Как мне ответить на отзывы о повышении видимости?

Мюриэл Уилкинс:

Я Мюриэл Уилкинс, и это программа «Коучинг настоящих лидеров», часть сети подкастов HBR.

Джада:

Благодаря этому я действительно понял, что люблю людей.

Мюриэл Уилкинс:

Хотя она гордилась своими достижениями, Джада также осознавала, что в отрасли, в которой она начала свою карьеру, были вещи, которые ей не очень нравились и которые не совсем соответствовали ее ценностям, и поэтому она перешла в технологический сектор, где она могла сосредоточиться, среди прочего, на стратегии и планировании общей картины.

Джада:

Я знал, что изменение отрасли потенциально может привести к движению назад, чтобы двигаться вперед.

Мюриэл Уилкинс:

Джада надеется вернуться на путь продвижения по службе и управлять командами.

Джада:

Я просил отзывы по этому поводу у непосредственных руководителей, у менеджеров в других подразделениях компании, которые до сих пор видят мои работы.

И о чем я не мог не думать, так это в моей предыдущей отрасли, отзывы, которые я там часто получал, касались присутствия руководителей.

Мюриэл Уилкинс:

И что вы об этом думаете?

Джада:

Итак, у меня есть две разные мысли по этому поводу, и я не уверен, к чему прийти.

Мюриэл Уилкинс:

Все в порядке.

Джада:

Это.

Мюриэл Уилкинс:

Итак, позвольте мне просто убедиться, что я правильно расслышал все, что произошло.

Джада:

Это правильно.

Мюриэл Уилкинс:

Итак, вы объясняете отсутствие продвижения именно этим аспектом видимости?

Джада:

В основном это все, что я знаю.

Мюриэл Уилкинс:

Понял.

Джада:

Я сравниваю его с другими сотрудниками, которые приходят в компанию одновременно со мной или даже после меня, и у которых меньше опыта в определенных областях, чем у меня.

Мюриэл Уилкинс:

Итак, вы сравниваете это с внутренними кандидатами, а не с тем, как быстро вы получили повышение в другом секторе или другой организации?

Джада:

Неа.

Мюриэл Уилкинс:

Это важный момент данных, который нужно понимать, чтобы убедиться, что мы рассматриваем его в контексте, в котором вы находитесь. И затем, когда вам говорят «видимость», как вы определяете, что такое видимость?

Джада:

Для меня наглядность заключалась в том, чтобы, когда у нас проводятся мероприятия в масштабах всей компании, я получал возможность представить их, или, если мы проводим виртуальные сеансы, я вносил свой вклад в наши сеансы.

Мюриэл Уилкинс:

Итак, когда вы теперь думаете о том, что делаете все эти вещи, а затем получаете обратную связь о том, что вам нужно быть более заметным, задумывались ли вы о том, что еще может означать видимость или что еще она может включать в себя?

Джада:

Я немного подумал об этом.

Мюриэл Уилкинс:

Смотри, это часть этого.

Ну вот такая мысль приходит в голову.

Джада:

У нашей компании, очевидно, есть видение, миссия.

Мюриэл Уилкинс:

Итак, существует диссонанс между потенциально тем, что вы считаете важным, и тем, что на самом деле важно.

Джада:

Да, у меня есть уникальное понимание этого, потому что я экстраверт на работе, и у меня нет проблем просто запланировать встречу с кем-то и поговорить с ним на тему: «Итак, скажи мне, что не дает тебе спать по ночам?»

Мюриэл Уилкинс:

Крайне важно выяснить, что находится на их критическом пути, чтобы убедиться, что вы находитесь на этом пути.

Джада:

Итак, забавно, что вы задаете вопрос: «Что не дает вам спать по ночам?»

Мне очень любопытно узнать, где они хотели бы потратить больше времени и ресурсов, которые не получают того, что может стать для них приоритетом.

Мюриэл Уилкинс:

Итак, с точки зрения того, какие вопросы задавать, вы можете быть на макроуровне: «Что не дает вам спать по ночам?»

