كيف وازنت شيك شاك بين الرقمنة وروح الضيافة لديها

أليسون بيرد: مرحبًا بكم HBR عن القيادة. أنا أليسون بيرد، المحررة التنفيذية في HBR. في هذا البرنامج، نشارك دراسات حالة ومحادثات مع أفضل خبراء الأعمال والإدارة في العالم، تم اختيارهم بعناية لمساعدتك على إطلاق أفضل ما في من حولك. نحن ننسق هذه التغذية بعناية من جميع أنحاء مجموعة HBR، بهدف مساعدتك على إطلاق مستواك التالي من القيادة.

أتمنى أن تستمتع بالحلقة.

بريان كيني: مرحبًا بكم نداء بارد، البودكاست حيث نناقش تحديات الأعمال الواقعية من خلال دراسات حالة من كلية هارفارد للأعمال.

كم من الوقت ستقف في طابور لشراء هوت دوج؟ حسنًا، في عام 2001، ربما كنت من بين آلاف الأشخاص الذين انتظروا ساعة أو أكثر لتجربة الظاهرة التي بدأت كعربة هوت دوج متواضعة في ماديسون سكوير بارك وتطورت لتصبح علامة تجارية عالمية ماهرة رقميًا، شيك شاك. في قلب هذا التحول سؤال قوي: كيف يمكن لشركة معروفة بالضيافة أن تتبنى الابتكار الرقمي دون أن تفقد روحها؟

تأخذنا دراسة الحالة داخل رحلة الشركة وهي تتصارع مع الأدوات الرقمية مثل أكشاك الخدمة الذاتية، والطلب عبر الجوال، والذكاء الاصطناعي، كل ذلك أثناء التنقل عبر تغييرات العمل، والتخصيص، والحفاظ على تجربة الضيوف المميزة. سنتحدث عن كيفية إعادة تعريف شيك شاك لتناول الطعام السريع غير الرسمي في العصر الرقمي، وما ينجح، وما لا ينجح، وما قد تتعلمه العلامات التجارية الأخرى من استراتيجية "الفأر الثاني" الخاصة بها.

اليوم نداء بارد، نرحب بالأستاذ كريستوفر ستانتون وبطلة القضية ستيفاني سو، لمناقشة دراسة الحالة "دليل شيك شاك للعصر الرقمي". نداء بارد على شبكة HBR Podcast.

يتضمن بحث كريس ستانتون الاقتصاد الشخصي، والاقتصاد التنظيمي، وأسواق العمل، وريادة الأعمال. ستيفاني سو هي رئيسة النمو في شيك شاك، وهي إحدى بطلات قضية اليوم. وهي أيضًا خريجة كلية هارفارد للأعمال.

مرحبًا بكما في نداء بارد.

كريس ستانتون: شكرًا جزيلاً لاستضافتنا.

ستيف سو: شكرًا، برايان.

بريان كيني: سأخمن أن 90% من مستمعينا قد زاروا شيك شاك، لأن الجميع تقريبًا زار شيك شاك، لذا ربما جميعهم جربوا الكثير مما سنتحدث عنه اليوم. لكن أخذ الناس إلى داخل التاريخ والقرارات التي اتخذتها الشركة على مر السنين، أعتقد أنه سيكون مثيرًا للاهتمام حقًا. لذا أتطلع حقًا لمناقشة هذا.

لذا، كريس، سأبدأ معك. هل يمكنك إخبارنا ما الذي جذبك إلى شيك شاك كموضوع دراسة للتحول الرقمي في صناعة المطاعم؟ وما هو سؤالك الافتتاحي عندما تبدأ المناقشة في الفصل؟

كريس ستانتون: دعني أعطيك بعض الخلفية قبل السؤال الافتتاحي. كان لدي طالب استثنائي قبل بضع سنوات كان المؤسس المشارك لشركة تحاول بيع الروبوتات إلى المطاعم.

لقد كنت مهتمًا جدًا بالرقمنة في هذا المجال لفترة طويلة. لقد قمت بتدريس فصل في HBS بعنوان إدارة مستقبل العمل منذ عام 2019. وإذا نظرت إلى العمل وإنتاجية العمل عبر القطاعات المختلفة، يمكنك أن تستنتج أن المطاعم كثيفة العمالة، ويريد مشغلو المطاعم فعل أي شيء يمكنهم فعله لأتمتة مع مراعاة الصعوبات المرتبطة بالأتمتة.

