리더가 혁신적 사고를 위한 조건을 만드는 방법

ALISON BEARD: HBR On Leadership에 오신 것을 환영합니다. 저는 HBR 편집장 Alison Beard입니다. 이 쇼에서는 주변 사람들의 잠재력을 최대한 발휘할 수 있도록 엄선된 세계 최고의 비즈니스 및 경영 전문가들과의 사례 연구 및 대화를 공유합니다. HBR 포트폴리오 전반에서 이 피드를 신중하게 선별하여 리더십의 다음 단계를 열 수 있도록 돕는 것을 목표로 합니다. 에피소드를 즐기시길 바랍니다.

ADI Ignatius: 저는 Adi Ignatius입니다.

ALISON BEARD: 저는 Alison Beard입니다. HBR입니다. 아이디어캐스트.

ADI IGNATIUS: 좋아요, 앨리슨. 모든 조직이 혁신을 원하죠? 한 번이 아니라 계속해서요. 제가 CEO들과 나눈 대화로 판단할 때, 대부분은 이를 달성할 수 없다고 느낍니다. 그들은 내면을 들여다보며, 내가 충분히 똑똑한가? 내가 충분히 영리한가? 천재 창업자들과 경쟁할 수 있을까? 라고 고민합니다. 하지만 실제로는 개인의 탁월함보다는 좋은 아이디어가 표면화되고 테스트되어 결국 실행에 옮겨질 수 있는 환경을 조성하는 것이 더 중요합니다.

ALISON BEARD: 네, 연구에 따르면 최고의 혁신 중 상당수는 연구개발 부서뿐만 아니라 현장에서도 나온다는 것을 알고 있습니다. 하지만 그러한 아이디어를 어떻게 활용하고, 효과적인 실험을 만들고, 궁극적으로 효과가 있는 것을 확장할까요? 그리고 리더라면, 이러한 다양한 노력을 어떻게 총괄하고, 실제로 투자하고 싶은 것을 어떻게 우선순위를 정할까요?

ADI IGNATIUS: 오늘의 게스트는 경력의 상당 부분을 혁신을 위한 지침서를 만드는 데 바쳐왔습니다. 하버드 비즈니스 스쿨 교수인 린다 힐은 약 10년 전에 『집단 천재(Collective Genius)』라는 책을 썼고, 최근에는 『규모의 천재(Genius at Scale): 위대한 리더가 혁신을 이끄는 방법』이라는 새 책을 출간했습니다. 그녀는 혁신할 수 있는 시스템을 만들고 팀을 구축한 다음, 새로운 사고를 기업 전체에 확산시키는 방법을 설명할 것입니다. 대화를 시작하겠습니다.

그래서 당신은 혁신에 관한 책을 썼습니다. 지금은 일부 리더가 생존 모드에 있고, 많은 사람이 AI에 대해 불확실해하는 시기라고 생각합니다. 리더는 지금 혁신에 대해 어떻게 생각해야 할까요?

LINDA HILL: 저는 혁신이 정말 필수적이며 생존에 관한 것이라고 생각합니다. 그것은 부차적인 것이 아닙니다. 요즘 우리는 세상에서 일어나는 모든 일에 적응하고 대응할 수 있어야 하며, 이는 매우 불확실한 세상이기 때문입니다.

ADI IGNATIUS: 혁신에 대한 오해에 대해 조금 이야기해 주시겠어요? 당신은 경력의 많은 부분을 혁신이 어떻게 일어나는지에 대한 몇 가지 신화를 깨는 데 보낸 것 같습니다.

LINDA HILL: 음, 이것은 우리가 혁신에 대해 쓴 두 번째 책입니다. 첫 번째 책은 『집단 천재(Collective Genius)』였습니다. 거기서 우리는 리더가 무엇을 해야 혁신을 거듭할 수 있는 조직을 만드는지 이해하려고 노력했습니다. 우리를 놀라게 한 것 중 하나는 혁신을 이끄는 것이 비전을 가지고 사람들에게 '나를 따라 미래로 오라'고 말하는 것이 아니라는 점이었습니다. 대신, 사람들이 당신과 함께 그 미래를 공동 창조하고 싶어하도록 올바른 문화와 역량을 조성하는 것입니다.

따라서 혁신에 있어 리더십은 추종에 관한 것이 아니라 공동 창조에 관한 것이며, 이를 위해서는 다른 사고방식, 다른 행동, 다른 기술 세트가 필요합니다. 그 작업을 마친 후, 우리는 조직을 더 자세히 살펴보고 실제 혁신에서 가장 어려워하는 것이 무엇인지 이해하기 시작했습니다. 특히 지금은 신흥 기술과 함께, 사람들이 이러한 기술을 채택하여 가치를 창출하도록 하는 방법과 혁신을 거듭할 수 있는 조직을 만드는 방법이 중요합니다.

그래서 우리는 사람들이 우리에게 말한 문제에 집중하게 되었습니다. 혁신적인 해결책을 내놓을 수도 있지만, 그것을 확장할 수는 없습니다. 결코 현실이 되지 않습니다. 우리는 이러한 혁신을 어떻게 확장할 것인지에 정말 집중했습니다. 그리고 그것은 공동 창조할 수 있는 조직뿐만 아니라 파트너십, 때로는 공동 창조가 가능한 전체 생태계를 구축하는 것을 의미합니다.

