كيف أتعامل مع التعليقات حول زيادة ظهوري؟

موريل ويلكنز:

أنا موريل ويلكنز، وأنا أقوم بتدريب القادة الحقيقيين، وهو جزء من شبكة البودكاست التابعة لـHBR.

جادا:

لقد تعلمت حقًا من ذلك أنني أحب الناس.

موريل ويلكنز:

بينما كانت فخورة بإنجازاتها، أدركت جادا أيضًا أن هناك أشياء في الصناعة التي بدأت حياتها المهنية فيها لم تعجبها كثيرًا، ولم تكن تتماشى حقًا مع قيمها، ولذلك انتقلت إلى قطاع التكنولوجيا، حيث يمكنها التركيز على الإستراتيجية وتخطيط الصورة الكبيرة، من بين أمور أخرى.

جادا:

كنت أعلم أن تغيير الصناعات قد يتضمن الرجوع إلى الوراء للمضي قدمًا.

موريل ويلكنز:

يأمل جادا في العودة إلى مسار الترويج وإدارة الفرق.

جادا:

لقد طلبت تعليقات حول هذا الأمر من المديرين المباشرين، ومن المديرين في أجزاء أخرى من الشركة الذين ما زالوا يطلعون على عملي.

وما لم أستطع منع نفسي من التفكير فيه هو ما حدث في مجال عملي السابق، حيث كانت ردود الفعل التي كنت أحصل عليها في كثير من الأحيان تدور حول الحضور التنفيذي.

موريل ويلكنز:

إذن، ما رأيك في ذلك؟

جادا:

لذا، لدي فكرتان مختلفتان حول هذا الأمر، ولست متأكدًا من المكان الذي سأصل إليه.

موريل ويلكنز:

حسنًا.

جادا:

إنها.

موريل ويلكنز:

لذا، اسمحوا لي أن أتأكد من أنني سمعت ما تقوله بشكل صحيح فيما يتعلق بكل ما حدث.

جادا:

هذا صحيح.

موريل ويلكنز:

إذن، هل تعزو قلة الترويج إلى هذا الجانب من الرؤية؟

جادا:

على الأغلب، هذا كل ما أعرفه.

موريل ويلكنز:

مفهوم.

جادا:

أنا أقارن ذلك بالموظفين الآخرين الذين انضموا إلى الشركة عندما انضممت أو حتى بعد ذلك والذين لديهم خبرة أقل مني في مجالات معينة.

موريل ويلكنز:

إذن، أنت تقارن ذلك بالمرشحين الداخليين، ولا تقارنه بمدى سرعة حصولك على الترقية في قطاع مختلف أو مؤسسة مختلفة؟

جادا:

لا.

موريل ويلكنز:

هذه نقطة بيانات مهمة يجب فهمها للتأكد من أننا ننظر إليها ضمن السياق الذي تتواجد فيه. وبعد ذلك عندما يقولون لك الرؤية، كيف يمكنك تحديد ما هي الرؤية؟

جادا:

بالنسبة لي، كانت الرؤية تضمن أنه عندما يكون لدينا أحداث على مستوى الشركة، فإنني أحصل على فرصة للعرض، أو إذا كنا في جلسات افتراضية، فإنني أساهم في جلساتنا.

موريل ويلكنز:

وهكذا، عندما تفكر الآن في قيامك بكل هذه الأشياء ومن ثم الحصول على تعليقات حول حاجتك إلى أن تكون أكثر وضوحًا، هل فكرت في ما قد تعنيه الرؤية أيضًا أو ما الذي يمكن أن تتضمنه أيضًا؟

جادا:

لقد قمت ببعض التفكير في ذلك.

موريل ويلكنز:

انظروا، هذا جزء منه.

حسنًا، هذه هي الفكرة التي تتبادر إلى ذهني.

جادا:

من الواضح أن شركتنا لديها رؤية ورسالة.

