領導者如何為創新思維創造條件

ALISON BEARD：歡迎收聽《HBR On Leadership》。我是《哈佛商業評論》執行編輯Alison Beard。在本節目中，我們分享案例研究，並與全球頂尖商業及管理專家對話，這些內容經精心挑選，旨在幫助您發掘身邊人的最佳潛能。我們從HBR的豐富資源中細心策劃每集內容，期望協助您邁向領導力的新境界。希望您喜歡本集節目。

阿迪·伊格內修斯： 我是阿迪·伊格內修斯。

艾莉森‧比爾德：我是艾莉森‧比爾德，這是《哈佛商業評論》 IdeaCast。

阿迪·伊格納修斯： 好的，艾莉森。所以每個組織都想創新，對吧？不只是一次，而是一次又一次。從我與執行長的對話來看，大多數人認為他們無法實現這一目標。他們向內看，他們想知道，我夠聰明嗎？我夠聰明嗎？我能與天才創辦人競爭嗎？實際上，這不在於個人的才華，而是創造一個可以讓好的想法浮現、進行測試並最終付諸行動的環境？

艾莉森‧比爾德：是的，我認為我們從研究中知道，許多最好的創新來自前線和研發部門。但是，如何利用這些想法，創造有效的實驗，並最終擴展那些有效的實驗呢？如果您是領導者，您如何監督所有這些不同的工作，然後優先考慮您真正想要投資的工作？

阿迪·伊格納修斯：今天的嘉賓在她職業生涯的大部分時間裡都在為創新制定劇本。哈佛商學院教授琳達·希爾 (Linda Hill) 大約十年前寫了《集體天才》一書，並剛出版了一本新書《規模天才：偉大領導者如何推動創新》。她將解釋如何創建一個系統並建立一個能夠創新的團隊，然後將新思維傳遞到整個企業。這是我們的對話。

所以你寫了一本關於創新的書。我想說，現在是一些領導者處於生存模式的時期，很多人對人工智慧還不確定。領導者現在該如何思考創新？

琳達·希爾：我認為創新確實勢在必行，而且關係到生存。這與任何額外的事情無關。因為如今，我們必須能夠適應和應對世界上發生的任何事情，這是一個非常不確定的世界。

ADI IGNATIUS：談談有關創新的誤解。我覺得你在職業生涯中花了很多時間試圖消除一些關於創新如何發生的神話。

琳達‧希爾：嗯，這是我們寫的第二本關於創新的書。第一個叫做「集體天才」。在那裡，我們試圖了解領導者如何創造能夠一次又一次創新的組織。讓我們驚訝的事情之一是，引領創新並不是擁有願景並告訴人們跟我一起走向未來。相反，它是關於創造正確的文化和能力，讓人們願意與您共同創造未來。

因此，當領導力涉及創新時，領導力就不再是追隨者，而是共同創造，這需要不同的思考方式、不同的行為和不同的技能。完成這項工作後，我們開始了解並花更多時間研究組織以及他們發現真正創新最困難的是什麼。尤其是現在科技不斷湧現，如何讓人們採用這些技術來創造價值，以及如何創造一個能不斷創新的組織。

所以我們最終把重點放在人們告訴我們的他們的問題上。也許我們可以提出創新的解決方案，但我們無法擴展它們。它們永遠不會成為現實。我們真正關注的是如何擴展這些創新？這意味著不僅要真正建立能夠共同創造的組織，還要建立夥伴關係，有時甚至是整個能夠共同創造的生態系統。

阿迪·伊格納修斯：如果天才需要集體方法，那麼大多數公司是否都準備好實現這一目標？

琳達·希爾：天才確實需要更多的協作方法或集體方法，而大多數組織則不需要。創新需要解決的難題分為三個部分。你必須能夠協作，這實際上是為了處理差異。你必須能夠進行實驗和學習，並且你希望能夠以非常有效的方式做到這一點，因為你無法規劃創新的方式。你只能按照自己的方式行事。所以我認為這是我們可以計劃好一切的另一個神話。但不，這不是你想做的。你正試著建立一些紀律。

我想，如果你觀察任何一項創新，你可能會發現某個天才可以有一個頓悟時刻。但我們真正感興趣的是建立能夠日常創新的組織，使創新成為組織中的一種能力，而不是偶然發生的事情，一次就做對的事情。