Джада:

Мне нравится, что.

Мюриэл Уилкинс:

Либо вы облегчаете изжогу, потому что вы решаете проблемы и устраняете их, либо вы действуете оппортунистично и создаете ценность таким образом, чтобы затем облегчить любые проблемы, если это имеет смысл.

Джада:

Это так.

Мюриэл Уилкинс:

Хотя это может показаться семантикой, ясное понимание того, что мы имеем в виду, действительно полезно при решении задачи.

Как и в случае с Джадой, иногда возникает несоответствие между тем, что вы делаете, тем, как вы определяете успех, и тем, как его определяют другие.

Джада:

Я нацелился на людей, которые находятся за пределами нашего отдела, просто на несколько перекрестных команд, с которыми мне не всегда приходится работать очень часто.

Мюриэл Уилкинс:

Все в порядке.

Джада:

100%, да.

Мюриэл Уилкинс:

И пришлось ли это платить по вертикали, вниз?

Джада:

Я бы сказал, что я обычно старше.

Мюриэл Уилкинс:

Вы сделали больше старшего?

Джада:

Ага.

Мюриэл Уилкинс:

Понятно.

Джада:

Вертикально, вниз.

Мюриэл Уилкинс:

Итак, часть вас известна.

Джада:

Есть вероятность, что это правда.

Мюриэл Уилкинс:

Итак, отчасти это связано с тем, что вы строите свою историю и свое повествование и придаете ему видимость, есть… Конечно, вы хотите, чтобы вас знали, но есть еще вопрос: «Чем вы хотите, чтобы вас знали?»

Джада:

Их продвигает не валюта.

Мюриэл Уилкинс:

Итак, чем вы хотите прославиться?

Джада:

Я собираюсь начать с того, чем, по моему мнению, мне нужно быть известным, а именно с того, чтобы быть стратегическим мыслителем, повышать ценность и оказывать влияние на компанию, что будет... В конце концов, это будет: «Как мне заработать компании больше денег?»

Мюриэл Уилкинс:

Итак, как бы вы выглядели, если бы вы были известны обоим?

Джада:

Это отличный вопрос.

Мюриэл Уилкинс:

Все в порядке.

Джада:

Я бы сказал, что я работал над групповыми проектами.

Мюриэл Уилкинс:

Кого выбирают?

Джада:

Мм-хм.

Мюриэл Уилкинс:

Все в порядке.

Джада:

Итак, я думаю, что могу продолжать проводить эти встречи со старшими людьми в компании, но, возможно, мне нужно сосредоточить их на людях в моем подразделении.

Мюриэл Уилкинс:

Это верно.

Джада:

Нет, я не думаю, что это всегда понятно, особенно когда я общаюсь с людьми, которые мной непосредственно не управляют, поэтому они не видят, какие у меня сильные стороны в работе.

Мюриэл Уилкинс:

И поэтому, когда мы не знаем, какую ценность мы приносим, ​​и не формулируем ее, в таких разговорах мы чувствуем себя так: «О, вот что вы, менеджер…» Скажем: «Лидер может мне предложить».

И когда вы думаете о некоторых из этих людей, с которыми вам приходится иметь дело, что для них важно?

Джада:

Мне действительно интересно это выяснить, возможно, в дальнейшем в этих чатах.

Мюриэл Уилкинс:

И часть того, что ты, возможно, захочешь изучить, Джада, не обязательно является взаимоисключающей, верно?

Джада:

Ага.

Мюриэл Уилкинс:

Потому что я слышу, как вы говорите: «Если они не хотят сотрудничества, ладить с другими людьми и хорошо работать с ними…» Это все, что у вас есть как сильные стороны, «Тогда, возможно, я все время был не в себе».

Итак, какой входной билет?

Джада:

Я согласен с вами, и, возможно, я заранее сделал некоторые предположения о том, что это был за билет, и я никого напрямую не спрашивал о том, что это за билет.