وهكذا، عندما سمعت عن جهود ستيف لدفع الرقمنة في شيك شاك، كنت مفتونًا جدًا بما فعلوه. وعرفت أيضًا أن الأكشاك قد تم طرحها في عدد من المطاعم الأخرى من قبل. وهكذا اعتقدت أن هذا كان مكانًا مثيرًا للاهتمام للتفكير في كيفية تعلم شيك شاك من المنافسين الآخرين واستراتيجيتهم الرقمية.

الآن، دعني أعطيك السؤال الافتتاحي، وهو: كيف تقيم قيادة شيك شاك للرقمنة والأتمتة؟ وأطلب من طالب افتتاحي أن يعطيني درجة، لكن من الواضح أن هذا ليس الهدف من التمرين. الهدف هو كشف ما هو المعيار، وفهم العناصر التي تدخل في الدرجة المحتملة التي يعينها. وأعتقد أن هذه بداية معقولة للتفكير فيما يتطلبه قيادة الأتمتة والرقمنة بفعالية في مثل هذه الصناعة كثيفة العمالة.

بريان كيني: نعم. وأنا متأكد من أنك سألت كم عدد الأشخاص الذين زاروا شيك شاك في الفصل؟ هل هناك من لم يرفع يده؟

كريس ستانتون: حسنًا، في المرة الوحيدة التي تم فيها تدريس دراسة الحالة هذه، كان لدينا طعام شيك شاك عند الطلب، لذا لم يكن هذا سؤالًا عادلًا—

ستيف سو: لقد تأكدنا.

كريس ستانتون: نعم. سأحتاج إلى وضع ذلك في الاعتبار في المرة القادمة التي يتم فيها طرح هذا.

بريان كيني: لا بد أن ذلك كان فصلًا سعيدًا. ستيف، دعني أنتقل إليك للحظة. مثل العديد من دراسات حالة HBS، تفتتح هذه القضية ببعض الدراما، حيث إنه صباح شتاء في شيك شاك في ويست فيليدج، وأنت هناك مع زميلك جاي ليفينغستون، وأنتما تراقبان ما يفعله الناس. هل يمكنك إخبارنا بما كنت ترينه؟ ما الذي أدى إلى الأسئلة الأعمق حول التجربة الرقمية للشركة هناك؟

ستيف سو: نعم، ذلك الصباح الشتوي البارد حدث بالفعل، لذا تمت درامته في القضية، لكن جاي وأنا كنا نجلس غالبًا في شاك ننظر ونلاحظ تدفقات الضيوف، وحركة المرور الرقمية وكيف يتفاعل الناس. وما كان يدور في أذهاننا حقًا عندما كنا نقوم بإحدى تلك الملاحظات هو، واو، نرى الكثير، تقريبًا غالبية حركة المرور لدينا الآن تتجه إلى هذه الأكشاك. كيف نشعر حيال ذلك؟ لقد مررنا للتو بتحول رقمي سريع خلال كوفيد حيث تم طرح كل هذا حقًا وتحويل طريقة تفاعل الضيوف مع قنواتنا. وفي ذلك الصباح الشتوي بالتحديد، أعلنا للتو عن رئيس تنفيذي جديد للشركة. بعد سنوات عديدة من كونه الرئيس التنفيذي لدينا، أعلن راندي جاروتي تقاعده، وتم استبداله بروب لينش، الذي كان قادمًا من بابا جونز، وهي منظمة امتياز كبيرة تضم 3000 متجر. في النقطة التي كان يأتي فيها إلى شيك شاك، أعتقد أنه كان لدينا حوالي 300.

لذا، كان وقتًا مثيرًا للاهتمام حقًا للتفكير في أين في ذلك الطريق يجب أن تستمر الرقمنة؟ ما مدى أهميتها؟ هل بنينا نموذجًا يجب توسيعه، أم كان لدينا شيء يحتاج إلى إصلاح؟

بريان كيني: نعم. وفي الواقع، ربما يكون هذا وقتًا مناسبًا لأسألك—ربما تعطينا القليل من تاريخ شيك شاك، لأنه لم يكن لدي أي فكرة حتى قرأت القضية أنها بدأت كعربة هوت دوج، لكن سيكون رائعًا فقط لإعطاء مستمعينا فكرة عن المدى الذي وصلت إليه الشركة حتى تلك النقطة.