阿迪·伊格納修斯：聽起來這部分與流程有關，部分與高層的技能有關。領導力需要是什麼樣子才能實現這個目標？

琳達·希爾：我們研究過的所有領導者，以及世界各地、不同產業、政府、非營利組織的許多研究人員。我們研究過的所有領導者都是有遠見的人。但我們對有遠見的人了解的一件事是，有遠見的人能否為其他人騰出空間？有時，如果你願意的話，它們可以佔據整個房間。因此，他們弄清楚如何表現，如何表現自己，如何創造人們能夠與他們一起工作的空間。

因此，我剛剛與一位非常有遠見的執行長進行了一次對話，他說坦白說，他必須學會如何在非常緊急的情況下保持安靜、保持耐心。他有很多解決方案，也有很多想說的話。因此，他最終對他的組織和團隊說：“前 20 分鐘我不會再說話了”，因為如果他希望人們願意分享我們所說的天才片段，他就需要以不同的方式管理自己。很多時候，我們沒有利用周遭人的才能和熱情，考慮到我們今天試圖應對的挑戰和機會的本質，我們不能不利用他們。

ADI IGNATIUS： 好吧，讓我們來談談如何提取它。我覺得公司經常說我們需要接觸領導團隊，或者可能是整個員工群體，因為好的想法將來自那裡，可能來自一線的人們，但他們實際上很難引出這些應該存在的好想法。那你該怎麼做呢？你如何獲得好點子？

琳達希爾：首先，我必須覺得與你們分享我的想法、分享我的天才對我來說是值得的。那麼你創造了哪些條件讓我真正想要這麼做呢？因為創新是一項艱苦的工作。這是情感上和智力上都很困難的工作。

因此，身為領導者，你必須創造一個讓人們願意並且能夠完成這項工作的空間。對我來說，如此多的關注組織的目的並不奇怪，因為人們希望他們的工作有意義。為什麼我要冒險嘗試與一個與我觀點截然不同的人解決衝突呢？或者，事實上我們將進行實驗和學習，我們將會犯錯和失敗。除非這份工作有意義，否則我為什麼要這樣做？因此，領導者要做的最重要的事情之一就是創造一種使命感，一種共同的使命感。

不過，另一部分是確保與我一起工作的人是我從根本上信任的人，因為這又是為什麼我要與實際上我不信任的人一起冒險。所以你真正看到這些領導者所做的是他們思考建立社會環境，建立人們之間的社會連結。因此，他們會願意承擔這項有意義的、艱苦的工作。

如果我認為我可以信任你，那麼與我不認為我可以信任你相比，我更願意和你一起做這種工作。關於我是否信任你，非常重要的一件事是我是否認為我可以影響你，並且你是否真正尊重我可以提供的東西。現在，這似乎是非常明顯的事情，但是你與組織中的許多人交談，他們感覺不被重視，他們不覺得有價值，他們不一定覺得他們可以產生影響。

阿迪·伊格纳修斯：假设听众被说服了，如果你不自然地具备倾听、授权、保持安静的技能，你如何学习这项技能，就像你之前的例子一样。你怎麼學的？

琳達‧希爾：嗯，我看到的是我們研究的一位領導者，他是羅德學者，他是一位出色的外科醫生，他是機器人技術的先驅。他所做的一件事就是他找到了一個陪練夥伴。他找到了一個人，一位首席執行官，他找到了一個對世界有著截然不同觀點的人。他是個樂觀主義者，另一個人是個悲觀主義者。他有大局觀，而另一個人則更詳細。他成為了一名陪練夥伴，他實際上找到了這個人給他回饋，看看他的意圖是否與他的影響相符。當情況並非如此時，那個陪練夥伴，儘管他要向這位首席執行官匯報，卻對他說：“不，你的影響力並沒有達到在那個特定情況下所需要的程度。”

當這位特定的領導者也必須學習時，我實際上如何進行虛擬領導？當我透過相機觀看時如何做到這一點？他聘請了一位教練，那位教練看著他，他把臉這樣、那樣移動，以某種方式移動他的手，問教練，“你覺得我怎麼樣？”

因此，如果實際上沒有回饋，就很難弄清楚別人如何看待你，因為領導力總是與情感連結有關。這總是很情緒化的，你試圖弄清楚當別人和我在一起時，我如何為他們創造體驗，讓他們願意並且能夠承擔這項艱苦的創新工作？