Мюриэл Уилкинс:

Какое предположение вы сделали?

Джада:

Некоторые из тех вещей, которыми я хочу прославиться, например, то, что я отличный командный игрок, умение ладить с другими, умение проводить мозговые штурмы и поддерживать людей, были тем, чего хотели лидеры при создании этих команд.

Мюриэл Уилкинс:

И возможно, все то, чего они на самом деле хотят, просто не самое важное.

Джада:

Ага.

Мюриэл Уилкинс:

Мне просто нужно было отправить подарки на выпускной друзьям моего ребенка, я протянул руку и сказал: «Хорошо, я хочу послать вам подарок».

Джада:

Ага.

Мюриэл Уилкинс:

Если вы хотите подарок, если нет, то… Итак, это не правильно и не неправильно, но тогда вы принимаете осознанное решение.

Джада:

Итак, одна из вещей, которая мне пришла в голову, которая часто объединяет их, — это очень ориентация на детали, умение замечать мелочи, пробелы в процессах, сценарии «а что, если», о которых никто не подумал.

Мюриэл Уилкинс:

Итак, я хочу, чтобы вы на минуту представили: пройдет пять лет.

Джада:

Я бы выбрал в свою команду людей, ориентированных на детали, потому что знаю, что работа будет выполнена.

Мюриэл Уилкинс:

Вы поняли.

Это напоминает мне, когда я работал в консалтинге, новоиспеченный консультант, только что окончивший бизнес-школу, давным-давно, один из партнеров усадил меня и сказал: «Знаешь, однажды ты станешь отличным партнером, потому что ты так хорош в построении отношений с клиентами, и ты действительно хорошо умеешь видеть общую картину, мыслить стратегически и говорить на ходу».

И, по сути, он говорил следующее: "Эти вещи великолепны, не теряйте их, но они не делают вас значимыми прямо сейчас для того места, где вы находитесь в своей карьере, с точки зрения того, что мне нужно с точки зрения руководства этим взаимодействием с клиентами. Если вы сможете сделать эти вещи, это откроет перед вами возможности делать все другие важные вещи, которые вы хотите сделать. Так что не теряйте это, но вы должны быть в состоянии пройти начальные точки входа".

Джада:

Итак, мне кажется, что частью брендов, которые мне нужно создавать, является то, как я могу гарантировать, что люди видят меня не только как культурного человека, но и как надежного, последовательного, и моя видимость должна быть связана с тем, насколько я был надежным, насколько я был последовательным, как я справился и завершил проект, и я чувствую себя очень правильно, когда я это говорю.

Мюриэл Уилкинс:

В этом разговоре Джада достигла точки, когда она может начать различать то, что, по ее мнению, было важным для руководства ее организации, и то, что на самом деле могут искать заинтересованные стороны.

Один из способов эффективно сделать это — не просто вести беседу, но и по-настоящему поставить себя на место тех, кому вы ищете возможности, и выяснить, каковы их потребности и чего они ищут.

И бывают случаи, когда вам может потребоваться больше лидировать, используя одно, а не другое, потому что вы так много лидировали, используя одно, а не другое.

Джада:

Я бы с этим согласился, да.

Мюриэл Уилкинс:

Так что глазурью просто нельзя.

Джада:

Ух ты, мы перешли от видимости к…

Мюриэл Уилкинс:

Глазурь.

Джада:

Я думал об этом время от времени.

Мюриэл Уилкинс:

Ну, смотри, ты достаточно долго работаешь.

Джада:

Ага.

Мюриэл Уилкинс:

Это то, что вы слышите от многих людей: «Не позволяйте своим слабостям затмить ваши сильные стороны».

Джада:

Нет. Определенно нет.

Мюриэл Уилкинс:

И возвращаясь к вашему первоначальному вопросу, нужно убедиться, что ваша видимость отражает то, что вы можете предложить разные грани, а не только этот один аспект того, кем вы являетесь.

Джада:

Я могу это сделать.

Мюриэл Уилкинс:

Ты можешь это сделать?