موريل ويلكنز:

وبالتالي، هناك هذا التنافر بين ما تفترض أنه مهم وما هو مهم بالفعل.

جادا:

نعم، لدي رؤية فريدة لذلك لأنني منفتح في العمل، وليس لدي مشكلة في تحديد موعد للقاء مع شخص ما والتحدث معه حول "إذن، أخبرني ما الذي يبقيك مستيقظًا في الليل؟"

موريل ويلكنز:

سيكون من الأهمية بمكان معرفة ما هو على المسار الحرج للتأكد من أنك على هذا المسار.

جادا:

لذلك، من المضحك أن تطرح السؤال التالي: "ما الذي يبقيك مستيقظًا في الليل؟"

أشعر بالفضول الشديد لمعرفة أين يرغبون في قضاء المزيد من الوقت والمزيد من الموارد التي لا تحصل عليها، وقد يكون ذلك شيئًا يبرز في ما يمثل أولوية بالنسبة لهم.

موريل ويلكنز:

لذا، فيما يتعلق بالأسئلة التي يجب طرحها، يمكنك أن تكون على المستوى الكلي، وهو "ما الذي يبقيك مستيقظًا في الليل؟"

جادا:

أحب ذلك.

موريل ويلكنز:

إما أن تخفف من حرقة المعدة لأنك تحل المشكلات وتتخلص منها، أو أنك انتهازي وتخلق قيمة بطريقة تخفف من وطأة التحديات مهما كانت، إذا كان ذلك منطقيًا.

جادا:

إنه كذلك.

موريل ويلكنز:

على الرغم من أن الأمر قد يبدو وكأنه دلالات، إلا أن الوضوح بشأن ما نعنيه مفيد حقًا عند التعامل مع التحدي.

كما في حالة جادا، يوجد أحيانًا عدم تطابق بين ما قد تفعله، وكيف تحدد النجاح، وكيف يمكن للآخرين تعريفه.

جادا:

لقد كنت أستهدف الأشخاص الموجودين خارج قسمنا، فقط بعض الفرق المشتركة التي لا أحتاج دائمًا إلى العمل معها كثيرًا.

موريل ويلكنز:

حسنًا.

جادا:

100%، نعم.

موريل ويلكنز:

وهل جاء ذلك على حساب عموديًا أو هبوطيًا؟

جادا:

أود أن أقول إنني أكبر بشكل عام.

موريل ويلكنز:

لقد فعلت المزيد كبار؟

جادا:

نعم.

موريل ويلكنز:

فهمتها.

جادا:

عموديا، إلى الأسفل.

موريل ويلكنز:

إذن، هناك جزء منك معروف.

جادا:

هناك احتمال أن يكون ذلك صحيحا.

موريل ويلكنز:

وهكذا، جزء منه هو أنك تقوم ببناء قصتك وسردك وإعطائها قطعة الرؤية هذه، هناك... بالطبع، تريد أن تكون معروفًا، ولكن بعد ذلك هناك "ما الذي تريد أن تُعرف به؟"

جادا:

ليست العملة هي التي تجعلهم متقدمين.

موريل ويلكنز:

إذن، بماذا تريد أن تكون معروفًا؟

جادا:

سأبدأ بما أعتقد أنني بحاجة إلى أن أكون معروفًا به، وهو أن أكون مفكرًا استراتيجيًا، وأضيف قيمة وتأثيرًا للشركة، وهو ما سيكون ... في نهاية اليوم، "كيف أجني المزيد من المال للشركة؟"

موريل ويلكنز:

إذن، كيف سيبدو الأمر بالنسبة لك إذا كنت معروفًا بكليهما؟

جادا:

هذا سؤال عظيم.

موريل ويلكنز:

حسنًا.

جادا:

أود أن أقول إنني قمت ببعض أعمال المشروع الجماعي.

موريل ويلكنز:

من يتم اختياره؟

جادا:

مم-هممم.

موريل ويلكنز:

حسنًا.