我們不應該假設我們都知道如何做這些事情，特別是考慮到人們現在合理地存在的所有焦慮，我們可能需要一些幫助。但在你身邊有一個可以給你回饋的人很重要。

我想提出另一位領導者與我們一起提出的另一種心態，那就是，他說，你知道琳達嗎？我的工作就是讓每個人相信，一切都不再是“一切如常”，不再是一切“一切如常”。因此，我們所做的一切都是一個可行的假設。沒有確定性。

因此，我們將嘗試收集盡可能多的數據來幫助我們或為我們正在考慮做出的決定提供證據。它總是非常不完整和模糊，如果你願意的話，數據。我們必須採取行動，一旦採取行動，我們將不知道我們是否走在正確的軌道上，直到我們得到有關我們行動影響的回饋。當我們看到這種影響時，我們要么不得不說，看起來我們正在朝著正確的方向前進，要么你知道嗎，我們需要調整方向。

因此，我認為理解領導者的方向不是專家、擁有答案的領導者，而是創造正確環境的領導者，以確保人們擁有在非常不確定的情況下做出最佳決策所需的能力和工具。誠實地、誠實地關注他們所得到的回饋，以了解該決定是否真的按照他們希望的方式進行。

ADI IGNATIUS：所以，當我與領導者談論創新時，他們通常會談論實驗。你必須有這種嘗試的心態。但我和一些人交談過，他們說，你可能會陷入實驗癱瘓的陷阱，在某個時刻你必須採取行動，但你不想採取行動。在正確的實驗方法方面，你認為它是真正有價值的，而不是製定新策略過程中的拖延策略？

琳達·希爾：所以你所說的，我們確實必須果斷。我們對大約 9,000 名高管進行了一項調查，他們告訴我們，如果你今天想成為一名高效的首席執行官或最高管理層高管，你就必須坦然接受模糊性。面對不確定性，你仍然需要能夠做出決定。這並不是一件容易的事。所以回到實驗，實驗的問題又是，你必須注意回饋是什麼，我誠實地說明我們從這個實驗中學到了什麼。假設你設計了一個嚴格且相關的實驗，但一旦你得到回饋，你就必須做出決定。它不會是黑白的，它可能會是灰色的，對嗎？

所以在能夠一次又一次創新的組織中，我們看到決策權是非常明確的。每個人都知道誰會做出決定。事實上，在許多組織中，我們不喜歡明確誰會做出決定，因為當人們被告知你不是那個人時，這會讓他們感覺很糟糕。

我們研究過的兩位領導者，實際上是三位，他們實際上必須幫助人們。他們獎勵那些扼殺想法的人。當你的想法似乎行不通，人們不接受它時，我們可能會不願意放棄它。因此，我們研究的一位領導者基本上是說，如果你扼殺自己的想法，我會給你獎金。

我們也發現，當我們的同事知道某些事情不起作用時，他們不喜歡告訴我們，因為他們不想傷害我們的感情。很多人都很有禮貌，實際上他們必須學習如何說：「琳達，我們已經嘗試過一次、兩次、三次，但不起作用。也許我們需要繼續前進。」所以，我認為果斷性是我們在創新組織中實際看到的事情之一，他們對於決策如何進行、誰來做、誰應該被包括在內、在決策之前應該聽到誰的聲音有非常明確的規則。我們在皮克斯實際上再次學到的一件事是，你不希望某個群體佔據主導地位。你不希望老闆占主導地位，也不希望專家占主導地位。專家在嘗試創新時尤其危險。

阿迪·伊格納修斯：我喜歡這本書的原因之一是，它幾乎是新聞性的、聰明的新聞性，因為它有關於正在經歷創新之旅的公司的詳細故事、案例研究，而不是傳統意義上的案例研究。我很想談談其中的幾個。因此，正如您所寫，當 Ajay Banga 在 2010 年接管時，萬事達卡是一個規避風險的組織。談談那裡發生的事情。

琳達·希爾：如你所知，阿傑進來後，他首先談到了目標。他進來後，與董事會一起決定萬事達卡確實面臨生存危機。金融科技將超越他們，他們需要從一家信用卡公司轉變為支付領域的科技公司，現在又進入電子商務領域。

他知道這對一個組織來說將是一個重大轉變，這是一個非常自豪的組織，取得了許多成功，最近剛進行了一次非常成功的首次公開募股。他需要做的第一件事就是圍繞目標，讓人們保持一致。他宣稱目的是實現金融普惠。

普惠金融將成為他真正闡述為什麼他們需要成為一家科技公司的方式。因為如果他們要包括那些無法進入金融系統的個人和中小型企業人士，他們需要擁有非常實惠的解決方案，而只有數位工具才能實現這些負擔得起的解決方案。