아디 이그나티우스: 그렇다면 천재성이 집단적 접근을 필요로 한다면, 대부분의 기업이 이를 실현할 준비가 되어 있습니까?

린다 힐: 천재성은 더 협력적인 접근 방식이나 집단적 접근 방식을 필요로 하며, 대부분의 조직은 그렇지 않습니다. 혁신을 위해 해야 할 일에는 세 가지 요소가 있습니다. 차이를 다루는 협업이 가능해야 하고, 실험하고 배울 수 있어야 하며, 이를 상당히 효율적인 방식으로 수행할 수 있어야 합니다. 혁신을 향한 길을 계획할 수는 없고, 행동을 통해서만 도달할 수 있기 때문입니다. 그래서 제 생각에 또 다른 신화는 모든 것을 계획할 수 있다는 것입니다. 하지만 아니요, 그것이 당신이 하려는 일이 아닙니다. 당신은 어떤 규율을 만들려고 하는 것입니다.

어떤 단일 혁신을 보더라도 개인 천재가 아하 순간을 가질 수 있다는 것을 발견할 수도 있습니다. 하지만 우리는 정기적으로 혁신할 수 있는 조직을 구축하는 데 진정한 관심이 있습니다. 혁신을 조직의 역량으로 만드는 것이지, 우연히 발생하여 한 번 제대로 하는 것이 아닙니다.

아디 이그나티우스: 그것은 부분적으로 프로세스에 관한 것이고, 부분적으로 최고 경영진의 기술에 관한 것 같습니다. 이를 실현하려면 리더십이 어떻게 보여야 합니까?

린다 힐: 우리가 연구한 모든 리더들은 전 세계, 다양한 산업, 정부, 비영리 단체에서 많이 연구했습니다. 우리가 연구한 모든 리더들은 비전가였습니다. 하지만 비전가에 대해 우리가 아는 것 중 하나는 비전가가 다른 사람들을 위한 공간을 만들 수 있느냐는 것입니다. 때때로 그들은 말하자면 방 전체를 차지할 수도 있습니다. 그래서 그들은 어떻게 행동하고, 어떻게 자신을 표현하며, 사람들이 그들과 함께 일할 수 있는 공간을 만드는 방법을 알아냅니다.

그래서 제가 매우 비전 있는 CEO와 방금 나눈 대화 중 하나에서, 그는 매우 긴박할 때 솔직히 조용하고 인내하는 법을 배워야 했다고 말했습니다. 그는 많은 해결책과 말하고 싶은 많은 것들을 가지고 있습니다. 그래서 그는 말 그대로 자신의 조직과 팀에게 "앞으로 20분 동안은 더 이상 말하지 않겠습니다"라고 말하게 되었습니다. 왜냐하면 사람들이 자신의 천재성 조각이라고 부르는 것을 기꺼이 공유하도록 하려면 자신을 다른 방식으로 관리해야 했기 때문입니다. 너무 자주 우리는 주변 사람들의 재능과 열정을 활용하지 않으며, 오늘날 우리가 해결하려는 도전과 기회의 성격을 고려할 때 그것을 활용하지 않을 여유가 없습니다.

아디 이그나티우스: 좋습니다, 그럼 그것을 어떻게 이끌어낼지 이야기해 봅시다. 기업들이 자주 리더십 팀이나 전체 직원 기반에 접근해야 한다고 말하는 것 같습니다. 좋은 아이디어는 현장에 있는 사람들로부터 나올 것이기 때문입니다. 하지만 그들은 실제로 있어야 할 이러한 좋은 아이디어를 이끌어내는 데 어려움을 겪습니다. 그렇다면 어떻게 해야 할까요? 좋은 아이디어를 어떻게 얻습니까?

린다 힐: 먼저, 제 아이디어, 제 천재성 조각을 여러분과 공유하는 것이 가치 있다고 느껴야 합니다. 그렇다면 제가 실제로 그렇게 하고 싶다고 느끼게 하는 조건은 무엇입니까? 혁신은 힘든 일이기 때문입니다. 감정적으로나 지적으로 어려운 일입니다.

따라서 리더로서 사람들이 그 일을 기꺼이 그리고 할 수 있다고 느끼는 공간을 만들어야 합니다. 조직의 목적에 많은 관심이 쏠리는 것은 놀랍지 않습니다. 사람들은 자신의 일이 의미 있기를 원하기 때문입니다. 왜 저와 매우 다른 관점을 가진 사람과 갈등을 해결하려고 위험을 감수해야 합니까? 또는 실제로 실험하고 배우면서 실수와 실패를 겪을 것입니다. 일이 의미 있지 않다면 왜 그렇게 해야 합니까? 따라서 리더가 해야 할 가장 중요한 일 중 하나는 목적 의식, 공유된 목적 의식을 창출하는 것입니다.