جادا:

لذا، أعتقد على الفور أنه يمكنني الاستمرار في عقد تلك الاجتماعات مع كبار المسؤولين في الشركة، ولكن ربما أحتاج إلى تركيز تلك الاجتماعات على الأشخاص داخل القسم الذي أعمل فيه.

موريل ويلكنز:

هذا صحيح.

جادا:

لا، لا أعتقد أن الأمر واضح دائمًا، خاصة عندما أتحدث إلى أشخاص لا يديرونني بشكل مباشر، لذلك لا يرون ما هي نقاط قوتي في عملي.

موريل ويلكنز:

وهكذا، عندما لا نعرف القيمة التي نقدمها ولا نوضحها، فإن ما نشعر به في تلك المحادثات، حتى عندما نطرح سؤالاً، هو: "أوه، هذا ما أنت مديره..." دعنا نقول، "يمكن للقائد أن يقدم لي".

وعندما تفكر في بعض هؤلاء الأشخاص الذين يتعين عليك التعامل معهم، ما هو المهم بالنسبة لهم؟

جادا:

أنا مهتم حقًا بمعرفة ذلك بالفعل، ربما في هذه الدردشات التي تمضي قدمًا.

موريل ويلكنز:

وجزء مما قد ترغب في استكشافه، يا جادا، ليس بالضرورة أنه متنافي، أليس كذلك؟

جادا:

نعم.

موريل ويلكنز:

لأنني أسمعك تقول: "إذا كان ما لا يريدونه هو التعاون والانسجام مع الآخرين والعمل بشكل جيد معهم..." وهي كل الأشياء التي تمتلكها كنقاط قوة، "فربما كنت بعيدًا عن العمل طوال الوقت".

إذن ما هي تذكرة الدخول؟

جادا:

أنا أتفق معك، وربما أكون قد وضعت بعض الافتراضات في وقت مبكر حول ماهية تلك التذكرة، ولم أسأل أي شخص مباشرة عن ماهية تلك التذكرة.

موريل ويلكنز:

ما هو الافتراض الذي قمت به؟

جادا:

بعض تلك الأشياء التي أريد أن أكون معروفًا بها، مثل أن أكون لاعبًا رائعًا في الفريق، وأن أنسجم مع الآخرين، وأن أكون جيدًا في تبادل الأفكار ودعم الناس، كانت ما أراده القادة في إنشاء هذه الفرق.

موريل ويلكنز:

وقد يكون الأمر أنهم يريدون كل هذه الأشياء بالفعل، لكن هذا ليس هو الأهم.

جادا:

نعم.

موريل ويلكنز:

كان عليّ فقط أن أرسل بعض هدايا التخرج إلى أصدقاء طفلي، فتواصلت معهم وقلت لهم: "حسنًا، أريد أن أرسل لك هدية".

جادا:

نعم.

موريل ويلكنز:

إذا كنت تريد الهدية، وإذا كنت لا تريدها، إذن... لذا، فهذا ليس صوابًا أو خطأً، ولكن عليك بعد ذلك اتخاذ قرار مستنير.

جادا:

لذلك، أحد الأشياء التي تخطر على بالي والتي غالبًا ما تكون مشتركة بينهما هو الاهتمام بالتفاصيل، والاهتمام الكبير بالأشياء الصغيرة، والفجوات في العمليات، وسيناريو ماذا لو لم يفكر فيه أحد.

موريل ويلكنز:

لذا، أريدكم أن تتخيلوا لدقيقة، أنه بعد خمس سنوات من الآن.

جادا:

سأختار الأشخاص المهتمين بالتفاصيل في فريقي، لأنني أعرف أن العمل سيتم إنجازه.

موريل ويلكنز:

لقد حصلت عليه.