然後他非常清楚地闡述了戰略的三大支柱。他還表示，關於這三大支柱，我們將把 50% 的時間花在核心業務上，但我應該說，50% 的時間和資源將真正用於業務多元化和發展新業務。

他對此非常深思熟慮。因此，如果你為他帶來了一份沒有這種劃分的預算，那麼他會回來說，你需要以不同的方式思考。

但也許他做出的更重要的決定之一，我不知道，是他要求另一位經理，一位企業家，他們收購了他的公司，幫助促進需要做出的改變。加里最終在世界各地創建了一系列創新實驗室來幫助推動創新。他真正明白，他需要讓其他領導者參與進來，幫助改變文化，使其在監管嚴格的業務中更加支持，更加支持創新，並引入能夠幫助他們開發新創新、基於數位能力的真正創新解決方案的人，並將這些能力引入組織。他確實邀請了許多領導者在推動文化和開發這些創新解決方案方面發揮催化劑作用。阿賈伊所做的是選擇那些知道如何在科技與商業（如果你願意的話）、未來與現在之間架起橋樑的領導者，以便實際上這些解決方案會擴展。我認為這才是真正關鍵的部分

阿迪·伊格納修斯：因此，重點是要有一種使命感，推動基於這種真正方向的策略，更換最高領導層以確保每個人都保持一致，並確保你擁有他剛才談到的一些技能。也許有點天才，阿賈伊有能力把手指放在他們需要的願景上…

琳達希爾：我想我想多提一點的是，在《規模天才》中，我們討論了三個相互關聯的領導角色。第一個是你確實需要建立一個能夠一次又一次創新的組織，Ajay 在這方面做了很多工作。另一個是，你需要知道如何溝通、如何跨組織邊界工作的領導者，而且，我的意思是，從字面上看，甚至可以在組織外部找到合作夥伴，幫助他們引進所需的人才和能力。所以這些橋樑非常關鍵。

我們在書中討論的最後一個角色是催化劑角色。這些領導者實際上知道如何在所有生態系統中發起我們所說的運動來完成一些創新。因此，如果你真的讓這些架構師就位，那很好，但是要按照今天所需的速度前進，特別是在技術方面，你需要這些橋樑。

因此，我一直在與許多高階主管交談，他們告訴我的是，我們組織中沒有足夠的人知道如何在技術方面和業務方面之間架起橋樑。他們就是這麼說的。我們只是沒有知道如何跨技術和商業共同創造的人，這種短缺正在拖慢我們的步伐。

因此，我認為我們還需要這些領導者了解跨組織邊界的共同創造，甚至跨越整個生態系統（例如電動車），需要建立整個生態系統來支持電動車真正成為我們許多人願意購買和享受的東西。

阿迪·伊格納修斯：所以我認為催化劑、橋樑是有機發生的。但聽起來你好像在說不，如果它不能有機地發生，你實際上必須非常有目的，你必須創造這些角色發揮作用的結構。

LINDA HILL：想想看，阿迪，即使到今天，仍有太多的組織是孤立的，當你問任何人時，你需要做什麼才能確保你在世代人工智慧和代理人工智慧方面所做的投資真正得到回報？他們幾乎都說橫向工作，但我們仍然沒有學會如何在我們的組織內橫向工作，儘管如此，我們還沒有學會如何與我們組織之外的其他人進行橫向工作，他們有不同的優先級、不同的限制、不同的工作風格。

所以，你在 Ajay Banga 的故事中看到的是他們如何學習與新創公司合作，學習並引進他們，賦予他們才華和能力。然後，他們學習如何建立更廣泛的生態系統，讓客戶與這些新創公司合作，並促進這些關係，以創建不同類型的，我稱之為必要的聯盟，如果你想在一個你以前從未做過生意的國家開始做生意，就可以完成變革。

所以我認為那些能夠有大局觀並思考的領導者，你不可能做到這一切。你需要很多橋樑，你需要很多催化劑。我認為這就是我們所看到的新鮮事物，它在一定程度上與新技術出現的速度有關，而且我認為，這類人已經非常意識到，也許部分是因為我不知道的大流行，或者是正在發生的政治問題，你需要考慮創造一個環境，​​一個更廣泛的生態系統，讓你的組織在其中工作，這樣你才能取得成功。這就是我們所看到的。只是，變得更加艱難了。