하지만 다른 부분은 제가 함께 일할 사람들이 근본적으로 신뢰하는 사람인지 확인하는 것입니다. 다시 말하지만, 왜 제가 신뢰하지 않는 사람들과 위험을 감수해야 합니까? 그래서 실제로 이러한 리더들이 하는 일은 사회적 환경, 사람들 간의 사회적 연결을 구축하는 것이라고 생각합니다. 그래서 그들은 어려운 일이 될 의미 있는 일을 기꺼이 맡을 것입니다.

그리고 제가 당신을 신뢰할 수 있다고 생각한다면, 신뢰할 수 없다고 생각할 때보다 당신과 이런 종류의 일을 하고 싶어할 가능성이 훨씬 더 높습니다. 그리고 제가 당신을 신뢰하는지 여부에 매우 중요한 것 중 하나는 내가 당신에게 영향을 미칠 수 있고 당신이 실제로 내가 제공할 것이 있다는 것을 존중한다고 생각하는지 여부입니다. 이것은 매우 명백해 보일 수 있지만, 조직의 많은 사람들과 이야기해 보면 그들은 가치를 느끼지 못하고, 가치 있다고 느끼지 않으며, 반드시 영향력을 행사할 수 있다고 느끼지 않습니다.

아디 이그나티우스: 청취자들이 설득되었다고 가정해 봅시다. 경청하고, 권한을 부여하고, 이전 예시처럼 조용히 있는 기술을 자연스럽게 가지고 있지 않다면 어떻게 배울 수 있습니까?

린다 힐: 제가 본 것 중 하나는 우리가 연구한 리더 중 한 명이 로즈 장학생이자 뛰어난 외과 의사이며 로봇 공학의 선구자라는 것입니다. 그가 한 일 중 하나는 스파링 파트너를 얻은 것입니다. 그는 세상에 대해 매우 다른 관점을 가진 CEO인 누군가를 찾았습니다. 그는 낙관론자이고, 다른 사람은 비관론자입니다. 그는 큰 그림을 보는 사람이고, 다른 사람은 더 세부적인 사람입니다. 그리고 그는 스파링 파트너가 되었고, 실제로 이 개인을 찾아가 피드백을 주어 자신의 의도가 영향과 일치하는지 확인하도록 했습니다. 그리고 일치하지 않을 때, 그 스파링 파트너는 이 CEO에게 보고하고 있었음에도 불구하고 "아니요, 당신의 영향은 그 특정 경우에 필요한 수준이 아니었습니다"라고 말했습니다.

이 특정 리더가 또한 배워야 했던 것은 어떻게 가상으로 리드할 것인가였습니다. 카메라를 통해 볼 때 어떻게 이것을 합니까? 그는 코치를 고용했고, 그 코치는 그의 얼굴을 이쪽 저쪽으로 움직이고, 손을 특정 방식으로 움직이며 코치에게 "저를 어떻게 인식하고 계십니까?"라고 물었습니다.

따라서 피드백이 없다면 자신이 어떻게 인식되는지 알아내는 것은 매우 어렵습니다. 리더십은 항상 감정적 연결에 관한 것이기 때문입니다. 항상 감정적이며, 당신은 다른 사람들이 당신과 함께 있을 때 그들이 이 어려운 혁신 작업을 기꺼이 그리고 할 수 있게 되는 경험을 어떻게 창출할지 알아내려고 합니다.

우리 모두가 이것을 하는 방법을 알고 있다고 가정해서는 안 됩니다. 특히 사람들이 현재 정당하게 가지고 있는 모든 불안을 고려할 때, 우리는 약간의 도움이 필요할 수 있습니다. 하지만 당신 가까이에 피드백을 줄 수 있는 사람이 있는 것이 중요합니다.

또 다른 리더가 우리에게 제기한 또 다른 사고방식이 있습니다. 그는 말했습니다. "린다, 아시겠지만 제 일은 모든 사람에게 일상적인 업무라는 것은 없다는 것을 확신시키는 것입니다. 더 이상 일상적인 업무라는 것은 없습니다. 결과적으로 우리가 하는 모든 것은 작업 가설입니다. 확실성은 없습니다."

그래서 우리는 우리가 생각하는 결정을 내리는 데 도움이 되는 가능한 한 많은 데이터나 증거를 수집하려고 노력할 것입니다. 그것은 항상 매우 불완전하고 모호한 데이터일 것입니다. 우리는 행동해야 하며, 일단 행동하면 우리의 행동의 영향에 대한 피드백을 받을 때까지 올바른 길을 가고 있는지 알 수 없습니다. 그리고 그 영향을 볼 때, 우리는 올바른 방향으로 가고 있는 것 같다고 말하거나, 아니면 방향을 전환해야 한다고 말해야 할 것입니다.

따라서 저는 리더가 전문가이거나 답을 가진 사람이 아니라, 사람들이 매우 불확실한 상황에서 최선의 결정을 내릴 수 있도록 필요한 능력과 도구를 갖추도록 적절한 환경을 조성하는 사람이라는 이해의 방향이 중요하다고 생각합니다. 그리고 정직하게, 정직하게 그 결정이 자신이 바라던 대로 진행되었는지에 대한 피드백에 주의를 기울이는 것입니다.