ستيف سو: عندما افتتحنا لأول مرة، كنا عربة هوت دوج متواضعة لصيف في ماديسون سكوير بارك. كان الهدف جمع الأموال للمساعدة في حديقة كانت متداعية بعض الشيء في ذلك الوقت. لذا كان لدينا واحدة من أولى الشراكات بين القطاعين العام والخاص حيث ذهبت عائدات العربة الأصلية لصالح الحديقة. حتى يومنا هذا، لا يزال الشاك الفعلي الموجود الآن في ماديسون سكوير بارك يبيع برغرًا أكثر بكثير من الهوت دوج. ما زلنا نبيع بعض الهوت دوج. لقد انطلق البرغر حقًا، وكذلك الميلك شيك. وما زلنا لدينا القليل من الشراكة مع العديد من الحدائق التي نعمل فيها ونحاول رد الجميل.

لكننا بالتأكيد توسعنا إلى مكان نعتبر فيه أنفسنا مرتبطين بالعديد من الخيارات المتاحة في السوق. شيك شاك لديها مكونات أفضل. نحن خالون من المضادات الحيوية في كل ما نشتريه، ونحن فخورون حقًا بحقيقة أننا نطبخ كل شيء حسب الطلب. وهذا غير معتاد بعض الشيء في العديد من مطاعم الخدمة السريعة. وهكذا وجدنا أن هذا قد توسع حقًا، وأن هذا المفهوم لاقى صدى لدى العملاء، وكان لدينا الكثير من الشعبية مع توسعنا.

لذا حقًا راندي جاروتي، رئيسنا التنفيذي السابق، قام بتنميتنا إلى تلك النقطة التي تزيد قليلاً عن 300 شاك مملوكة للشركة، ونموذج ترخيص قوي إلى حد ما يعمل دوليًا في المطارات وملاعب الكرة. لذا كنا دائمًا نفكر في أنفسنا على أننا نتفوق على وزننا. لكن السؤال الحقيقي الذي كنا نتأمله أنا وجاي في تلك اللحظة هو، هل يمكن لهذا النموذج حقًا أن يتوسع ليصبح سلسلة من 3000 مطعم؟ وحتى يومنا هذا، يظل هذا طموحنا للوصول إلى هذا الحجم.

بريان كيني: نعم. كريس، سأعود إليك للحظة، لأن أحد الأشياء التي تقوم بها القضية بشكل جيد هو تعريف أهمية الضيافة في شيك شاك. لا يمكنك أبدًا أن تقول نعم للعميل عدة مرات، كل هذه الأشياء. هل يمكنك التحدث عن كيف قد يساعد ذلك أو يعقد التحرك نحو الرقمنة؟

كريس ستانتون: أعتقد أن هذا سؤال رائع، وهو يثير حقًا أسئلة ومخاوف حول ما قد أسميه في سياقات أخرى عديدة الخوف من الأتمتة بمعنى أنك قد تقلل من تجربة العميل المحتملة لأنك تزيل نقطة اتصال حيث يمكن لشخص ما أن يقول نعم أو يبذل جهدًا إضافيًا عندما تكون التجربة الرقمية موحدة في الغالب، لكنها قد يكون لها أيضًا تأثير عكسي يتمثل في تقويض تجربة الموظف حيث الموظف السعيد هو الذي سيقدم ضيافة أفضل. وإذا فكرت في تجربة الموظف المرتبطة بتجربة العميل، فإن القدرة على فهم ما يمر به الموظف فيما يتعلق بنوع الأداة الرقمية أو نوع تقديم الخدمة الرقمية، حيث الآن بدلاً من أخذ طلب، قد تقوم باستكشاف أخطاء كشك أو استكشاف أخطاء شيء يحدث خطأ أو انقطاع التيار الكهربائي.

هناك خطر قد يغير التجربة لكلا الطرفين ويتفاعل بشكل سلبي بطريقة ما. أو هناك احتمال، كما أشرت، أن يثري الأمور حيث قد تزيل شيئًا لا يحبه العميل، مثل الانتظار في طابور مزدحم، وقد تحرر موظفًا من وظيفة لا يحبها أو يرغب فيها، وهي وظيفة روتينية يجب إنجازها في وقت قصير، وهي تحريك العملاء عبر الطابور، لفتح إمكانية قيام ذلك الموظف بشيء آخر لتقديم الضيافة.

