Wie gehe ich mit Feedback zur Erhöhung meiner Sichtbarkeit um?

Muriel Wilkins:

Ich bin Muriel Wilkins und dies ist Coaching Real Leaders, Teil des HBR-Podcast-Netzwerks.

Jada:

Dadurch habe ich wirklich gelernt, dass ich Menschen liebe.

Muriel Wilkins:

Obwohl sie stolz auf ihre Erfolge war, erkannte Jada auch, dass es in der Branche, in der sie ihre Karriere begann, Dinge gab, die ihr nicht so gut gefielen und die nicht wirklich mit ihren Werten übereinstimmten, und so wechselte sie in den Technologiesektor, wo sie sich unter anderem auf Strategie und Gesamtplanung konzentrieren konnte.

Jada:

Ich wusste, dass ein Branchenwechsel möglicherweise einen Schritt zurück nach vorne bedeuten würde.

Muriel Wilkins:

Jada hofft, wieder auf die Aufstiegsspur zu kommen und Teams zu leiten.

Jada:

Ich habe direkte Vorgesetzte und Manager in anderen Bereichen des Unternehmens, die meine Arbeit immer noch sehen, um Feedback dazu gebeten.

Und woran ich unbedingt denken musste, war, dass ich in meiner vorherigen Branche oft Feedback zur Präsenz von Führungskräften erhielt.

Muriel Wilkins:

Und was halten Sie davon?

Jada:

Ich habe also zwei unterschiedliche Gedanken dazu und bin mir nicht sicher, wo ich landen soll.

Muriel Wilkins:

In Ordnung.

Jada:

Es ist.

Muriel Wilkins:

Lassen Sie mich also sicherstellen, dass ich Sie in Bezug auf alles, was passiert ist, richtig verstanden habe.

Jada:

Das ist richtig.

Muriel Wilkins:

Führen Sie den Mangel an Werbung also auf diesen Sichtbarkeitsaspekt zurück?

Jada:

Meistens ist das alles, was ich weiß.

Muriel Wilkins:

Verstanden.

Jada:

Ich vergleiche es mit anderen Mitarbeitern, die zu dem Zeitpunkt, zu dem ich in das Unternehmen eingetreten bin, oder sogar danach, in bestimmten Bereichen weniger Erfahrung haben als ich.

Muriel Wilkins:

Sie vergleichen es also mit internen Kandidaten und nicht damit, wie schnell Sie in einem anderen Sektor oder einer anderen Organisation befördert wurden?

Jada:

Nein.

Muriel Wilkins:

Das ist ein wichtiger Datenpunkt, den es zu verstehen gilt, um sicherzustellen, dass wir ihn in dem Kontext betrachten, in dem Sie sich befinden. Und wenn man dann von Sichtbarkeit spricht, wie definieren Sie dann, was Sichtbarkeit ist?

Jada:

Für mich bedeutete Sichtbarkeit, sicherzustellen, dass ich bei unternehmensweiten Veranstaltungen die Gelegenheit bekomme, Vorträge zu halten, oder dass ich bei virtuellen Sitzungen einen Beitrag zu unseren Sitzungen leiste.

Muriel Wilkins:

Und wenn Sie jetzt darüber nachdenken, dass Sie all diese Dinge tun und dann Feedback darüber erhalten, dass Sie sichtbarer sein müssen, haben Sie dann darüber nachgedacht, was Sichtbarkeit sonst noch bedeuten könnte oder was sie sonst noch beinhalten könnte?

Jada:

Ich habe darüber nachgedacht.

Muriel Wilkins:

Schauen Sie, das ist ein Teil davon.

Nun, das ist der Gedanke, der mir in den Sinn kommt.

Jada:

Unser Unternehmen hat offensichtlich eine Vision, eine Mission.

Muriel Wilkins:

Und so besteht möglicherweise diese Dissonanz zwischen dem, was Sie für wichtig halten, und dem, was tatsächlich wichtig ist.