Джада:

Мм-хм.

Мюриэл Уилкинс:

Все в порядке.

Джада:

Несколько вещей.

Мюриэл Уилкинс:

Я не думаю, что вам вообще нужно от него отказываться.

Джада:

Испугаться.

Итак, я не… Слово, которое я постоянно повторял в начале, заключалось в том, что я делал много предположений.

Мюриэл Уилкинс:

Итак, как вы думаете, вы могли бы это сделать?

Джада:

Что ж, о чем-то, что вы спросили меня ранее в нашем разговоре, вы повторили мне сценарий и спросили, правильно ли это делать с ними.

Мюриэл Уилкинс:

Ты только что сказал это.

Джада:

Ага.

Мюриэл Уилкинс:

Таким образом, ваша видимость целенаправлена ​​и сфокусирована правильно с точки зрения сообщения, которое она отправляет.

Джада:

Я бы сказал, что в компании определенно есть люди, которые приходят ко мне и говорят: «Тебя еще не повысили?»

Мюриэл Уилкинс:

Это не отчаяние.

Джада:

Хорошая мысль.

Мюриэл Уилкинс:

Верно?

Джада:

Ага.

Мюриэл Уилкинс:

Именно это и есть спонсорство.

Итак, в первую очередь нужно определить, кто эти люди, и в первую очередь это те, кто уже находится в вашем кругу, кто, может быть, уже вас наставляет, но теперь это люди, которые могли бы вас спонсировать.

Джада:

У меня есть спонсоры в компании, но проблема в том, что они не входят в наше подразделение, где меня нужно видеть, и я мог бы лучше найти там этих людей.

Мюриэл Уилкинс:

Потому что спонсоры ради спонсоров не имеют значения.

Джада:

Ага.

Мюриэл Уилкинс:

Итак, вы хотите убедиться, что у вас есть люди-спонсоры, имеющие вес в контексте или там, где это важно для вас.

Джада:

Хорошая мысль.

Мюриэл Уилкинс:

Вот вы и делаете свои небольшие предположения, которые могут помешать вам затем сказать: «Хорошо, что я из этого извлеку?»

Джада:

Ага.

Мюриэл Уилкинс:

И посмотрите, может быть, то, о чем мы говорили, — это не то.

Возможно, вы захотите вернуться к ним и сказать: "Эй, я вас услышал. Я услышал ваши отзывы. Вот что я планирую сделать. Вот что я понимаю, где мне нужно повысить свою видимость. Вот области, где меня уже видно. Вот где меня нет, а где меня нет в этом смысле, что вы об этом думаете? Есть ли у вас что-нибудь еще, чтобы добавить?"

Джада:

Я согласен с этим.

Мюриэл Уилкинс:

Абсолютно.

Джада:

О боже, легче.

Мюриэл Уилкинс:

Хороший.

Джада:

Ага.

Мюриэл Уилкинс:

Во всяком случае, в худшем случае вы обнаружите: «Нет, это не то, что такое видимость».

Джада:

Я согласен.

Мюриэл Уилкинс:

Точно.

Джада:

Спасибо.

Мюриэл Уилкинс:

Независимо от того, на каком этапе вашей карьеры вы находитесь, даже до высшего руководства, прозрачность важна, и отчасти ключом к этому является понимание того, что на самом деле означает прозрачность в вашей организации, для ваших лидеров и даже для вашего совета директоров, и корректировка вашей тактики в соответствии с этим определением.

Спикер 3:

Я чувствую, что на данный момент я нахожусь в очень хорошем положении, чтобы продолжать действовать целеустремленно, строить свой долгосрочный план в компании, в которой я работаю.

Мюриэл Уилкинс:

Если вам нравятся наши беседы о коучинге настоящих лидеров, вам обязательно захочется прочитать мою новую книгу «Лидерство разблокировано: прорвитесь через убеждения, ограничивающие ваш потенциал».

Большое спасибо моему продюсеру Мэри Ду;