وهكذا تعلمت الكثير عن إمكانية تعزيز الضيافة من خلال الحلول الرقمية هنا. لأن أحد الأشياء التي لم أكن أقدرها عند الدخول هو أن العديد من الموظفين اعتقدوا أن وظيفة ماكينة تسجيل النقد أو وظيفة التفاعل مع العملاء وتلقي الطلبات لم تكن مرغوبة جدًا. وهذا لم يكن متسقًا مع ما اعتقدته عند بدء عملية البحث هذه، حيث اعتقدت أن وظائف الواجهة الأمامية أو المواجهة للعملاء ستكون أسهل بكثير من وظائف الجزء الخلفي حيث يقف الناس فوق المقالي الساخنة أو الشوايات. اتضح أن هذه الوظائف روتينية نوعًا ما، وتضعك في مواجهة غضب الجمهور عندما تسوء الأمور.

وبالتالي، يبدو أن الحل الرقمي يعزز الضيافة بشكل أفضل لأن الناس أكثر تسامحًا إذا أخطأوا في طلبهم مقارنة بشخص يقف خلف نظام نقاط البيع.

بريان كيني: نعم. ستيف، هل يبدو هذا صحيحًا بالنسبة لك؟ لأنني أتساءل. لقد أصبح الكشك بسرعة النوع الأول من طرق الطلب. كيف فكرت في هذه المقايضة بين جعلها مريحة للعملاء، بالطريقة التي وصفها كريس، ولكن أيضًا جعل العملاء يشعرون بالترحيب وإعطاء الموظفين فرصة للتفاعل مع العملاء بطريقة هادفة؟

ستيف سو: في شيك شاك، يجب أن تكون الضيافة في المقدمة في كل قناة. لذا، سواء كانت قناة رقمية، أو حتى خدمة السيارات، فإننا نفكر في ذلك، وبالتأكيد عند نقطة البيع. أعتقد أن ما أشار إليه كريس مهم حقًا، وهو أن الضيافة التي تقدمها لأول شخص تستقبله في بداية اليوم، وتأخذ طلبه، ربما تكون مختلفة عن الشخص السادس عشر عندما يكون هناك طابور من 25 شخصًا خلف ذلك الشخص السادس عشر.

لذا، ما نجده هو أنه بغض النظر عن مدى روعة شخصيتك عند نقطة البيع، يمكن أن يكون دورًا متعبًا ومرهقًا. وغالبًا ما يكونون تحت ضغط بأشياء مختلفة. لطالما شعرت أنني لا أريد أن أضع ضغطًا على أحد أعضاء الفريق ليقول، يجب عليك تقديم هذا البيع الإضافي أو هذه هي المنتجات التي أريدك أن تقدمها، لأن الضيافة الحقيقية هي مقابلة الضيف حيث هو. وقد يكون الضيف نباتيًا أو قد لا يريد هذا الميلك شيك، ولا أريد أبدًا أن أضع هذا التفاعل المحرج في مكانه.

لذا، وجدت في الواقع أن الأكشاك هي نهج ذاتي التوجيه يفضله الكثير من العملاء بصراحة. نحن جميعًا جيدون جدًا في التسوق عبر الإنترنت الآن، لذا أعتقد في الواقع أنها ليست قفزة كبيرة جدًا الآن للضيف. ثم التفاعل عالي القيمة أو التفاعل المضياف حقًا الذي يمكن أن يقوم به عضو فريقنا هو شيء مثل توصيل طعامك إلى الطاولة، أو إعادة ملء مشروبك، أو تقديم المشورة لك إذا كنت تتساءل، مهلاً، ما الأفضل؟ ماذا تقترح، أو ما هو أفضل ميلك شيك في القائمة؟ والسماح لهم بإجراء هذا النوع من المحادثة بدلاً من روتيني حقًا، التأكد من أنني حصلت على كل شيء في طلبك، وحصلت عليه بسرعة، وقمت ببيع الكمية المناسبة من الأشياء.

بريان كيني: كريس، لقد ذكرت الدورة التي تدرسها، إدارة مستقبل العمل. أعلم أن البحث الذي أجرته المبادرة هنا في المدرسة قد نظر كثيرًا في تأثير الأتمتة على سوق العمل وعلى اقتصاديات العمل. أتساءل إذا كنت قد تعمقت في ذلك على الإطلاق أثناء كتابتك عن الحالة، بالتفكير في ذلك في سياق شيك شاك، وما هي آثار الأتمتة والرقمنة على عملهم.

كريس ستانتون: قراءتي للعديد من الدراسات خارج شيك شاك تشير نوعًا ما إلى وجود لغز حول الأتمتة، حيث ترى الكثير من الاستثمار في تقنيات الأتمتة، لكنك لا ترى بالضرورة تحسينات كبيرة في الإنتاجية أو الكثير من التوفير الفوري في العمل.