هذا يذكرني، عندما كنت مستشارًا تم تعيينه حديثًا في كلية إدارة الأعمال منذ فترة طويلة في مجال الاستشارات، جلس معي أحد الشركاء وقال: "أتعلم، في يوم من الأيام ستصبح شريكًا رائعًا، لأنك جيد جدًا في بناء العلاقات مع العملاء، وأنت جيد حقًا في رؤية الصورة الكبيرة والتفكير بشكل استراتيجي، والتحدث بسرعة".

وما كان يقوله في الأساس هو، "تلك الأشياء رائعة، لا تخسرها، لكنها ليست ما يجعلك ذا صلة الآن بمكانك في حياتك المهنية، فيما يتعلق بما أحتاجه فيما يتعلق بقيادة مشاركة العملاء هذه. إذا تمكنت من إنجاز هذه الأشياء، فسوف يفتح لك الفرص لتكون قادرًا على القيام بكل هذه الأشياء الكبيرة الأخرى التي تريد القيام بها. لذا، لا تخسرها، ولكن عليك أن تكون قادرًا على تجاوز نقاط الدخول الأولية."

جادا:

لذا، يبدو أن جزءًا من العلامات التجارية التي أحتاج إلى بنائها هو كيف أتأكد من أن الناس يرونني، ليس فقط كشخص مثقف، ولكن كشخص موثوق ومتسق، ويجب أن تكون رؤيتي حول مدى موثوقيتي، وكيف كنت متسقًا، وكيف نجحت في إنجاز المشروع وأنجزته، هو شعور صحيح تمامًا كما أقول ذلك.

موريل ويلكنز:

في هذه المحادثة، وصلت جادا الآن إلى نقطة يمكنها فيها البدء في التمييز بين ما افترضت أنه مهم للقيادة في مؤسستها وما قد يبحث عنه أصحاب المصلحة بالفعل.

إحدى الطرق للقيام بذلك بشكل فعال هي ليس فقط إجراء المحادثات، ولكن أن تضع نفسك حقًا مكان أولئك الذين تبحث عنهم للحصول على فرصة ومعرفة ما هي احتياجاتهم وما يبحثون عنه.

وهناك أوقات قد تحتاج فيها إلى القيادة أكثر مع أحدهما مقابل الآخر، لأنك كنت تقود كثيرًا مع أحدهما مقابل الآخر.

جادا:

وأنا أتفق مع ذلك، نعم.

موريل ويلكنز:

لذلك، لا يمكنك أن تكون الجليد.

جادا:

واو، لقد انتقلنا من الرؤية إلى ...

موريل ويلكنز:

تثليج.

جادا:

لقد فكرت في ذلك من وقت لآخر.

موريل ويلكنز:

حسنًا، انظر، أنت تعمل لفترة كافية.

جادا:

نعم.

موريل ويلكنز:

هذا ما تسمعه كثيرًا من الناس يقول: "لا تدع نقاط ضعفك تطغى على نقاط قوتك".

جادا:

لا، بالتأكيد لا.

موريل ويلكنز:

وبالعودة إلى سؤالك الأصلي، فهو التأكد من أن ظهورك يعكس أن لديك هذه الجوانب المختلفة التي يمكنك تقديمها، وليس فقط هذا الجانب الوحيد من شخصيتك.

جادا:

أستطيع أن أفعل ذلك.

موريل ويلكنز:

يمكنك أن تفعل ذلك؟

جادا:

مم-هممم.

موريل ويلكنز:

حسنًا.

جادا:

بعض الأشياء.

موريل ويلكنز:

لا أعتقد أنك بحاجة إلى التخلي عنها على الإطلاق.

جادا:

الشعور بالخوف.

لذا، فأنا لا أفعل ذلك... الكلمة التي ظللت أقولها في بداية هذا الأمر هي أنني كنت أقوم بالكثير من الافتراضات.

موريل ويلكنز:

وهكذا، كيف تعتقد أنك يمكن أن تفعل ذلك؟

جادا:

حسنًا، بخصوص شيء سألتني عنه سابقًا في محادثتنا، كررت لي السيناريو وسألتني إذا كان ذلك دقيقًا عند القيام بذلك معهم.