아디 이그나티우스: 제가 리더들과 혁신에 대해 이야기할 때, 그들은 보통 실험에 대해 이야기합니다. 실험의 사고방식을 가져야 합니다. 하지만 어떤 이들은 실험 마비라는 함정에 빠질 수 있으며, 특정 시점에서는 단순히 행동해야 하지만 행동하고 싶지 않다고 말합니다. 새로운 전략을 찾는 과정에서 지연 전술이 아니라 정말 가치 있게 실험하는 적절한 접근 방식에 대해 어떻게 생각하십니까?

린다 힐: 당신이 말하는 것은 기본적으로 우리는 단호해야 한다는 것입니다. 우리는 약 9,000명의 임원을 대상으로 설문 조사를 했으며, 그들은 오늘날 효과적인 CEO 또는 C-레벨 임원이 되려면 모호함에 편안해야 한다고 말했습니다. 여전히 모호함 속에서도 결정을 내릴 수 있어야 합니다. 그리고 그것은 쉬운 일이 아닙니다. 실험으로 돌아가서, 실험의 문제는 다시 피드백이 무엇인지, 이 실험에서 우리가 배우는 것에 대해 정직해야 한다는 점에 주의를 기울여야 한다는 것입니다. 이것은 당신이 엄격하고 관련성 있는 실험을 설계했다고 가정하는 것이지만, 일단 그 피드백을 받으면 결정을 내려야 할 것입니다. 그리고 그것은 흑백이 아니라 아마도 회색일 것입니다. 그렇죠?

그래서 반복해서 혁신할 수 있는 조직에서 우리는 의사 결정 권한이 매우 명확하다는 것을 봅니다. 모든 사람이 누가 결정을 내릴지 알고 있습니다. 그리고 실제로 많은 조직에서 우리는 누가 결정을 내릴지 명확히 하는 것을 좋아하지 않습니다. 왜냐하면 당신이 그 사람이 아니라고 들으면 사람들이 기분이 나빠지기 때문입니다.

그리고 우리가 연구한 리더 중 두 명, 실제로 세 명은 사람들을 도와야 했습니다. 그들은 아이디어를 죽인 사람들에게 보상했습니다. 당신의 아이디어가 효과가 없는 것 같고 사람들이 받아들이지 않을 때, 우리는 그것을 놓아주기를 꽤 꺼릴 수 있습니다. 그래서 우리가 연구한 리더 중 한 명은 기본적으로 "당신이 자신의 아이디어를 죽이면 보너스를 주겠다"고 말했습니다.

또한 우리는 동료들이 무언가가 효과가 없다는 것을 알 때 우리에게 말하기를 좋아하지 않는다는 것을 봅니다. 그들은 우리의 감정을 상하게 하고 싶지 않기 때문입니다. 많은 사람들이 예의 바르며, 문자 그대로 "린다, 우리가 이것을 한 번, 두 번, 세 번 시도했지만 효과가 없습니다. 아마도 우리는 넘어가야 할 것 같습니다"라고 말하는 법을 배워야 합니다. 그래서 저는 혁신적인 조직에서 실제로 볼 수 있는 것 중 하나가 결단력이며, 그들은 의사 결정이 어떻게 이루어질지, 누가 할지, 누가 포함되어야 하는지, 결정이 내려지기 전에 누구의 목소리가 들어야 하는지에 대한 매우 명확한 규칙을 가지고 있다고 생각합니다. 우리가 픽사에서 실제로 배운 것 중 하나는 한 그룹이 지배하도록 해서는 안 된다는 것입니다. 상사가 지배하도록 해서는 안 되며, 전문가가 지배하도록 해서는 안 됩니다. 그리고 전문가들은 혁신을 시도할 때 특히 위험합니다.

아디 이그나티우스: 제가 이 책에서 좋아하는 점 중 하나는 거의 저널리즘적이고, 스마트한 저널리즘적이라는 것입니다. 혁신 여정을 겪고 있는 기업들에 대한 상세한 이야기와 사례 연구가 고전적인 의미가 아니라 포함되어 있기 때문입니다. 그리고 그중 몇 가지에 대해 이야기하고 싶습니다. 마스터카드는, 당신이 썼듯이, 아제이 방가가 2010년에 인수했을 때 위험 회피적인 조직이었습니다. 그곳에서 무슨 일이 일어났는지 이야기해 주세요.

린다 힐: 아시다시피 아제이는 들어와서 먼저 목적에 대해 이야기했습니다. 그는 이사회와 함께 마스터카드가 실존적 위기에 직면해 있다고 결정했습니다. 핀테크가 그들을 추월할 것이며, 그들은 신용카드 회사에서 결제 공간, 그리고 지금은 전자상거래 공간의 기술 회사로 전환해야 했습니다.

그리고 그는 이것이 실제로 매우 자랑스러운 조직이고 많은 성공을 거두었으며 최근에 매우 성공적인 IPO를 한 조직에게 큰 변화가 될 것임을 알고 있었습니다. 그가 가장 먼저 해야 할 일은 사람들을 목적에 맞추는 것이었습니다. 그리고 그는 목적이 금융 포용이 될 것이라고 선언했습니다.