Jada:

Ja, ich habe einen einzigartigen Einblick darin, weil ich bei der Arbeit extrovertiert bin und kein Problem damit habe, einfach ein Treffen mit jemandem zu vereinbaren und mit ihm darüber zu sprechen: „Also, sag mir, was hält dich nachts wach?“

Muriel Wilkins:

Es wäre wichtig herauszufinden, was sich auf ihrem kritischen Pfad befindet, um sicherzustellen, dass Sie sich auf diesem Pfad befinden.

Jada:

Es ist also lustig, dass Sie die Frage stellen: „Was hält Sie nachts wach?“

Ich bin sehr gespannt, wo sie gerne mehr Zeit und mehr Ressourcen aufwenden würden, wenn sie nicht so viel bekommen, dass sich daraus vielleicht eine Priorität für sie entwickeln könnte.

Muriel Wilkins:

Was die Frage betrifft, welche Fragen Sie stellen sollten, können Sie sich also auf der Makroebene befinden, nämlich „Was hält Sie nachts wach?“

Jada:

Ich mag es.

Muriel Wilkins:

Entweder lindern Sie das Sodbrennen, weil Sie Probleme lösen und beseitigen, oder Sie sind opportunistisch und schaffen Wert auf eine Weise, die dann die Herausforderungen lindert, wenn das sinnvoll ist.

Jada:

Das tut es.

Muriel Wilkins:

Auch wenn es sich wie Semantik anfühlt, ist es bei der Bewältigung einer Herausforderung wirklich nützlich, sich darüber im Klaren zu sein, was wir meinen.

Wie im Fall von Jada besteht manchmal ein Missverhältnis zwischen dem, was Sie tun, wie Sie Erfolg definieren und wie andere ihn möglicherweise definieren.

Jada:

Ich habe mich für Leute entschieden, die außerhalb unserer Abteilung sind, nur für ein paar übergreifende Teams, mit denen ich nicht immer oft zusammenarbeiten muss.

Muriel Wilkins:

In Ordnung.

Jada:

100 %, ja.

Muriel Wilkins:

Und ist es vertikal nach unten mit Kosten verbunden?

Jada:

Ich würde sagen, dass ich im Allgemeinen älter bin.

Muriel Wilkins:

Du hast mehr Senioren gemacht?

Jada:

Ja.

Muriel Wilkins:

Habe es.

Jada:

Vertikal, nach unten.

Muriel Wilkins:

Es gibt also einen Teil von Ihnen, der bekannt ist.

Jada:

Es besteht die Möglichkeit, dass das wahr ist.

Muriel Wilkins:

Wenn Sie also Ihre Geschichte und Ihr Narrativ aufbauen und ihr Sichtbarkeit verleihen, gibt es zum Teil … Natürlich möchten Sie bekannt sein, aber dann ist da noch die Frage: „Wofür möchten Sie bekannt sein?“

Jada:

Es ist nicht die Währung, die sie voranbringt.

Muriel Wilkins:

Wofür möchten Sie also bekannt sein?

Jada:

Ich beginne mit dem, wofür ich meiner Meinung nach bekannt sein muss, nämlich ein strategischer Denker zu sein, der dem Unternehmen Mehrwert und Einfluss verleiht, was ... am Ende des Tages sein wird: „Wie verdiene ich dem Unternehmen mehr Geld?“

Muriel Wilkins:

Und wie würde es für Sie aussehen, für beides bekannt zu sein?

Jada:

Das ist eine tolle Frage.

Muriel Wilkins:

In Ordnung.

Jada:

Ich würde sagen, dass ich einige Gruppenprojektarbeiten durchgeführt habe.

Muriel Wilkins:

Wer wird ausgewählt?

Jada:

Mm-hmm.

Muriel Wilkins:

In Ordnung.

