领导者如何创造创新思维的条件

ALISON BEARD：欢迎收听《HBR On Leadership》。我是HBR执行编辑Alison Beard。在本节目中，我们分享案例研究以及与全球顶尖商业和管理专家的对话，精心挑选以帮助您激发周围人的最佳潜能。我们从HBR的整个内容库中精心策划此播客，旨在帮助您解锁领导力的下一个层次。希望您喜欢本期节目。

阿迪·伊格内修斯： 我是阿迪·伊格内修斯。

艾莉森·比尔德：我是艾莉森·比尔德，这是《哈佛商业评论》 IdeaCast。

阿迪·伊格纳修斯： 好的，艾莉森。

艾莉森·比尔德：是的，我认为我们从研究中知道，许多最好的创新来自前线和研发部门。

阿迪·伊格纳修斯：今天的嘉宾在她职业生涯的大部分时间里都在为创新制定剧本。

所以你写了一本关于创新的书。

琳达·希尔：我认为创新确实势在必行，而且关系到生存。

ADI IGNATIUS：谈谈有关创新的误解。

琳达·希尔：嗯，这是我们写的第二本关于创新的书。

因此，当领导力涉及创新时，领导力就不再是追随者，而是共同创造，这需要不同的思维方式、不同的行为和不同的技能。

所以我们最终把重点放在人们告诉我们的他们的问题上。

阿迪·伊格纳修斯：如果天才需要集体方法，那么大多数公司是否都准备好实现这一目标？

琳达·希尔：天才确实需要更多的协作方法或集体方法，而大多数组织则不需要。

我想，如果你观察任何一项创新，你可能会发现某个天才可以有一个顿悟时刻。

阿迪·伊格纳修斯：听起来这部分与流程有关，部分与高层的技能有关。

琳达·希尔：我们研究过的所有领导者，以及世界各地、不同行业、政府、非营利组织的很多研究人员。

因此，我刚刚与一位非常有远见的首席执行官进行了一次对话，他说坦率地说，他必须学会如何在非常紧急的情况下保持安静、保持耐心。

ADI IGNATIUS： 好吧，我们来谈谈如何提取它。

琳达·希尔：首先，我必须觉得与你们分享我的想法、分享我的天才对我来说是值得的。

因此，作为领导者，你必须创造一个让人们愿意并且能够完成这项工作的空间。

不过，另一部分是确保与我一起工作的人是我从根本上信任的人，因为这又是为什么我要与实际上我不信任的人一起冒险。

如果我认为我可以信任你，那么与我不认为我可以信任你相比，我更愿意和你一起做这种工作。

阿迪·伊格纳修斯：假设听众被说服了，如果你不自然地具备倾听、授权、保持安静的技能，你如何学习这项技能，就像你之前的例子一样。

琳达·希尔：嗯，我看到的是我们研究的一位领导者，他是罗德学者，他是一位出色的外科医生，他是机器人技术的先驱。

当这位特定的领导者也必须学习时，我实际上如何进行虚拟领导？

因此，如果实际上没有反馈，就很难弄清楚别人如何看待你，因为领导力总是与情感联系有关。

我们不应该假设我们都知道如何做这些事情，特别是考虑到人们现在合理地存在的所有焦虑，我们可能需要一些帮助。

我想提出另一位领导者与我们一起提出的另一种心态，那就是，他说，你知道琳达吗？

因此，我们将尝试收集尽可能多的数据来帮助我们或为我们正在考虑做出的决定提供证据。

因此，我认为理解领导者的方向不是专家、拥有答案的领导者，而是创造正确环境的领导者，以确保人们拥有在非常不确定的情况下做出最佳决策所需的能力和工具。

ADI IGNATIUS：所以，当我与领导者谈论创新时，他们通常会谈论实验。

琳达·希尔：所以你所说的，我们确实必须果断。

所以在能够一次又一次创新的组织中，我们看到决策权是非常明确的。

我们研究过的两位领导者，实际上是三位，他们实际上必须帮助人们。

我们还发现，当我们的同事知道某些事情不起作用时，他们不喜欢告诉我们，因为他们不想伤害我们的感情。

阿迪·伊格纳修斯：我喜欢这本书的原因之一是，它几乎是新闻性的、聪明的新闻性，因为它有关于正在经历创新之旅的公司的详细故事、案例研究，而不是传统意义上的案例研究。

琳达·希尔：如你所知，阿杰进来后，他首先谈到了目标。

他知道这对于一个组织来说将是一个重大转变，这是一个非常自豪的组织，取得了很多成功，最近刚刚进行了一次非常成功的首次公开募股。

普惠金融将成为他真正阐述为什么他们需要成为一家科技公司的方式。

然后他非常清楚地阐述了战略的三大支柱。

