日のゲストはキャリアのほとんどにおいてイノベーションの戦略を描いてきたということですね。

イノベーションに関する本を執筆されたのですね。

リンダ・ヒル: イノベーションは本当に不可欠であり、それは生き残りに関わるものだと思います。

ADI IGNATIUS: イノベーションを取り巻く誤解について少し話してください。

リンダ・ヒル: そうですね、これは私たちがイノベーションについて書いた 2 冊目の本です。

つまり、イノベーションにおけるリーダーシップとはフォロワーシップではなく、共同創造であり、それには異なる考え方、異なる行動、異なるスキルセットが必要です。

そこで私たちは、人々が私たちに問題だと話してくれたことに焦点を当てることになりました。

アディ・イグナチウス: では、天才には集団的なアプローチが必要なのだとしたら、ほとんどの企業はそれを実現する準備ができているのでしょうか?

リンダ・ヒル: Genius には、より協力的なアプローチや集団的なアプローチが必要ですが、ほとんどの組織はそうではありません。

ひとつのイノベーションを見てみると、個々の天才が「なるほど」と思う瞬間があることがわかると思います。

アディ・イグナチウス: それは部分的にはプロセスの問題であり、部分的にはトップのスキルの問題のようですね。

リンダ・ヒル: 私たちは世界中のさまざまな業界、政府、非営利団体のリーダー全員を研究してきました。

それで、非常に先見の明のある CEO との会話の 1 つで、彼は、率直に言って、非常に緊急のときにどのように静かに、忍耐強く行動するかを学ばなければならないと言いました。

アディ・イグナティウス: わかりました、それを抽出する方法について話しましょう。

リンダ・ヒル: まず、自分のアイデアを共有し、私の天才の一片を皆さんと共有することに価値があると感じなければなりません。

したがって、リーダーとしてのあなたは、人々が喜んでその仕事に取り組むことができると感じる場所を作り出す必要があります。

しかし、もう 1 つの部分は、私が一緒に仕事をする人々が私が根本的に信頼できる人々であることを確認することです。なぜなら、私が実際に信頼していない人々とリスクを冒す必要があるからです。

そして、あなたを信頼できると思うと、信頼できないと思う場合よりも、あなたと一緒にこの種の仕事をしたいと思う傾向がはるかに高くなります。

アディ・イグナチウス: それでは、リスナーが説得されたとしましょう。先ほどの例のように、聞く、力を与える、静かに過ごすというスキルを自然に身に着けていない場合、どのようにしてそのスキルを学ぶことができますか。

リンダ・ヒル: そうですね、私が見たのは、私たちが研究したリーダーの一人で、彼はローズの学者であり、優秀な外科医であり、ロボット工学の先駆者であるということです。

この特定のリーダーも学ばなければならなかったとき、実際にバーチャルでどのようにリーダーシップを発揮すればよいでしょうか?

したがって、実際にフィードバックがなければ、自分がどのように見られているかを理解することは非常に困難です。リーダーシップとは常に感情的なつながりであるためです。

特に現在、人々が正当に抱いている不安のすべてを考えると、何らかの支援が必要かもしれないということを考えると、私たち全員がこのようなことを行う方法を知っていると思い込むべきではありません。

私が取り上げたいもう 1 つの考え方があります。これは、別のリーダーが私たちに教えてくれたものです。つまり、彼は、「リンダが何を知っているか?」と言いました。

したがって、私たちは、私たちが下そうとしている決定に役立つ、または証拠となるできるだけ多くのデータを収集しようとします。

したがって、リーダーを理解する方向性は、誰が専門家であり、答えを持っているかではなく、リーダーは、人々が非常に不確実な状況で最善の決定を下すために必要な能力とツールを確実に備えられるように、適切な種類の環境を作り出す人であると思います。

ADI IGNATIUS: それで、私がリーダーたちとイノベーションについて話すとき、彼らはたいてい実験について話します。

リンダ・ヒル: つまり、あなたが言っていることは、実際には私たちは決断力を持たなければならないということです。

したがって、何度もイノベーションを起こすことができる組織では、意思決定の権利が非常に明確であることがわかります。

そして、私たちが研究したリーダーのうち 2 人、実際には 3 人は、実際に人々を助けなければなりませんでした。

また、私たちの同僚は、私たちの感情を傷つけたくないため、何かがうまくいかないと知ったときに私たちに言いたがらないこともわかりました。

ADI IGNATIUS: この本で私が気に入っている点の 1 つは、イノベーションの過程を経ている企業の、古典的な意味ではなく、詳細なストーリーやケーススタディが掲載されているという点で、ほとんどジャーナリズム的で賢明なジャーナリズムであることです。

リンダ・ヒル: ご存知のように、アジェイがやって来て、最初に目的について話しました。

そして彼は、これが実際に非常に誇り高く多くの成功を収めてきた組織にとって大きな変化となることを知っていました。そして、最近 IPO を大成功させたばかりでした。

そして、ファイナンシャル・インクルージョンは、なぜテクノロジー企業になる必要があるのか​​について、彼が実際に物語を展開する方法になるだろう。

それから彼は、戦略がどうなるのか、つまり 3 つの柱を非常に明確に示しました。

そして彼はそれについて非常に慎重でした。

しかし、おそらく、私にはわかりませんが、彼が下した重要な決断の 1 つは、彼の会社を買収した別の経営者である起業家に、必要な変化を促進するために協力してくれるよう依頼したことです。

アディ・イグナチウス: つまり、重要なことは、目的意識を持ち、そのような真北に基づいて戦略を推進し、最高指導者を交代して全員の足並みをそろえ、彼が今話したこれらのスキルのいくつかを確実に身につけることです。