Jada:

Daher denke ich sofort, dass ich diese Treffen weiterhin mit leitenden Leuten im Unternehmen abhalten kann, aber ich muss sie vielleicht auf die Leute in meiner Abteilung konzentrieren.

Muriel Wilkins:

Das ist richtig.

Jada:

Nein, ich glaube nicht, dass es immer klar ist, insbesondere wenn ich mit Leuten spreche, die mich nicht direkt leiten und die meine Stärken in meiner Arbeit nicht erkennen.

Muriel Wilkins:

Wenn wir also den Wert, den wir bringen, nicht kennen und ihn nicht artikulieren, fühlt es sich in diesen Gesprächen so an, selbst wenn wir eine Frage stellen: „Oh, das ist, was Ihr Manager …“ Sagen wir: „Die Führungskraft kann mir etwas bieten.“

Und wenn Sie an einige dieser Leute denken, mit denen Sie zu tun haben, was ist ihnen wichtig?

Jada:

Ich bin wirklich daran interessiert, das tatsächlich herauszufinden, vielleicht in diesen weiteren Chats.

Muriel Wilkins:

Und ein Teil dessen, was du vielleicht erforschen möchtest, Jada, ist nicht unbedingt, dass es sich gegenseitig ausschließt, oder?

Jada:

Ja.

Muriel Wilkins:

Denn ich höre Sie sagen: „Wenn das, was sie nicht wollen, die Zusammenarbeit und der Umgang mit anderen Menschen ist und gut mit ihnen zusammenarbeitet …“ Das sind alles Dinge, die Sie als Stärken haben, „Dann war ich vielleicht die ganze Zeit daneben.“

Was ist also die Eintrittskarte?

Jada:

Ich stimme mit Ihnen überein und habe vielleicht schon früh einige Vermutungen darüber angestellt, um was für ein Ticket es sich handelte, und ich habe niemanden direkt gefragt, um was für ein Ticket es sich handelt.

Muriel Wilkins:

Welche Annahme haben Sie getroffen?

Jada:

Einige der Dinge, für die ich bekannt sein möchte, wie z. B. dass ich ein großartiger Teamplayer bin, mit anderen gut auskomme und gut im Brainstorming und in der Unterstützung von Menschen bin, waren es, die die Führungskräfte bei der Bildung dieser Teams wollten.

Muriel Wilkins:

Und es könnte sein, dass all die Dinge, die sie tatsächlich wollen, einfach nicht das Wichtigste sind.

Jada:

Ja.

Muriel Wilkins:

Ich musste den Freunden meines Kindes einfach ein paar Abschlussgeschenke schicken, und ich habe sie kontaktiert und gesagt: „Okay, ich möchte dir ein Geschenk schicken.“

Jada:

Ja.

Muriel Wilkins:

Wenn Sie das Geschenk möchten, wenn nicht, dann … Es ist also kein richtig oder falsch, aber Sie treffen dann eine fundierte Entscheidung.

Jada:

Eines der Dinge, die mir spontan einfallen, ist oft, dass sie sehr detailorientiert sind, ein großes Gespür für die kleinen Dinge, für Lücken in Prozessen, für ein Was-wäre-wenn-Szenario, an das niemand gedacht hat.

Muriel Wilkins:

Ich möchte, dass Sie sich für eine Minute vorstellen, dass es in fünf Jahren ist.

Jada:

Ich würde mich für die detailorientierten Leute in meinem Team entscheiden, weil ich weiß, dass die Arbeit erledigt werden wird.

Muriel Wilkins:

Du hast es verstanden.