그리고 금융 포용은 그들이 왜 기술 회사가 되어야 하는지에 대한 이야기를 실제로 발전시키는 방식이 될 것이었습니다. 왜냐하면 금융 시스템에 접근할 수 없는 개인과 중소기업인을 포함하려면 매우 저렴한 솔루션이 필요했고, 디지털 도구만이 그러한 저렴한 솔루션을 가능하게 했기 때문입니다.

그런 다음 그는 전략이 무엇인지 세 가지 기둥으로 매우 명확하게 제시했습니다. 그리고 그는 그 세 가지 기둥에 대해 "우리는 핵심 사업에 시간의 50%를 할애할 것이지만, 시간과 자원의 50%는 실제로 사업을 다각화하고 새로운 사업을 성장시키는 데 사용될 것입니다"라고 말했습니다.

그는 그 점에 대해 매우 신중했습니다. 그래서 만약 그런 구분이 없는 예산을 가져오면, 그는 다시 돌아가서 다르게 생각해야 한다고 말했습니다.

하지만 아마도 그가 내린 더 중요한 결정 중 하나는, 다른 관리자이자 기업가였던 사람을 불러들여 필요한 변화를 촉진하도록 한 것입니다. 그들은 그의 회사를 인수했었죠. 그 개인, 게리는 결국 전 세계에 혁신 연구소 시리즈를 만들어 혁신을 주도했습니다. 그는 규제가 엄격한 비즈니스에서 더 혁신을 지원하는 문화로 변화시키고, 디지털 역량에 기반한 진정한 혁신적인 솔루션을 개발하고 그 역량을 조직에 도입할 수 있는 사람을 데려오기 위해 다른 리더들을 참여시켜야 한다는 것을 잘 이해했습니다. 그는 문화를 움직이고 혁신적인 솔루션을 개발하는 데 촉매 역할을 할 여러 리더들을 참여시켰습니다. 아제이가 한 일은 기술과 비즈니스, 미래와 현재를 연결하는 다리 역할을 할 줄 아는 리더들을 선발하여 실제로 이러한 솔루션이 확장되도록 한 것입니다. 이것이 정말 중요한 부분이라고 생각합니다.

ADI IGNATIUS: 그래서 핵심은 목적 의식을 가지고, 그런 진정한 나침반에 기반한 전략을 추진하며, 최고 리더십을 교체하여 모두가 일치하도록 하고 방금 그가 말한 기술을 일부 갖추도록 하는 것입니다. 아마도 아제이가 필요한 비전을 정확히 짚어내는 능력에는 약간의 천재성이 있을 수도 있습니다…

LINDA HILL: 제가 조금 더 강조하고 싶은 것은, 《Genius at Scale》에서 우리는 세 가지 상호 연관된 리더십 역할에 대해 이야기합니다. 첫 번째는 조직을 설계하여 반복적으로 혁신할 수 있도록 해야 한다는 것이고, 아제이는 그 부분을 많이 작업했습니다. 다른 하나는 조직 경계를 넘어 협력하는 방법을 알고, 말 그대로 조직 외부에서도 파트너를 찾아 필요한 인재와 역량을 끌어들일 줄 아는 다리 역할 리더가 필요하다는 것입니다. 따라서 이러한 다리 역할자들은 정말 중요합니다.

그리고 책에서 이야기하는 마지막 역할은 촉매 역할입니다. 이들은 모든 생태계를 아우르는 움직임을 만들어 혁신을 이루는 방법을 아는 리더들입니다. 따라서 설계자들을 제자리에 두는 것은 좋지만, 특히 기술과 함께 오늘날 필요한 속도로 움직이려면 이러한 다리 역할자들이 필요합니다.

그래서 저는 많은 최고 경영진과 이야기를 나누었는데, 그들이 말하는 것은 우리 조직에 기술 쪽과 비즈니스 쪽을 연결하는 방법을 아는 사람이 충분하지 않다는 것입니다. 그게 그들이 표현하는 방식입니다. 기술과 비즈니스 전반에 걸쳐 공동 창조하는 방법을 아는 사람이 부족하고, 그 부족이 우리를 느리게 하고 있습니다.

따라서 제 생각에 우리에게 필요한 것은 조직 경계를 넘어, 또는 전기 자동차의 경우처럼 전체 생태계를 아우르는 공동 창조를 이해하는 리더들입니다. 전기 자동차가 우리 중 많은 사람이 기꺼이 구매하고 즐길 수 있는 것이 되기 위해 필요한 생태계 말이죠.

ADI IGNATIUS: 그래서 저는 촉매자와 다리 역할자가 자연스럽게 생겨날 것이라고 생각했을 것입니다. 하지만 당신은 아니라고 말하는 것 같습니다. 자연스럽게 일어나지 않는다면 이러한 역할이 작동할 구조를 의도적으로 만들어야 한다는 것이죠.

