가시성 향상에 대한 피드백을 어떻게 처리합니까?

뮤리엘 윌킨스:

저는 Muriel Wilkins입니다. 저는 HBR 팟캐스트 네트워크의 일부인 Coaching Real Leaders입니다.

자다:

나는 사람을 사랑한다는 것을 정말 배웠습니다.

뮤리엘 윌킨스:

Jada는 자신의 업적을 자랑스러워하면서도 자신이 경력을 시작한 업계에는 그다지 좋아하지 않고 자신의 가치관과 일치하지 않는 부분이 있다는 점을 인식하고 기술 부문으로 전환하여 무엇보다도 전략과 큰 그림 계획에 집중할 수 있었습니다.

자다:

나는 변화하는 산업이 잠재적으로 앞으로 나아가기 위해 뒤로 움직이는 것을 포함한다는 것을 알고 있었습니다.

뮤리엘 윌킨스:

Jada는 다시 승격 트랙으로 돌아가 팀을 관리하기를 바라고 있습니다.

자다:

나는 직속 관리자, 여전히 내 작업을 보고 있는 회사의 다른 부서 관리자에게 이에 대한 피드백을 요청했습니다.

그리고 제가 생각하지 않을 수 없었던 것은 이전 업계에서 제가 자주 받은 피드백은 경영진의 존재에 관한 것이었습니다.

뮤리엘 윌킨스:

그래서 당신은 그것을 어떻게 생각합니까?

자다:

그래서 저는 이것에 대해 두 가지 다른 생각을 갖고 있고 어디에 착륙해야 할지 잘 모르겠습니다.

뮤리엘 윌킨스:

괜찮은.

자다:

그것은.

뮤리엘 윌킨스:

그러니 지금 일어난 모든 일에 관해 당신의 말이 맞는지 확인해 보겠습니다.

자다:

맞습니다.

뮤리엘 윌킨스:

그렇다면 이러한 가시성 측면에서 홍보가 부족하다고 생각하시나요?

자다:

대부분 그게 내가 아는 전부입니다.

뮤리엘 윌킨스:

이해했다.

자다:

나는 그것을 내가 회사에 입사했을 때 또는 나중에 입사했지만 특정 분야에서는 나보다 경험이 적은 다른 직원들과 비교하고 있습니다.

뮤리엘 윌킨스:

그렇다면 다른 부문이나 다른 조직에서 얼마나 빨리 승진했는지 비교하는 것이 아니라 내부 후보자와 비교하고 있습니까?

자다:

아니요.

뮤리엘 윌킨스:

이는 귀하가 속한 맥락 내에서 우리가 이를 보고 있는지 확인하기 위해 이해해야 할 중요한 데이터 포인트입니다. 그런 다음 그들이 귀하에게 가시성을 말할 때 가시성이 무엇인지 어떻게 정의합니까?

자다:

나에게 있어서 가시성은 회사 전체 이벤트가 있을 때 발표할 기회를 얻거나 가상 세션에 있을 때 세션에 기여하고 있다는 것을 보장하는 것이었습니다.

뮤리엘 윌킨스:

이제 당신이 그 모든 일을 하고 더 가시성이 필요하다는 피드백을 받는 것에 대해 생각할 때, 가시성이 또 무엇을 의미할 수 있는지, 또 무엇을 통합할 수 있는지 생각해 보셨나요?

자다:

나는 그것에 대해 좀 생각해 보았습니다.

뮤리엘 윌킨스:

보세요, 그것도 일부입니다.

뭐, 이런 생각이 떠오릅니다.

자다:

우리 회사에는 분명히 비전과 사명이 있습니다.

뮤리엘 윌킨스:

따라서 중요하다고 생각하는 것과 실제로 중요한 것 사이에는 잠재적으로 이러한 불협화음이 있습니다.

자다:

예, 저는 직장에서 외향적이기 때문에 그것에 대한 독특한 통찰력을 가지고 있습니다. 그리고 누군가와 회의 일정을 잡고 그들에게 "그럼 밤에 잠을 못 이루는 이유가 무엇인지 말해주세요. "라고 이야기하는 것만으로도 문제가 없습니다.

뮤리엘 윌킨스:

귀하가 해당 경로에 있는지 확인하려면 중요한 경로에 무엇이 있는지 파악하는 것이 중요합니다.

자다:

그래서 “밤에 잠을 못 이루게 하는 것이 무엇입니까?”라는 질문을 하는 것이 재미있습니다.

나는 그들이 더 많은 시간과 더 많은 자원을 어디에 쓰고 싶어할지 매우 궁금합니다. 그것이 그들에게 우선 순위가 될 수 있는 일이 될 수 있기 때문입니다.