موريل ويلكنز:

لقد قلت ذلك للتو.

جادا:

نعم.

موريل ويلكنز:

وهكذا، تكون رؤيتك مستهدفة ومركزة بالطريقة الصحيحة فيما يتعلق بالرسالة التي ترسلها.

جادا:

أود أن أقول إن هناك بالتأكيد أشخاصًا في الشركة يأتون إلي ويقولون: "لم تتم ترقيتك بعد؟"

موريل ويلكنز:

هذا ليس يائسا.

جادا:

نقطة جيدة.

موريل ويلكنز:

يمين؟

جادا:

نعم.

موريل ويلكنز:

هذا هو بالضبط ما هي الرعاية.

لذا، المقام الأول هو تحديد هوية هؤلاء الأشخاص، وفي المقام الأول تحديد الأشخاص الموجودين داخل دائرتك بالفعل، والذين ربما يقومون بإرشادك بالفعل، لكنهم الآن أشخاص يمكنهم رعايتك.

جادا:

لدي رعاة في الشركة، لكن المشكلة هي أنهم ليسوا ضمن قسمنا حيث أحتاج إلى رؤيتي، ويمكنني القيام بعمل أفضل للعثور على هؤلاء الأشخاص هناك.

موريل ويلكنز:

لأن الرعاة، فقط من أجل الرعاة، لا يهم.

جادا:

نعم.

موريل ويلكنز:

لذا، فأنت تريد التأكد من أن لديك أفرادًا من الجهات الراعية التي لها وزن في السياق، أو حيث يكون ذلك مهمًا بالنسبة لك.

جادا:

نقطة جيدة.

موريل ويلكنز:

حسنًا، إليك افتراضاتك الصغيرة التي قد تعيق قدرتك على القول: "حسنًا، حسنًا، ما الذي سأستنتجه من هذا؟"

جادا:

نعم.

موريل ويلكنز:

وانظر، ربما يكون ما تحدثنا عنه ليس كذلك.

قد ترغب في العودة إليهم والقول، "مرحبًا، لقد سمعتك. سمعت تعليقاتك. هذا ما أخطط للقيام به. هذا ما أفهمه حيث أحتاج إلى زيادة ظهوري. هذه هي المناطق التي أكون مرئيًا فيها بالفعل. هنا حيث لست موجودًا، وأين لست موجودًا بهذه الطريقة، ما رأيك في ذلك؟ هل لديك أي شيء آخر تضيفه؟"

جادا:

وأنا أتفق مع ذلك.

موريل ويلكنز:

قطعاً.

جادا:

يا إلهي، أخف.

موريل ويلكنز:

جيد.

جادا:

نعم.

موريل ويلكنز:

إذا كان هناك أي شيء، فإن السيناريو الأسوأ هو أن تكتشف، "كلا، هذه ليست الرؤية".

جادا:

أنا موافق.

موريل ويلكنز:

بالضبط.

جادا:

شكرًا لك.

موريل ويلكنز:

بغض النظر عن مكان وجودك في حياتك المهنية، حتى وصولاً إلى منصب المدير التنفيذي، فإن الرؤية مهمة، وجزء من المفتاح هو فهم ما تعنيه الرؤية حقًا في مؤسستك، ولقادتك، وحتى لمجلس إدارتك، وتعديل تكتيكاتك لتتوافق مع هذا التعريف.

المتحدث 3:

أشعر أنني في هذه المرحلة في وضع جيد جدًا لمواصلة العمل قصديًا، لبناء خطتي طويلة المدى في الشركة التي أعمل بها.

موريل ويلكنز:

إذا كنت تحب المحادثات التي أجريناها هنا حول تدريب القادة الحقيقيين، فسترغب بالتأكيد في الاطلاع على كتابي الجديد، القيادة غير المحظورة: اختراق المعتقدات التي تحد من إمكاناتك.

شكرًا جزيلاً لمنتجتي ماري دو؛