LINDA HILL: 생각해보세요, Adi. 너무 많은 조직이 오늘날까지도 여전히 분리되어 있습니다. 누군가에게 'gen AI와 에이전틱 AI에 투자한 것이 실제로 성과를 내도록 하려면 무엇이 필요합니까?'라고 물으면, 그들은 거의 즉시 수평적 작업이라고 말합니다. 하지만 우리는 여전히 조직 내에서 수평적으로 일하는 법을 배우지 못했으며, 다른 우선순위, 다른 제약, 다른 작업 스타일을 가진 조직 외부의 사람들과는 더욱 그렇습니다.

따라서 Ajay Banga 이야기에서 볼 수 있는 것은 그들이 스타트업과 협력하고, 배우고, 그들을 끌어들이고, 인재와 역량을 제공하는 방법을 배운 것입니다. 그런 다음 그들은 더 넓은 생태계를 구축하는 방법을 배웠고, 고객을 데려와 이 스타트업들과 협력하게 하고, 그 관계를 촉진하여 변화를 이루는 데 필요한 다양한 종류의 연합을 만들었습니다. 이전에 사업을 해본 적 없는 국가에서 사업을 시작하려는 경우에 말이죠.

따라서 저는 큰 그림을 보고 '이 모든 것을 혼자 할 수는 없다'고 생각하는 리더들이 필요하다고 생각합니다. 많은 다리와 많은 촉매가 필요합니다. 이것이 새로운 현상이라고 생각하며, 부분적으로는 신기술의 빠른 등장 속도와, 아마도 팬데믹이나 진행 중인 정치적 문제 때문에 사람들이 조직이 성공할 수 있도록 환경, 더 넓은 생태계를 조성해야 한다는 것을 매우 인식하게 된 것과 관련이 있습니다. 그래서 우리가 보는 것은 이것입니다. 더 어려워졌을 뿐입니다.

ADI IGNATIUS: 책의 또 다른 재미있는 예로, 두 번이나 세계 최고의 레스토랑으로 선정된 이탈리안 레스토랑 Osteria Francescana에 대해 쓰셨습니다. 우리가 그들의 성공에서 얻을 수 있는 교훈은 무엇인가요?

LINDA HILL: Massimo와 Laura 부부가 만든 것은 미슐랭 등급 레스토랑과 'Food for Soul'이라는 수프 키친의 글로벌 네트워크입니다. 그들은 이것들을 매우 상호 연결된 것으로 봅니다. 그들에게 레스토랑 사업은 '슬로우 푸드, 패스트 카' 운동에 관한 것이기 때문입니다. 이는 전통을 포용하면서도 혁신하는 것입니다.

그래서 그들이 정말 고민하는 것 중 하나는 자신만의 정체성을 가진 셰프를 어떻게 육성할 것인가입니다. 그의 레스토랑 중 어느 것도 Massimo의 이름을 따지 않았습니다. 모두 각자의 이름을 가지고 있으며 실제로 지역 환경에 맞는 레스토랑입니다. 그래서 제가 도쿄에 가면 셰프가 되어 모데나의 메인 레스토랑에서 잠시 일한 후, 도쿄로 가서 Massimo와 Laura에게 배운 것을 반영한 레스토랑을 만들 것입니다. 음식과 레스토랑 운영 방법, 세계적 수준의 레스토랑을 만드는 방법뿐만 아니라 지역 사회를 알고 그 지역 사회의 요구를 충족하고 노숙자를 돕는 방법도 배웁니다.

따라서 셰프가 어떤 도시에 가든, 그들은 '우리는 이 지역 사회의 일부가 되고 싶다'는 감수성을 가지고 있습니다. 그 일부는 현지 식재료를 조달하고, 현지에서 공급하며, 특정 지역의 공급업체와 관계를 발전시키는 것이지만, 또한 그 지역 사회의 요구가 무엇인지 이해하고 그 요구를 어떻게 충족할 수 있을지 파악하는 것입니다. 그래서 그들은 모든 일에서 가치 중심적인 셰프를 육성하며, 그것이 모든 작업에 나타납니다.

ADI IGNATIUS: 당신은 일반적으로 위대한 리더를 길 찾기(pathfinder)가 아닌 방향 찾기(wayfinder)로 설명합니다. 그 구분이 마음에 드는데, 그것이 당신에게 무엇을 의미하는지 말해주세요.

LINDA HILL: 글쎄요, 말씀드리자면, 책의 에필로그를 쓸 때쯤이면 저자는 피곤합니다. 우리는 그 에필로그를 몇 번이나 썼는지 모르겠습니다. 아마 우리의 불쌍한 편집자는 우리를 죽이고 싶었을 것입니다. 제대로 쓸 수가 없었거든요.

그리고 어느 날 저는 읽고 있었는데, 공동 저자가 있으니까 이 부분은 그렇습니다. 저는 아메리카나 대륙을 발견한 탐험가들에 대해 읽고 있었습니다. 그리고 지금 우리가 직면한 문제 중 하나는 우리 모두가 길을 찾는 데 도움을 줄 리더를 찾고 있다는 것이었습니다. 우리는 비전이 필요합니다. 분명히 말씀드리지만, 비전이 있고 그 비전을 안다면, 사람들에게 그 비전을 말하고 그들이 당신을 따르도록 하세요.