في حالة شيك شاك، لا ترى أي توفير في العمل، حقًا. بشكل أساسي، يبدو أن توظيف المطاعم هو نوعًا ما كان عليه قبل طرح الأكشاك وتطبيقات الجوال للطلب. لكنك ترى شيئًا سيظهر في أرقام الإنتاجية حيث يبدو أنهم يحصلون على المزيد قليلاً من الناس على جانب الإيرادات. لأن أحد الأشياء التي تحدث مع الأكشاك هو أن الناس ربما يكونون أحرارًا في إضافة القليل من لحم الخنزير المقدد أو إضافة قطعة إضافية أو تكبير حجم الميلك شيك.

لذا، نتيجة لذلك، هذه هي القناة الأكثر ربحية كما أفهمها للطلبات التي تكون أحجام التذاكر فيها أكبر. وبالتالي سترى نوعًا ما تأثيرًا على الإيرادات، لكنك لا ترى بالضرورة أي تأثير على تكاليف العمالة. التوظيف هو نفسه بشكل أساسي. إنهم يحصلون على المزيد، ولكن لأن سلوك العميل مختلف، وليس بالطريقة التي تتم بها عملياتهم فيما يتعلق بالعمالة في بيان الدخل.

بريان كيني: هل كان ذلك مفاجأة لك، ستيف، عندما بدأت في تحليل الأرقام؟ هل كنت تتوقع، على ما أعتقد، توفير المال على العمالة؟ هل كان هذا أحد المحفزات وراء ذلك؟

ستيف سو: في الواقع لم نكن، وأعتقد أن هناك بعض الفرضيات التي تقول، حسنًا، ربما سنصل إلى مرحلة من الأتمتة حيث سيوفر هذا العمالة. وأعتقد أنه كان لدينا هذا الخيار عند العديد من مفترقات الطرق المختلفة، وكنا نختار دائمًا الطريق الذي يقول، أتعرف ماذا؟ سنذهب إلى الطرف الآخر، وهو تقديم قيمة أكبر للعميل في المطعم. لذا، سواء كان ذلك إحضار طعامك إلى الطاولات - في الواقع لم نكن نفعل ذلك من قبل. في الواقع كنا نصرخ باسمك من على المنضدة، نقول، "بريان." وهذا جيد. إنه لطيف وقديم الطراز. لكن في النهاية شعرنا أن هناك قيمة أعلى في السماح لجميع الضيوف بالذهاب إلى مقاعدهم، والعثور على مكان في غرفة الطعام، والاسترخاء، والدردشة مع المجموعة التي أتيت معها، أو التمرير على هاتفك بسلام، ثم نحضر لك الطعام.

لذا بحثنا عن طرق لنشر تلك الضيافة، ذلك اللمس الأعلى. بحيث يعرف الضيوف، في نهاية اليوم، أنهم سيدفعون أكثر قليلاً مقابل الطعام في الكشك لأنهم سيضيفون إلى تلك الفواتير. لذا فإن الطريقة التي نظرنا بها إلى الأمر كانت، علينا التأكد من أننا نقدم لك ونكسب هذا البيع الإضافي، لأنه إذا طلبت كل هذا الطعام، وما زلنا نصرخ "بريان" من على المنضدة، فقد لا تشعر بالرضا حيال ذلك لأنك أنفقت 35 دولارًا على طلبك، وتفكر، "لماذا لا يمكنهم فقط إحضاره إلي؟"

بريان كيني: خاصة إذا قالوا، "بريان، شطيرة البرجر بالجبن ولحم الخنزير المقدد المزدوجة جاهزة مع القطعة الإضافية."

ستيف سو: صحيح. احتفظ بذلك لنفسك.

بريان كيني: ربما تعلمت الكثير، على ما أعتقد، عن الواجهات الرقمية. قد لا يكون أحد الأشياء التي تعتقد أنك ستحتاج إلى معرفتها في صناعة الطعام، لكنني أتخيل أن الطريقة التي تم بها تقديم الأكشاك لأول مرة ليست ما تبدو عليه اليوم. ما هي بعض الأفكار التي جمعتها بمرور الوقت حول كيفية تفاعل الناس مع هذه الأجهزة؟

ستيف سو: لذا، التصميم المرئي لجميع أدواتنا الرقمية يتم بواسطة فريق يتم تعيينه داخليًا ويجلس جنبًا إلى جنب مع فريقنا الإبداعي. لذا نحن نفكر حقًا في هذين الأمرين كشيء متزوج.