他对此非常深思熟虑。

但也许他做出的更重要的决定之一，我不知道，是他要求另一位经理，一位企业家，他们收购了他的公司，帮助促进需要做出的改变。

阿迪·伊格纳修斯：因此，要点是要有一种使命感，推动基于这种真正方向的战略，更换最高领导层以确保每个人都保持一致，并确保你拥有他刚才谈到的一些技能。

琳达·希尔：我想我想多提一点的是，在《规模天才》中，我们讨论了三个相互关联的领导角色。

我们在书中讨论的最后一个角色是催化剂角色。

因此，我一直在与许多高管交谈，他们告诉我的是，我们组织中没有足够的人知道如何在技术方面和业务方面之间架起桥梁。

因此，我认为我们还需要这些领导者了解跨组织边界的共同创造，甚至跨越整个生态系统（例如电动汽车），需要建立整个生态系统来支持电动汽车真正成为我们许多人愿意购买和享受的东西。

阿迪·伊格纳修斯：所以我认为催化剂、桥梁是有机发生的。

LINDA HILL：想想看，阿迪，即使到今天，仍有太多的组织是孤立的，当你问任何人时，你需要做什么才能确保你在世代人工智能和代理人工智能方面所做的投资真正得到回报？

所以，你在 Ajay Banga 的故事中看到的是他们如何学习与初创公司合作，学习并引进他们，赋予他们才华和能力。

所以我认为那些能够有大局观并思考的领导者，你不可能做到这一切。

阿迪·伊格纳修斯：你书中的另一个例子，一个有趣的例子，你写的是 Osteria Francescana，一家意大利餐厅，两次被评为世界最佳餐厅。

琳达·希尔：马西莫和劳拉这对夫妇创建了由米其林评级餐厅和施食厨房组成的整个全球网络，他们的其中一件事就是“灵魂食粮”。

所以他们真正担心的事情之一就是如何培养有自己特色的厨师。

因此，每当厨师进入他们所在的任何城市地点时，他们实际上都有这种感觉，我们希望成为这个社区的一部分。

阿迪·伊格纳修斯：您通常认为伟大的领导者是探路者，而不是探路者。

琳达·希尔：嗯，我必须告诉你，每当你写一本书的尾声时，作为一名作家，你就会很累。

有一天我正在阅读，并且我有合著者，所以相信我，这就是这篇文章。

但如今，许多领导者没有远见。

现在我们有了这些精彩的东西，我们有了新一代人工智能，我们有了所有其他更复杂的工具，但我们仍然需要有勇气的人，也需要有一些价值观或目的感来帮助他们导航，他们可以帮助我们其他人找到我们的路。

所以我一直在问，领导者如何带领我们走向未来？

阿迪·伊格纳修斯：那么对于一位感觉创新渠道停滞不前、想做正确的事、想成为引路人、不知道如何解决问题的高管领导者，您有什么具体建议呢？

琳达·希尔：我想我首先要真正评估您的想法，这可能不是您想要的答案，但是您的组织文化是什么？

但我认为领导者需要首先评估我们的文化是什么，我们的文化实际上促进了创新，障碍是什么？

所以我认为我会以任何你想要的方式进行评估开始。

阿迪·伊格纳修斯：那么一旦采取这些步骤，领导者的日常工作会是什么样子。

琳达·希尔：日常工作取决于你要做什么。

因此，您需要放大组织中的差异，即那些天才的部分。

因此，我们要讨论的是，如果您想要以鼓励您需要的文化的方式进行领导，那么您必须能够应对六个困境，但其中一个是最重要的。

但我也想强调，您是否正在培养合适的领导人才？

所以这不仅仅与你有关。

ADI IGNATIUS：如果人们听到这个并说，是的，我想大规模创新，我会很高兴。

琳达·希尔：所以我想我首先要考虑一下你自己的能力，例如处理冲突的能力。

如果你不擅长这三件事，那么你就很难建立一个擅长这三件事的组织。

因此，事实证明，很多创新工作并没有考虑领导者的角色。

事实上，明星在学习领导方面遇到更多困难，因为他们认为自己有答案，有解决方案。

我们听到的一件事，在某种程度上让我感到害怕的是，大多数资深人士，他们不喜欢在没有正式权力的情况下领导。

所以，当你不是老板时，当你没有那种控制力时，你是在推动别人，你是在拉，因为你不能推动，这是一种不同的立场。

艾莉森·比尔德：

本期节目由玛丽·杜制作。领导力团队包括莫琳·霍克、罗布·埃克哈特、埃里卡·特鲁克斯勒和伊恩·福克斯。

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