阿迪·伊格納修斯：你書中的另一個例子，一個有趣的例子，你寫的是 Osteria Francescana，一家義大利餐廳，兩次被評為世界最佳餐廳。我們其他人可以從他們的成功中學到哪些教訓？

琳達·希爾：馬西莫和勞拉這對夫婦創建了由米其林評級餐廳和施食廚房組成的整個全球網絡，他們的其中一件事就是「靈魂食糧」。他們認為這些是相互關聯的，因為對他們來說，餐飲業就是所謂的慢食、快車運動。這就是既擁抱傳統又創新。

所以他們真正擔心的事情之一就是如何培養有自己特色的廚師。所以他的餐廳沒有一家是以馬西莫的名字命名的。他們都有自己的名字，實際上我們的餐廳也非常適合當地的環境。所以，如果我要去東京，我需要成為一名廚師，我會在摩德納的主餐廳工作一段時間，然後我要去東京，在那裡創建一家餐廳，反映我從馬西莫和勞拉那裡學到的東西。不僅涉及食物和如何經營餐廳，如何創造真正的世界一流餐廳，還涉及如何了解社區並弄清楚如何滿足社區的需求，幫助無家可歸的人。

因此，每當廚師進入他們所在的任何城市地點時，他們實際上都有這種感覺，我們希望成為這個社區的一部分。其中一部分是確保我們採購當地食品，我們在當地採購，並與特定地區的供應商建立關係，但它也涉及了解社區的需求，並弄清楚我們如何滿足這些需求。因此，他們培養的廚師在他們所做的一切事情上都是真正以價值觀為導向的廚師，這體現在所有的工作中。

阿迪·伊格納修斯：您通常認為偉大的領導者是探路者，而不是探路者。我喜歡這種區別，但談談這對你意味著什麼。

琳達·希爾：嗯，我必須告訴你，每當你寫一本書的尾聲時，身為作家，你就會很累。而且，我們把尾聲寫完了，我不知道多少次了，可能我們可憐的編輯想殺了我們。只是無法做到正確。

有一天我正在閱讀，並且我有合著者，所以相信我，這就是這篇文章。所以我讀的是關於探險家的書，那些去的探險家發現了美洲，或是大陸或其他什麼地方。讓我震驚的是，我們現在面臨的問題之一是我們所有人都在尋找能夠幫助我們找到道路的領導者。我們需要遠見。讓我說清楚。如果你有願景並且知道這個願景，那麼就繼續告訴人們這個願景，讓他們追隨你。

但如今，許多領導者沒有遠見。他們知道問題和挑戰，但他們沒有願景。因此，在閱讀有關這些探險家的文章時，我意識到，我們需要的是尋路者，而不是探路者。知道如何使用他們擁有的任何工具的人。回到過去，我猜是水流、月亮、星星以及所有這些，對吧？

現在我們有了這些精彩的東西，我們有了新一代人工智慧，我們有了所有其他更複雜的工具，但我們仍然需要有勇氣的人，也需要有一些價值觀或目的感來幫助他們導航，他們可以幫助我們其他人找到我們的路。我想這是一種實驗，也是一種學習方式，以達到我們想要的目標。

所以我一直在問，領導者如何帶領我們走向未來？對我來說，不，他們不會帶我們走向未來。它們如何幫助我們塑造我們都想要的未來？這更多的是共同創造，而不是帶我們走向未來。因為任何人告訴你他們知道未來會是什麼樣子，但他們並不知道，有太多的事情需要解決。

阿迪·伊格納修斯：那麼對於一位感覺創新管道停滯不前、想做正確的事、想成為引路人、不知道如何解決問題的高階主管領導者，您有什麼具體建議呢？你會給什麼建議？

琳達·希爾：我想我首先要真正評估您的想法，這可能不是您想要的答案，但是您的組織文化是什麼？有哪些能力？老實說，並想一想，這個問題不會很快得到解決。這些都不是快速解決方法。

但我認為領導者需要先評估我們的文化是什麼，我們的文化實際上促進了創新，障礙是什麼？然後，我確實認為這與考察組織的能力有關。我們知道必須存在某些肌肉，即協作的肌肉，我們稱之為創造性磨損。實驗和學習的能力，我們稱之為創造性敏捷性。你真的能再次有效地進行這種實驗和學習嗎？然後這塊肌肉如何做出決定，制定決議。