الشخص الذي يقود تصميم التجربة الرقمية في فريقي طلب مني يومًا ما كاميرا GoPro، والتي قام بتركيبها على خوذة دراجة، وهو أمر يبدو غريبًا. إنه راكب دراجة. اعتقدت أن هذا للترفيه. لم يكن كذلك. كان للبحث. وذهب إلى كل مفهوم لديه كشك، وتصرف تمامًا مثل العميل مع كاميرا GoPro وحاول أن يرى، حسنًا، كيف هي التجربة من جانب الضيف في الطلب من هذا الكشك، في تجربة المطعم؟ لذا شاهدنا ساعات وساعات من اللقطات. وما أعتقد أننا تعلمناه هو أن الواجهة ومدى بروز الكشك بصريًا له في الواقع تأثير على تجربة الضيف تلك.

وهكذا قال مصمم تجربة المستخدم الخاص بي، عندما عاد بعد مهماته العديدة هناك مع كاميرا GoPro، "ستيف، إذا كان بحجم إنسان، فإنه يبدو وكأنه يحاول استبدال إنسان، ويشعر تقريبًا بأنه متسلط عندما تدخل إلى مطعم كما لو أننا لا نريدك أن تتحدث إلينا." ولذا اتخذنا قرارًا هادفًا حقًا في شيك شاك بأنه لا يمكن أن يكون متطفلاً بصريًا. وهو يتماشى قليلاً مع الطريقة التي نفكر بها في مطاعمنا في البداية.

الشيء الكبير في ماديسون سكوير بارك الذي كان جذابًا حقًا في ذلك الوقت كان هناك نافذة حيث يمكنك رؤية جميع عمليات المطبخ في الخلف، واعتقد الناس أن ذلك رائع، وكنا لا نخفي عنك أي شيء. نحن نظهر لك بالضبط كيف يتم إعداد طعامنا. وأعتقد أننا كنا مدروسين حقًا حول الأكشاك بأننا لا نريد أن نقف في طريق تلك الشفافية تقريبًا التي نحب أن نقدمها للضيوف، بأنه لا توجد أعمال مضحكة هنا في الخلف بينما نعد طعامك. يمكنك أن ترى بالضبط كيف يتم إعداده. وفكرنا حقًا في أن كونها بحجم إنسان يعني أنك تحاول حقًا استبدال إنسان.

بريان كيني: نعم، هذا مثير جدًا للاهتمام. كريس، لقد مازحت في المقدمة حول استراتيجية "الفأر الثاني". أتساءل إذا كان بإمكانك التحدث عن ذلك، والتحدث عن سبب اعتقادك أنها مقنعة، أو هل هي محفوفة بالمخاطر عندما تحاول تطبيق استراتيجية تحول رقمي؟

كريس ستانتون: حسنًا. بالنسبة للمستمعين، يجب على ستيف أن تعطيكم النكتة حول ما هي استراتيجية الفأر الثاني، ثم سأشارك.

ستيف سو: هذا هو المفضل لدي. استراتيجية الفأر الثاني هي أن الفأر الأول على الأرجح لن يحصل على الجبن لأن الفأر الأول في مصيدة الفئران يفقد حياته عادةً، ولكن إذا كنت الفأر الثاني، فيمكنك في الواقع إخراج الجبن من هناك دون أي خطر على حياتك.

لقد فكرت في ذلك كثيرًا، خاصة مع الأشياء الرقمية، مثل أنني لا أحب عادةً أن نكون أول من يخرج من البوابة. قد نفقد رؤوسنا، أو قد ننفق فقط الكثير من المال. وأعتقد أن استراتيجية الفأر الثاني قد خدمتنا بعدة طرق حيث توجد مجالات متعددة نحاول فيها الحفاظ على حياتنا معًا وأيضًا التعلم من أولئك الذين قد يسلكون طريقًا لا يجب أن نسلكه.

بريان كيني: حسنًا، فهمت. إذن هذا هو المتابع السريع. تريد أن تكون متابعًا سريعًا، وليس بالضرورة المحرك الرئيسي؟

كريس ستانتون: نعم. لم أسمع أبدًا مقولة الفأر الثاني من قبل، ولكن عندما أخبرتني ستيف في الأصل، قلت، "أوه، هذا رائع. يا له من تشبيه رائع."

أتعلم، في سياق الأكشاك، إذا نظرت إلى تصاميم الأكشاك المبكرة، أعتقد أن ما ذكرته ستيف للتو عن التعلم من تدخل تلك التصاميم هو أحد الأسباب التي تجعل نهج الفأر الثاني قويًا جدًا لأنه يمكنك التعلم من عمليات النشر المبكرة.