뮤리엘 윌킨스:

따라서 어떤 질문을 해야 하는지에 관해서는 "무엇이 당신을 밤에 잠 못 들게 합니까?"라는 거시적 수준에 있을 수 있습니다.

자다:

나는 그것을 좋아한다.

뮤리엘 윌킨스:

문제를 해결하고 없애기 때문에 속쓰림을 완화하거나, 기회주의적으로 가치를 창출하고 그것이 의미가 있다면 모든 어려움을 완화하는 방식으로 가치를 창출하고 있습니다.

자다:

그렇습니다.

뮤리엘 윌킨스:

의미론적으로 느껴질 수도 있지만, 의미하는 바를 명확히 하는 것은 문제를 해결할 때 정말 유용합니다.

Jada의 경우처럼 때로는 자신이 하고 있는 일과 성공을 정의하는 방식, 다른 사람들이 성공을 정의하는 방식 사이에 불일치가 있을 수 있습니다.

자다:

나는 우리 부서 외부에 있는 사람들, 즉 자주 함께 일할 필요가 없는 일부 크로스 팀을 목표로 삼았습니다.

뮤리엘 윌킨스:

괜찮은.

자다:

100% 그렇습니다.

뮤리엘 윌킨스:

그리고 수직적으로, 하향적으로 비용이 발생했습니까?

자다:

나는 일반적으로 더 선배라고 말하고 싶습니다.

뮤리엘 윌킨스:

선배가 더 많이 했어?

자다:

응.

뮤리엘 윌킨스:

알았어요.

자다:

수직으로, 아래쪽으로.

뮤리엘 윌킨스:

그래서 당신의 일부가 알려져 있습니다.

자다:

그것이 사실일 가능성이 있습니다.

뮤리엘 윌킨스:

그래서 그것의 일부는 당신이 당신의 이야기와 내러티브를 구축하고 그것에 가시성을 부여하는 것입니다... 물론 당신은 알려지기를 원하지만 "당신은 무엇으로 알려지고 싶습니까?"가 있습니다.

자다:

그것들을 발전시키는 것은 통화가 아닙니다.

뮤리엘 윌킨스:

그렇다면 당신은 무엇으로 알려지고 싶나요?

자다:

나는 내가 알려져야 한다고 생각하는 것, 즉 전략적 사고가가 되어 회사에 가치와 영향력을 더하는 것부터 시작하겠습니다. 결국에는 "어떻게 하면 회사에서 더 많은 돈을 벌 수 있을까?"라는 질문을 하게 될 것입니다.

뮤리엘 윌킨스:

그렇다면 두 가지 모두로 알려지면 어떤 모습일까요?

자다:

좋은 질문입니다.

뮤리엘 윌킨스:

괜찮은.

자다:

나는 그룹 팀 프로젝트 작업을 했다고 말하고 싶습니다.

뮤리엘 윌킨스:

누가 선정되나요?

자다:

음-흠.

뮤리엘 윌킨스:

괜찮은.

자다:

그래서 지금 당장은 회사 선배들과 계속해서 회의를 할 수 있을 것 같지만, 부서 내 사람들에게 집중해야 할 것 같습니다.

뮤리엘 윌킨스:

좋아요.

자다:

아니요, 항상 명확하지는 않다고 생각합니다. 특히 저를 직접 관리하지 않는 사람들과 이야기할 때는 더욱 그렇습니다. 그래서 그들은 제 업무에서 저의 강점이 무엇인지 알지 못합니다.

뮤리엘 윌킨스:

따라서 우리가 가져오는 가치가 무엇인지 모르고 이를 명확하게 설명하지 않을 때, 질문을 할 때라도 대화에서 느끼는 느낌은 "아, 관리자님이 제공하는 내용은 다음과 같습니다..."라고 가정해 보겠습니다. "리더가 나에게 제안할 수 있습니다."

그리고 당신이 상대해야 할 이들 중 일부에 대해 생각할 때 그들에게 중요한 것은 무엇입니까?

자다:

저는 실제로 그것을 알아내는 데 정말로 관심이 있습니다. 아마도 앞으로 진행될 채팅에서 그럴 수도 있습니다.

뮤리엘 윌킨스:

그리고 Jada, 당신이 탐구하고 싶은 부분이 반드시 상호 배타적이라는 것은 아닙니다. 그렇죠?

자다:

응.

뮤리엘 윌킨스:

“그들이 원하지 않는 것이 협업과 다른 사람들과 어울리고 그들과 함께 잘 일하는 것이라면…”라는 말을 듣고 있기 때문에 그것은 모두 당신의 강점으로 가지고 있습니다. “그렇다면 나는 계속 떨어져 있었을 것입니다.”

그럼 입장권은 무엇인가요?