リンダ・ヒル: 私がもう少し引き出したいと思うのは、『Genius at Scale』の中で、相互に関連する 3 つのリーダーシップの役割について話していることです。

そして、この本の中で語られる最後の役割は、触媒の役割です。

そこで、私は多くの経営幹部と話をしてきましたが、彼らが言うのは、私たちの組織にはテクノロジー側とビジネス側の間の橋渡しをする方法を知っている人材が十分にいないということです。

したがって、私たちが必要としているのは、組織の境界を超えて、あるいは電気自動車のように、私たちの多くが喜んで購入して楽しむものになる電気自動車をサポートするために導入する必要があるエコシステム全体を超えた共創について理解しているリーダーたちだと思います。

アディ・イグナチウス: つまり、触媒や架け橋が有機的に起こるのだと私は考えていたでしょう。

リンダ・ヒル: 考えてみてください、アディ、あまりにも多くの組織が今日に至るまでサイロ化されていますが、誰かに尋ねると、生成 AI とエージェント AI へのこれらの投資が本当に報われることを確認するには何が必要ですか?

つまり、アジャイ・バンガの物語でわかるのは、彼らがスタートアップと協力する方法、学び、彼らを招き入れる方法、彼らに才能と能力を与える方法をどのように学ぶのかということです。

ですから、全体像を持って考えることができるリーダーは、これをすべて実行することはできないと思います。

アディ・イグナチウス: それで、あなたの本のもう一つの例ですが、面白い例ですが、世界で最高のレストランに二度選ばれたイタリア料理レストラン、オステリア・フランチェスカーナについて書いていますね。

リンダ・ヒル：それで、ミシュランの評価を受けたレストランとスープキッチンの両方の世界的なネットワーク全体を作り上げた夫婦であるマッシモとローラが行ったものの一つが、「Food for Soul」と呼ばれるものでした。

したがって、彼らが本当に心配していることの 1 つは、独自のアイデンティティを持ったシェフをどのように育成するかということです。

そのため、シェフが都市のどの場所に行っても、実際に私たちがこのコミュニティの一員になりたいという感覚を持っています。

アディ・イグナチウス：あなたは一般的に、偉大なリーダーは道を見つける者ではなく、道を見つける者であると話しています。

リンダ・ヒル：そうですね、言っておきますが、本のエピローグを書いているときは、その頃には著者として疲れているんです。

そしてある日、私は本を読んでいて、共著者もいるのですが、信じてください、これがこの作品です。

しかし今日、多くのリーダーはビジョンを持っていません。

そして今、私たちはこれらの素晴らしいもの、人工知能、その他のより洗練されたツールをすべて持っていますが、勇気と、自分たちの道を進むのに役立つ価値観や目的意識を持ち、残りの人々が自分の道を見つけるのを助けることができる人々をまだ必要としています。

そこで私は、リーダーがどのようにして私たちを未来に連れて行ってくれるのかを問い続けています。

アディ・イグナチウス: それでは、イノベーションのパイプラインが行き詰まっていると感じ、正しいことをしたい、道案内者になりたい、物事を解決する方法がわからないと感じている経営幹部に、具体的なアドバイスをお願いします。

リンダ・ヒル: まず、あなたがどう思うかを実際に評価することから始めたいと思います。これはあなたが望んでいる種類の答えではないかもしれませんが、あなたの組織の文化は何ですか?

しかし、リーダーはまず、私たちの文化とは何か、私たちの文化の何が実際にイノベーションを促進するのか、そして何が障壁になっているのかを評価する必要があると思います。

ですので、まずはお好きな方法で評価を行っていただければと思います。

アディ・イグナチウス: では、これらのステップを踏むと、リーダーの日々の仕事はどのようなものになるのでしょうか。

リンダ・ヒル: 日々の仕事は、何に取り組むかによって決まります。

したがって、組織内の違い、つまり天才の部分を拡大する必要があります。

つまり、私たちが話しているのは、必要な種類の文化を奨励する方法でリーダーシップを発揮できるようにするには、管理できるようにする必要がある 6 つのジレンマがあるということです。しかし、その中で最も重要なものの 1 つです。

しかし、私が強調したいのは、適切なリーダーシップの人材を育成しているかということです。

したがって、それはあなただけの問題ではありません。

アディ・イグナチウス: 人々がこれを聞いて、そうだ、私は大規模にイノベーションを起こしたいと思ってくれたら嬉しいです。

リンダ・ヒル：それでは、まず自分自身の能力、たとえば対立に対処する能力について考えることから始めると思います。

そして、これら 3 つのことが苦手であれば、その 3 つに優れた組織を構築するのは非常に困難になります。

そのため、イノベーションの取り組みの多くはリーダーの役割に注目していないことが判明しました。

スターたちは実際、自分たちが答えを持っている、解決策を持っていると思っているため、リーダーになることを学ぶのにさらに苦労しています。

そして、私たちが耳にすることの 1 つは、ある意味で私を怖がらせるのですが、ほとんどの年長者は、正式な権限を持たない状況でリーダーになることを好まないということです。

つまり、自分が上司ではないときに、どうやって行動を学ぶかということです。そのようなコントロールができず、代わりに人々を押しのけたり、引っ張ったりするのは、押すことができないからです。それは、異なるスタンスです。

アリソン・ビアード：

このエピソードはメアリー・ドゥーによって制作されました。リーダーシップチームには、モーリーン・ホック、ロブ・エックハート、エリカ・トラクスラー、イアン・フォックスが含まれています。

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