Das erinnert mich daran, als ich vor langer Zeit als frischgebackener Berater, der gerade sein BWL-Studium abgeschlossen hatte, in der Beratung tätig war, setzte sich einer der Partner zu mir und sagte: „Wissen Sie, eines Tages werden Sie ein großartiger Partner sein, weil Sie so gut darin sind, Beziehungen zu den Kunden aufzubauen, und Sie sind wirklich gut darin, das große Ganze zu sehen, strategisch zu denken und spontan zu sprechen.“

Und was er im Grunde sagen wollte, ist: „Diese Dinge sind großartig, verliere sie nicht, aber sie sind nicht das, was dich im Moment relevant macht für deinen jetzigen Stand in deiner Karriere, im Hinblick auf das, was ich brauche, um dieses Kundenengagement zu leiten. Wenn du diese Dinge erledigst, wird dir das die Möglichkeit eröffnen, all diese anderen großen Dinge tun zu können, die du tun möchtest. Verliere dich also nicht, aber du musst in der Lage sein, die anfänglichen Einstiegspunkte zu überwinden.“

Jada:

Es kommt mir also so vor, als ob ein Teil der Marken, die ich aufbauen muss, darin besteht, wie ich dafür sorge, dass die Leute mich sehen, nicht nur als den Kulturmenschen, sondern auch als zuverlässig, als konsequent, und meine Sichtbarkeit muss sich darauf beziehen, wie zuverlässig ich war, wie konsequent ich war, wie ich es geschafft habe und das Projekt zum Abschluss gebracht habe. Wenn ich das sage, fühlt es sich sehr richtig an.

Muriel Wilkins:

In diesem Gespräch ist Jada nun an einem Punkt angelangt, an dem sie beginnen kann, zu unterscheiden zwischen dem, was ihrer Meinung nach für die Führung ihrer Organisation wichtig war, und dem, wonach Stakeholder möglicherweise tatsächlich suchen.

Eine Möglichkeit, dies effektiv zu tun, besteht darin, nicht nur Gespräche zu führen, sondern sich wirklich in die Lage der Menschen zu versetzen, die Sie nach Möglichkeiten suchen, und herauszufinden, welche Bedürfnisse sie haben und wonach sie suchen.

Und es gibt Zeiten, in denen Sie möglicherweise mehr mit dem einen gegen den anderen führen müssen, weil Sie so oft mit dem einen gegen den anderen geführt haben.

Jada:

Dem würde ich zustimmen, ja.

Muriel Wilkins:

Man kann also einfach kein Sahnehäubchen sein.

Jada:

Wow, wir sind von Sichtbarkeit zu … übergegangen.

Muriel Wilkins:

Vereisung.

Jada:

Ich habe von Zeit zu Zeit darüber nachgedacht.

Muriel Wilkins:

Schauen Sie, Sie arbeiten lange genug.

Jada:

Ja.

Muriel Wilkins:

Viele Menschen sagen: „Lass nicht zu, dass deine Schwächen deine Stärken überschatten.“

Jada:

Nein. Auf keinen Fall.

Muriel Wilkins:

Und um auf Ihre ursprüngliche Frage zurückzukommen: Stellen Sie sicher, dass Ihre Sichtbarkeit widerspiegelt, dass Sie diese verschiedenen Facetten zu bieten haben, und nicht nur diesen einen Aspekt Ihrer Persönlichkeit.

Jada:

Ich kann das tun.

Muriel Wilkins:

Kannst du das machen?

Jada:

Mm-hmm.

Muriel Wilkins:

In Ordnung.

Jada:

Ein paar Dinge.

Muriel Wilkins:

Ich glaube nicht, dass Sie überhaupt darauf verzichten müssen.

Jada:

Angst haben.

Also, dass ich es nicht tue ... Ein Wort, das ich am Anfang immer wieder sagte, war, dass ich viele Annahmen getroffen habe.

Muriel Wilkins:

Und wie könnte man das Ihrer Meinung nach schaffen?

Jada:

Nun, zu etwas, das Sie mich früher in unserem Gespräch gefragt haben, haben Sie mir das Szenario wiederholt und mich gefragt, ob es richtig sei, das mit ihnen zu machen.

Muriel Wilkins:

Du hast es gerade gesagt.

Jada:

Ja.