자다:

나는 당신의 의견에 동의하며, 그 티켓이 무엇인지에 대해 초기에 몇 가지 가정을 했을 수도 있고, 그 티켓이 무엇인지 누구에게도 직접 ​​묻지 않았습니다.

뮤리엘 윌킨스:

당신이 만든 가정은 무엇입니까?

자다:

훌륭한 팀 플레이어가 되는 것, 다른 사람들과 잘 지내는 것, 브레인스토밍을 잘하고 사람들을 지원하는 것 등 제가 알려지고 싶은 것 중 일부는 리더들이 이러한 팀을 만들 때 원했던 것이었습니다.

뮤리엘 윌킨스:

그리고 그들이 실제로 원하는 모든 것이 가장 중요한 것은 아닐 수도 있습니다.

자다:

응.

뮤리엘 윌킨스:

방금 아이들 친구들에게 졸업선물을 보내야 하다가 손을 뻗어 "좋아, 선물을 보내고 싶다"고 말했어요.

자다:

응.

뮤리엘 윌킨스:

선물을 원하면 그렇지 않으면… 따라서 옳고 그름이 아니라 정보를 바탕으로 결정을 내립니다.

자다:

그래서 그들이 종종 공통적으로 가지고 있는 것 중 하나는 매우 세부적이며, 작은 것, 프로세스의 공백, 아무도 생각하지 못한 가정 시나리오에 대한 훌륭한 눈입니다.

뮤리엘 윌킨스:

그러니 잠시 상상해 보시기 바랍니다. 지금부터 5년 후입니다.

자다:

나는 작업이 완료될 것이라는 것을 알고 있기 때문에 우리 팀의 세부 사항을 지향하는 사람들과 함께 갈 것입니다.

뮤리엘 윌킨스:

당신은 그것을 얻었다.

오래 전 경영대학원을 갓 졸업한 신임 컨설턴트가 컨설팅을 하고 있을 때 파트너 중 한 명이 나를 앉혀놓고 이렇게 말했습니다. “언젠가 당신은 훌륭한 파트너가 될 거예요. 당신은 고객과 관계를 구축하는 데 아주 능숙하고, 큰 그림을 보고 전략적으로 생각하고, 직접 말하는 데 정말 능숙하기 때문이죠.”

그리고 그가 기본적으로 말한 것은 "그런 것들은 훌륭합니다. 잃지 마세요. 하지만 그것이 고객 참여를 이끄는 측면에서 제가 필요로 하는 측면에서 당신의 경력에서 지금 당신을 적절하게 만드는 것은 아닙니다. 당신이 그러한 일을 완수할 수 있다면 당신이 하고 싶은 다른 모든 중요한 일을 할 수 있는 기회가 열릴 것입니다. 그러니 잃지 말고 초기 진입점을 통과할 수 있어야 합니다."

자다:

그래서 제가 구축해야 할 브랜드의 일부는 사람들이 저를 단지 문화적인 사람으로 보는 것이 아니라 신뢰할 수 있고 일관성 있는 사람으로 보도록 하는 것입니다. 그리고 저의 가시성은 제가 얼마나 신뢰할 수 있었는지, 얼마나 일관성이 있었는지, 제가 말한 대로 프로젝트를 어떻게 완수하고 완수했는지에 대한 것이어야 합니다.

뮤리엘 윌킨스:

이 대화에서 Jada는 이제 조직의 리더십에 중요하다고 생각했던 것과 이해관계자가 실제로 찾고 있는 것을 구별하기 시작할 수 있는 지점에 도달했습니다.

이를 효과적으로 수행하는 한 가지 방법은 대화를 나누는 것뿐만 아니라 기회를 찾고 있는 사람들의 입장에서 생각해보고 그들의 필요 사항과 찾고 있는 것이 무엇인지 파악하는 것입니다.

그리고 당신이 한쪽 대 다른 쪽에서 너무 많이 이끌어 왔기 때문에 한쪽 대 다른 쪽을 더 많이 이끌어야 할 때가 있습니다.

자다:

나는 그 말에 동의합니다. 그렇습니다.

뮤리엘 윌킨스:

그러니 당신은 착빙을 할 수 없습니다.

자다:

와, 우리는 가시성에서…

뮤리엘 윌킨스:

착빙.

자다:

나는 때때로 그것에 대해 생각했습니다.

뮤리엘 윌킨스:

글쎄요, 당신은 충분히 오랫동안 일했습니다.

자다:

응.

뮤리엘 윌킨스:

많은 사람들이 “당신의 약점이 당신의 강점을 가리게 두지 마세요.”라고 말하는 것이 바로 이것이다.

자다:

아니요. 절대 그렇지 않습니다.