所以我認為我會以任何你想要的方式進行評估開始。任何事情都可以是粗暴的，開始與人合作，讓其他人幫助你弄清楚，我們該從哪裡開始？我們需要做什麼工作？

阿迪·伊格納修斯：那麼一旦採取這些步驟，領導者的日常工作會是什麼樣子。

琳達希爾：日常工作取決於你要做什麼。因此，如果是關於我如何鼓勵人們真正擁抱差異並解決衝突，那麼你需要樹立榜樣。你需要證明你可以自己做到這一點。因為人們確實會效法領導者的榜樣。很多時候，領導者不一定鼓勵或放大差異，而是將其最小化。

因此，您需要放大組織中的差異，即那些天才的部分。當你這樣做時，就會出現衝突。因此，我每天要說的第一件事就是培養你處理衝突的能力。很多很多領導者以及我們所有人都不知道如何處理衝突，真正的衝突。因為人們實際上對他們的想法充滿熱情。他們不會輕易放手。

因此，我們要討論的是，如果您想要以鼓勵您需要的文化的方式進行領導，那麼您必須能夠應對六個困境，但其中一個是最重要的。您需要了解的是您自己的行為如何影響文化和能力。

但我也想強調，您是否正在培養合適的領導人才？這與你無關。回到我們與 Ajay 和萬事達卡討論的例子，你們是否擁有一支能夠成為組織橋樑和催化劑的領導幹部隊伍？我的意思是，想一想，我對此一無所知，但我會提到它。微軟現在正在嘗試與 OpenAI 合作。這些是必須有人能夠跨越的夥伴關係。組織中的其他人需要能夠思考我們以負責任和有效的方式實際使用這些技術所需的監管環境。

所以這不僅僅與你有關。所以我想說另一件事，我每天該從什麼開始？也許我能給你的更好的答案是，真正看看你的領導能力。您有所需的架構師、橋樑師和催化劑嗎？如果你不這樣做，那麼我說看看你自己，看看為什麼不這麼做。別怪我。為什麼我們沒有更多的橋接器？因為他們沒有因為橋接而獲得獎勵，也沒有因為跨越這些孤島而獲得獎勵。他們不會因為學習如何與組織之外的人合作而獲得獎勵。因此，如果我們要能夠以任何速度擴展創新解決方案，您需要看看您正在做的事情實際上並沒有鼓勵人們培養我們所需的領導人才。

ADI IGNATIUS：如果人們聽到這個並說，是的，我想大規模創新，我會很高興。這就是我。他們現在可以做什麼來開始這個過程？

琳達·希爾：所以我想我首先要考慮一下你自己的能力，例如處理衝突的能力。你自己忍受嘗試和學習中的失誤和失敗的能力，你自己在實際上擁有非常不完整或模糊的資訊時做出決定的能力。

如果你不擅長這三件事，那麼你就很難建立一個擅長這三件事的組織。所以我想我會從你自己的領導力開始。正如你所知，阿迪，我之所以踏上關注創新的旅程，是因為我們的一位前任院長對我說：“琳達，我一直聽說我們沒有懂得如何領導創新的領導者。你能去了解一下這意味著什麼嗎？”

因此，事實證明，許多創新工作並沒有考慮領導者的角色。我們對領導者需要做什麼並沒有太多了解。所以，在考慮這個問題時，我認為我要說的另一件事，為什麼我說從你自己開始，是許多正在傾聽的人都是非常有才華的人，都是明星。

事實上，明星在學習領導方面遇到更多困難，因為他們認為自己有答案，有解決方案。這不是重點。事實上，這更多的是成為一個組織、合作夥伴或生態系統的社會架構師。這是一種不同的心態，需要一套不同的技能。

我們聽到的一件事，在某種程度上讓我感到害怕的是，大多數資深人士，他們不喜歡在沒有正式權力的情況下領導。但從根本上來說，作為建築師、橋樑師或催化劑，那就是在沒有正式權威的情況下進行領導。您只能邀請想要與您合作的人。根據定義，如果您與組織或生態系統之外的人合作（這通常是多部門工作），那麼您就不是老闆。恰恰相反。

所以，當你不是老闆時，當你沒有那種控制力時，你是在推動別人，你是在拉，因為你不能推動，這是不同的立場。所以，我想從哪裡開始思考你是在拉動還是在推動？也許我會從這裡開始，讓人們做他們需要做的工作，讓你的組織蓬勃發展。也許這真的很簡單。推拉。

艾莉森·比爾德：

本集由瑪麗·杜製作。領導力專題團隊包括莫琳·霍克、羅布·埃克哈特、艾麗卡·特魯克斯勒和伊恩·福克斯。

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