하지만 요즘 많은 리더들은 비전이 없습니다. 그들은 문제와 도전을 알지만 비전은 없습니다. 그래서 이 탐험가들에 대해 읽으면서 깨달은 것은, 우리에게 필요한 것은 길 찾기가 아니라 방향 찾기라는 것입니다. 즉, 가지고 있는 도구를 사용하는 방법을 아는 사람들입니다. 옛날에는 조류와 달과 별 등이었겠죠?

그리고 지금 우리는 훌륭한 gen AI와 더 정교한 도구들을 가지고 있지만, 여전히 용기와 가치관이나 목적 의식을 가지고 탐색을 도와 나머지 우리가 길을 찾도록 도울 수 있는 사람들이 필요합니다. 실험하고 배우면서 우리가 가고 싶은 곳으로 가는 것 같습니다.

그래서 저는 계속 묻습니다. 리더들이 어떻게 우리를 미래로 데려갈 수 있을까? 저에게는 그렇지 않습니다. 그들은 우리를 미래로 데려가지 않을 것입니다. 그들이 어떻게 우리 모두가 원하는 미래를 형성하도록 도울 수 있을까? 그것이 '우리를 미래로 데려가는 것'보다는 공동 창조에 더 가깝습니다. 미래가 어떻게 생겼는지 아는 사람이 있다면, 그들은 모릅니다. 알아내기에는 너무 많은 일이 일어나고 있기 때문입니다.

ADI IGNATIUS: 혁신 파이프라인이 정체되었다고 느끼는 최고 경영진에게 어떤 구체적인 조언을 하시겠습니까? 그들은 옳은 일을 하고 싶고, 방향 찾기가 되고 싶지만, 어떻게 고쳐야 할지 모릅니다. 어떤 조언을 하시겠습니까?

LINDA HILL: 저는 먼저 당신이 생각하는 것을 진정으로 평가하는 것부터 시작하겠습니다. 이것이 당신이 원하는 종류의 답변이 아닐 수도 있지만, 당신 조직의 문화는 무엇입니까? 역량은 무엇입니까? 그것에 대해 솔직해지고, 이것이 빨리 고쳐지지 않을 것이라고 생각하십시오. 이것들은 빠른 해결책이 아닙니다.

하지만 리더들은 먼저 우리의 문화는 무엇인지, 문화의 어떤 부분이 혁신을 촉진하고 어떤 장벽이 있는지 평가해야 한다고 생각합니다. 그리고 나서 정말로 조직의 역량을 살펴보는 것이 중요하다고 생각합니다. 우리는 특정 근육이 있어야 한다는 것을 알고 있습니다. 협력하는 근육, 우리가 창의적 마찰이라고 부르는 것입니다. 실험하고 배우는 근육, 우리가 창의적 민첩성이라고 부르는 것입니다. 실제로 그런 종류의 실험과 학습을 효율적으로 할 수 있습니까? 그리고 결정을 내리고 해결책을 만드는 근육입니다.

따라서 저는 원하는 방식으로 평가를 하는 것부터 시작할 것입니다. 조잡할 수 있지만, 사람들과 함께 일하고 다른 사람들이 '어디서 시작해야 할까? 무엇을 작업해야 할까?'를 알아내도록 도움을 받으십시오.

ADI IGNATIUS: 그리고 이러한 단계를 밟은 후 리더의 일상적인 작업은 어떻게 보입니까?

LINDA HILL: 일상적인 작업은 무엇을 작업할 것인지에 따라 다릅니다. 그래서 사람들이 실제로 차이를 포용하고 갈등을 통해 작업하도록 장려하는 방법에 관한 것이라면, 당신이 그 모범을 보여야 합니다. 그리고 당신 스스로 그렇게 할 수 있다는 것을 보여줘야 합니다. 사람들은 리더의 예를 따르기 때문입니다. 그리고 너무 자주 리더들은 차이를 장려하거나 증폭시키기보다는 최소화합니다.

따라서 당신은 조직 내의 차이점, 즉 천재성의 조각들을 증폭시켜야 합니다. 그렇게 하면 갈등이 생길 것입니다. 그래서 제가 일상적으로 당신이 해야 할 첫 번째 일은 갈등을 다루는 능력을 키우는 것입니다. 많은 리더들과 우리 모두 개인적으로 갈등, 진정한 갈등을 해결하는 방법을 모릅니다. 사람들은 자신의 아이디어에 열정적이기 때문에 쉽게 놓지 않습니다.

그래서 우리가 이야기하는 것은 관리해야 할 여섯 가지 딜레마가 있다는 것이지만, 당신이 필요한 문화를 장려하는 방식으로 이끌 수 있으려면 가장 중요한 것 중 하나는 당신의 행동이 문화와 역량에 어떤 영향을 미치는지 이해하는 것입니다.