يمكنك أن تتخيل أنه إذا كنت تنفق أموال البحث والتطوير على جعل عمليات نشر الأكشاك المبكرة هذه صحيحة، فهناك الكثير من الأسئلة التي تحتاج إلى إجابة. هل يجب أن تحتوي هذه الأشياء على قائمة طعام معروضة؟ هل يجب أن تكون شخصية افتراضية تتحدث إليك؟ هل يجب أن تكون نوعًا من واجهة المستخدم للبحث حيث يمكنك الاستعلام عن شيء ما؟ لا شيء من هذه الأشياء كان سيكون واضحًا مقدمًا، وليس لديك بيانات العملاء للقيام بذلك. لذا فأنت بحاجة إلى تمويل التجارب الأولية. ثم تحتاج إلى تمويل التبادل مع التصميم. تحتاج إلى تكرارات متعددة. الجيل الثالث أو الرابع من هذه التقنيات يسمح لك بتخطي كل التعلم ونشر شيء يعمل على الفور.

يبدو ذلك على الأقل بالنسبة لشركة لديها 300 متجر، ربما لا تريد تمويل تلك النفقات المبكرة للبحث والتطوير. لكن هذا يؤدي إلى سؤال من يجب أن يفعل ذلك، ومن المحتمل أن يكون لاعبًا لديه نطاق هائل، وهذه هي الطريقة التي سارت بها الأمور. لكنني أشك في أنك إذا سألت بعض الناشرين الأوائل للأكشاك عما إذا كانوا يرغبون في تحديث تلك القطعة من المعدات، فبالتأكيد الجيل الذي لديهم في مكانه ليس ما كانوا سينشرونه إذا كانوا يفعلون ذلك اليوم وكان لديهم كل ما تعلموه حاليًا عن تجربة العملاء وسلوك العملاء مع هذه الأشياء.

لذا هناك خطر في أن تكون الثاني في بعض الصناعات حيث قد تتخلف عن الركب، لكن في هذه الحالة، ربما لا يوجد الكثير من الخطر لأنها ليست لعبة تقنية يأتي العميل من أجلها. إنها همبرغر أو هوت دوغ أو قطعة دجاج مقلية. لكن في أسواق أخرى وفي بيئات أخرى حيث تكون التكنولوجيا في المقدمة، قد تخاطر بالتخلف عن الركب إذا كنت الفأر الثاني.

لذا بالنسبة للطلاب والمدرسين، إنه إطار مفيد جدًا للتفكير فيما إذا كنت تريد دائمًا أن تكون الفأر الثاني، وتحت أي ظروف تريد التحرك أولاً، مقارنة بما أعتقد أن (ستيف) وفريقها قاموا به بشكل جيد حقًا، وهو التعلم من الآخرين ثم التحسين بدلاً من إنفاق أموال البحث والتطوير على بعض النشرات المبكرة جدًا التي ربما كانوا سيرغبون في مراجعتها لاحقًا.

بريان كيني: (ستيف)، هل يبدو ذلك صحيحًا بالنسبة لك؟ هذا سؤال من جزأين: كيف ستبني على هذا التعليق؟ ولكن أيضًا، ما هي أنواع البيانات التي تلتقطونها من خلال هذه الآلاف والآلاف من المعاملات التي تحدث، وكيف يؤثر ذلك على الطريقة التي تفكر بها في المنتج، وهل غيرت حقًا الطريقة التي تقدم بها الخدمة؟

ستيف سو: فيما يتعلق بالفأر الثاني، أعتقد أنه صحيح تمامًا أننا تمكنا من توسيع نطاق الأكشاك إلى جميع المطاعم بسرعة كبيرة، وهو أمر مفاجئ بالنظر إلى أننا كنا في نواحٍ عديدة الثاني أو حتى الثالث أو الرابع أو الخامس في العديد من الحالات في اللعبة. كانت هناك امتيازات كبيرة تفعل ذلك بالفعل. كنا سعداء لأننا تمكنا من القيام بذلك بالوتيرة التي قمنا بها والدخول بسرعة نسبيًا كالثاني.

لقد وجدنا الكثير من البيانات الغنية حول كيفية تفاعل المستهلكين مع الكشك، وقد أدى ذلك إلى بعض الأمور المثيرة للاهتمام. تعلمنا من خلال الكثير من اختبارات المستخدمين ومن البيانات أنه عندما لا نعطيك خيارًا افتراضيًا ونطلب منك فقط اتخاذ خيار نشط—مفرد، مزدوج، ثلاثي—فقد بعنا في الواقع الكثير من المزدوج.