뮤리엘 윌킨스:

그리고 원래 질문으로 돌아가면, 당신이 누구인지에 대한 한 가지 측면뿐만 아니라 제공할 수 있는 다양한 측면이 당신의 가시성에 반영되는지 확인하는 것입니다.

자다:

나는 그것을 할 수 있다.

뮤리엘 윌킨스:

당신은 그것을 할 수 있습니까?

자다:

음-흠.

뮤리엘 윌킨스:

괜찮은.

자다:

몇 가지.

뮤리엘 윌킨스:

전혀 버릴 필요는 없다고 생각합니다.

자다:

무서워요.

그래서 저는... 서두에서 계속 했던 말은 제가 가정을 많이 하고 있었다는 것입니다.

뮤리엘 윌킨스:

그러면 어떻게 그렇게 할 수 있다고 생각하시나요?

자다:

글쎄, 우리 대화 초반에 당신이 나에게 물었던 것에 대해 당신은 나에게 시나리오를 다시 반복하고 그들과 함께 그렇게 하는 것이 정확한지 물었습니다.

뮤리엘 윌킨스:

방금 말씀하셨잖아요.

자다:

응.

뮤리엘 윌킨스:

따라서 귀하의 가시성은 그것이 보내는 메시지의 관점에서 올바른 방식으로 타겟팅되고 집중됩니다.

자다:

회사에서 저한테 와서 “아직 승진도 안 했어?”라고 하시는 분들이 분명 계실 텐데요.

뮤리엘 윌킨스:

그것은 절망적이지 않습니다.

자다:

좋은 지적이다.

뮤리엘 윌킨스:

오른쪽?

자다:

응.

뮤리엘 윌킨스:

후원이 바로 그것이다.

따라서 가장 먼저 해야 할 일은 그 사람들이 누구인지 확인하는 것입니다. 주로 이미 여러분의 서클 내에 있는 사람, 이미 여러분을 멘토링하고 있을 수도 있지만 이제는 여러분을 후원할 수 있는 사람들이 누구인지 확인하는 것입니다.

자다:

회사에 스폰서가 있지만 문제는 그 스폰서가 내가 볼 수 있는 우리 부서 내에 있지 않다는 것이고, 그곳에서 스폰서를 더 잘 찾을 수 있다는 것입니다.

뮤리엘 윌킨스:

왜냐하면 스폰서만을 위한 스폰서는 중요하지 않기 때문입니다.

자다:

응.

뮤리엘 윌킨스:

따라서 귀하는 맥락 내에서 또는 귀하에게 중요한 역할을 하는 후원자 개인이 있는지 확인하고 싶습니다.

자다:

좋은 지적이다.

뮤리엘 윌킨스:

"좋아, 이걸로 뭘 만들 수 있지?"라고 말할 수 있는 데 방해가 될 수 있는 작은 가정이 있습니다.

자다:

응.

뮤리엘 윌킨스:

그리고 보세요, 우리가 이야기한 것이 그것이 아닐 수도 있습니다.

그들에게 돌아가서 "이봐, 들었어. 피드백을 들었어. 내가 할 계획은 이렇다. 가시성을 높여야 하는 부분은 다음과 같다. 내가 이미 볼 수 있는 부분은 다음과 같다. 내가 없는 곳과 이런 식으로 있지 않은 곳이 있는데, 그걸 어떻게 생각하지? 추가할 게 더 있니?"라고 말하고 싶을 수도 있습니다.

자다:

나는 그것에 동의합니다.

뮤리엘 윌킨스:

전적으로.

자다:

맙소사, 라이터.

뮤리엘 윌킨스:

좋은.

자다:

응.

뮤리엘 윌킨스:

최악의 시나리오는 "아니, 가시성은 그게 아니잖아"라는 사실을 알게 되는 것입니다.

자다:

동의합니다.

뮤리엘 윌킨스:

정확히.

자다:

감사합니다.

뮤리엘 윌킨스:

경력의 어느 위치에 있든, 최고 경영진에 이르기까지 가시성이 중요합니다. 가시성이 조직, 리더, 이사회에 실제로 무엇을 의미하는지 이해하고 그 정의에 맞게 전술을 조정하는 것이 핵심입니다.

발표자 3:

나는 이 시점에서 내가 속한 회사에서 장기 계획을 세우기 위해 계속해서 의도적으로 노력할 수 있는 매우 좋은 위치에 있다고 생각합니다.

뮤리엘 윌킨스:

진정한 리더 코칭에 대한 대화가 마음에 드신다면 제 새 책인 Leadership Unblocked: Break Through the Beliefs That Limit Your Potential을 꼭 읽어보시기 바랍니다.

제 프로듀서인 Mary Dooe에게 큰 감사를 드립니다.