하지만 저는 또한 강조하고 싶습니다. 당신은 올바른 리더십 인재를 육성하고 있습니까? 이것은 당신에 관한 것이 아닙니다. Ajay와 MasterCard의 예로 돌아가서, 당신은 조직을 위한 다리와 촉매가 될 수 있는 리더 집단을 가지고 있습니까? 저는 그것에 대해 아무것도 모르지만 언급하겠습니다. Microsoft는 지금 OpenAI와 협력하려고 합니다. 그것은 누군가가 다리 역할을 할 수 있어야 하는 파트너십입니다. 조직의 다른 누군가는 책임감 있고 효과적인 방식으로 이러한 기술을 실제로 사용하기 위해 필요한 규제 환경이 무엇인지 생각할 수 있어야 합니다.

그래서 그것은 단지 당신에 관한 것이 아닐 것입니다. 그래서 제가 말씀드리고 싶은 다른 점은, 매일 무엇부터 시작해야 할까요? 아마도 그에 대해 제가 드릴 수 있는 더 나은 답변은, 정말로 당신의 리더십 인재를 살펴보라는 것입니다. 당신에게 필요한 건축가, 연결자, 촉매자가 있습니까? 만약 없다면, 자신을 돌아보고 왜 없는지 살펴보라고 말씀드리고 싶습니다. 저를 탓하지 마세요. 왜 우리에게 더 많은 연결자가 없을까요? 그들은 연결하는 것에 대해 보상을 받지 못하고, 부서 간 협업에 대해 보상을 받지 못하며, 조직 경계 밖의 사람들과 협력하는 방법을 배우는 것에 대해 보상을 받지 못하기 때문입니다. 따라서 우리가 혁신적인 솔루션을 빠르게 확장하려면, 이러한 리더십 재능을 개발하도록 장려하지 않는 당신의 행동을 살펴봐야 합니다.

ADI IGNATIUS: 사람들이 이 말을 듣고 "네, 저는 대규모로 혁신하고 싶습니다. 바로 저입니다"라고 말한다면 좋겠습니다. 그 과정을 시작하기 위해 지금 당장 할 수 있는 일은 무엇인가요?

LINDA HILL: 제가 시작하고 싶은 것은 자신의 역량을 생각해보는 것입니다. 예를 들어, 갈등을 처리하는 능력, 실험하고 배우려는 시도의 실수와 실패를 견디는 능력, 매우 불완전하거나 모호한 정보를 가지고 결정을 내리는 능력 말입니다.

그리고 이러한 세 가지에 능숙하지 않다면, 이러한 세 가지에 능숙한 조직을 구축하는 것이 매우 어려울 것입니다. 그래서 저는 자신의 리더십부터 시작하라고 생각합니다. 아시다시피 Adi, 제가 혁신을 연구하는 여정에 오르게 된 이유는 전임 학장 중 한 분이 "Linda, 혁신을 이끄는 방법을 아는 리더가 없다는 말을 계속 듣습니다. 그 의미를 찾아봐 주시겠습니까?"라고 말했기 때문입니다.

그래서 알고 보니 많은 혁신 작업이 리더의 역할을 살펴보지 않았습니다. 리더가 무엇을 해야 하는지에 대한 이해가 부족했습니다. 그래서 그 점을 고려할 때, 자신부터 시작하라고 말하는 또 다른 이유는 듣고 계신 많은 분들이 상당히 재능 있고 스타이기 때문입니다.

스타들은 실제로 리더십을 배우는 데 더 많은 어려움을 겪습니다. 왜냐하면 그들은 자신이 답을 가지고 있고 해결책을 가지고 있다고 생각하기 때문입니다. 하지만 이것은 그런 문제가 아닙니다. 이것은 사실 조직이나 파트너십, 생태계의 사회적 건축가가 되는 것에 관한 것입니다. 그리고 그것은 다른 사고방식이며 다른 기술 세트를 필요로 합니다.

그리고 우리가 듣는 것 중 하나는, 어떤 면에서는 저를 두렵게 하지만, 대부분의 고위 간부들은 공식적인 권한이 없는 상황에서 이끄는 것을 좋아하지 않는다는 것입니다. 하지만 근본적으로 건축가, 연결자, 촉매자가 되는 것은 공식적인 권한 없이 이끄는 것입니다. 당신은 사람들이 당신과 함께 일하고 싶도록 초대할 수만 있습니다. 정의상, 당신의 조직 외부에 있는 누군가나 종종 다부문 작업인 생태계와 파트너십을 맺고 있다면, 당신은 상사가 아닙니다. 오히려 그 반대입니다.

그렇다면 당신이 상사가 아니고 그런 통제권이 없을 때, 대신 사람들을 살짝 밀어주고 끌어당기며, 밀어낼 수 없기 때문에 당기는 법을 배우는 방법은 다른 자세입니다. 그래서 생각해볼 시작점은 당신이 당기고 있는지 밀고 있는지입니다. 아마도 거기서부터 시작하여 사람들이 당신의 조직이 번창하기 위해 필요한 일을 하도록 하는 것이 좋겠습니다. 아마도 그것은 아주 간단할 것입니다. 밀기와 당기기.

앨리슨 비어드:

이 에피소드는 Mary Dooe가 제작했습니다. On Leadership 팀에는 Maureen Hoch, Rob Eckhardt, Erica Truxler, Ian Fox가 포함됩니다.

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