Muriel Wilkins:

So ist Ihre Sichtbarkeit im Hinblick auf die von ihr gesendete Botschaft gezielt und fokussiert.

Jada:

Ich würde sagen, dass es definitiv Leute in der Firma gibt, die zu mir kommen und sagen: „Sie wurden noch nicht befördert?“

Muriel Wilkins:

Das ist nicht verzweifelt.

Jada:

Guter Punkt.

Muriel Wilkins:

Rechts?

Jada:

Ja.

Muriel Wilkins:

Genau das ist Sponsoring.

Daher geht es zunächst darum, herauszufinden, wer diese Leute sind, und zwar in erster Linie darum, wer sich bereits in Ihrem Kreis befindet, wer Sie vielleicht bereits betreut, aber jetzt sind es Menschen, die Sie sponsern könnten.

Jada:

Ich habe Sponsoren im Unternehmen, aber das Problem ist, dass sie nicht in unserer Abteilung sind, wo ich gesehen werden muss, und dass ich diese Leute dort besser finden könnte.

Muriel Wilkins:

Denn Sponsoren, nur um der Sponsoren willen, spielen keine Rolle.

Jada:

Ja.

Muriel Wilkins:

Sie möchten also sicherstellen, dass Sie Einzelpersonen als Sponsoren haben, die im Kontext oder dort, wo es für Sie wichtig ist, von Bedeutung sind.

Jada:

Guter Punkt.

Muriel Wilkins:

Da kommen Sie mit Ihren kleinen Annahmen, die Sie möglicherweise daran hindern, dann zu sagen: „Okay, was soll ich daraus machen?“

Jada:

Ja.

Muriel Wilkins:

Und schauen Sie, es kann sein, dass das, worüber wir gesprochen haben, nicht das ist.

Vielleicht möchten Sie zu ihnen zurückkehren und sagen: „Hey, ich habe Sie gehört. Ich habe Ihr Feedback gehört. Folgendes habe ich vor. Hier verstehe ich, wo ich meine Sichtbarkeit erhöhen muss. Hier sind die Bereiche, in denen ich bereits sichtbar bin. Hier sind die Bereiche, in denen ich nicht sichtbar bin, und die Bereiche, in denen ich nicht auf diese Weise sichtbar bin. Was halten Sie davon? Haben Sie noch etwas hinzuzufügen?“

Jada:

Dem stimme ich zu.

Muriel Wilkins:

Absolut.

Jada:

Oh mein Gott, leichter.

Muriel Wilkins:

Gut.

Jada:

Ja.

Muriel Wilkins:

Wenn überhaupt, dann ist das schlimmste Szenario, dass Sie herausfinden: „Nein, das ist nicht das, was Sichtbarkeit ausmacht.“

Jada:

Ich stimme zu.

Muriel Wilkins:

Genau.

Jada:

Danke schön.

Muriel Wilkins:

Unabhängig davon, wo Sie sich in Ihrer Karriere befinden, sogar bis zur C-Suite, ist Sichtbarkeit wichtig, und ein Teil des Schlüssels besteht darin, zu verstehen, was Sichtbarkeit in Ihrem Unternehmen, für Ihre Führungskräfte und sogar für Ihren Vorstand wirklich bedeutet, und Ihre Taktiken an diese Definition anzupassen.

Sprecher 3:

Ich habe das Gefühl, dass ich mich an diesem Punkt in einer sehr guten Position befinde, um weiterhin zielstrebig zu sein und meinen langfristigen Plan in dem Unternehmen, in dem ich tätig bin, umzusetzen.

Muriel Wilkins:

Wenn Ihnen die Gespräche, die wir hier zum Thema „Coaching echter Führungskräfte“ führen, gefallen, sollten Sie sich unbedingt mein neues Buch „Leadership Unblocked: Break Through the Beliefs That Limit Your Potential“ ansehen.

Ein großes Dankeschön an meine Produzentin Mary Dooe;