ربما يكون ذلك جزءًا من منطقة خالية من الأحكام، لكنني في الواقع أعتقد أنه كان من المثير للاهتمام أن تغيير الخيار من مفرد إلى مزدوج هو شيء لا يفعله الضيف حقًا. إنه مجرد جمود. لكن إذا سألتهم، في الواقع، هل ترغب في مزدوج، إنه تقريبًا معادل لشخص يطلب منك فقط اتخاذ خيار نشط، وجدنا أننا حصلنا بشكل طبيعي على زيادة جيدة في المزدوج، ونفس الشيء ثبت صحته بالنسبة للتعديلات المميزة مثل الأفوكادو ولحم الخنزير المقدد وأشياء من هذا القبيل، لأننا نطلب منك فقط التفكير في الشراء.

لا شيء مبني مسبقًا لك عندما تذهب إلى سلة أمازون. وأجد ذلك شيئًا منعشًا. وكان شيئًا تعلمناه من البيانات أنه عندما أزلنا أي خيار إجباري، وكنا نطلب فقط من الضيف اتخاذ خيار، وعندما فعلوا ذلك، غالبًا ما اختاروا ربما بناءً على مبلغ المال الذي يريدون إنفاقه اليوم أو، أين أريد أن أضع المزيد من إنفاقي؟ هل سيكون أكثر في برجرتي أم أكثر في الكريمة المخفوقة على مخفوق الحليب؟

وأعتقد أن هذه أشياء رأيناها من خلال البيانات حيث قام الناس بالفعل ببيع أنفسهم بشكل طبيعي. لم نكن بحاجة إلى حث ذلك أو وضع رسائل منبثقة باستمرار تقول: "يرجى شراء هذه الأشياء." في الواقع شعرت أنه أصبح أكثر طبيعية بكثير من الطريقة التي، بصراحة، حتى الإنسان كان سيضطر إلى سؤالك لأنه كان سيضطر إلى مقاطعة تدفق المحادثات، ويقول: "وأيضًا هل ترغب في..."

بريان كيني: صحيح، صحيح. والأكشاك، لا أعرف إذا كانت تفعل ذلك في هذه المرحلة، لكنني أتساءل عما إذا كنت في مرحلة ما تنظرين إلى التخصيص كأحد الأشياء التي ستقومين بها كقيمة مضافة، بحيث عندما آتي، ستعرف أنني أريد مزدوجًا، وربما ستختار ذلك افتراضيًا. هل هذا جزء من البرنامج؟

ستيف سو: نعم. أحد الأشياء التي نجدها هو أن الناس يستخدمون تطبيقنا وبرامج الطلب عبر الويب بشكل متكرر لأن لدينا عروضًا مخصصة داخلها. لذا الآن، نقوم بتحدي برجر حيث إذا اشتريت مرتين خلال 30 يومًا، سنعطيك قسيمة بقيمة 10 دولارات. والناس يريدون حقًا التأكد من أن طلباتهم تحتسب ضمن أي تحدي، أو نقوم بعرض خاص الآن على منتجات الشواء الصيفية والناس يقولون: "أوه، أحصل على منتجي الشواء، وأريد الثالث."

أعتقد أننا نحاول أولاً ربط ذلك بالكشك لضمان أن أي نوع من الألعاب التي تمكنا من إضافتها إلى قنوات الطلب المسبق يمكن أن تصل إلى القناة داخل الموقع. وبعد ذلك، في النهاية، نود أن نكون قادرين على الترحيب بالضيوف الذين لديهم حسابات في (شيك شاك) بأسمائهم، ومعرفة مفضلاتهم، والافتراضي لبعض عناصرهم المفضلة.

بريان كيني: (كريس)، أتساءل في بحثك وفي الصناعة الأوسع والقطاع نفسه، هل نحن في سباق تسلح هنا حيث ستصبح استثمارات التكنولوجيا والبنية التحتية أكثر أهمية بشكل متزايد بينما يحاول الجميع التفوق على بعضهم البعض بالتجربة؟

كريس ستانتون: أعتقد أن الشيء الذي لاحظته مع (شيك شاك)، والذي يسمح لهم حقًا بامتلاك هذه القدرة على البنية التحتية للبيانات لتحليلها وقدرة تقديم التخصيص الذي يعمل بشكل جيد، هو أنهم اتخذوا قرارات لمركزة الكثير من ذلك. ما فاجأني حقًا عند إجراء المقابلات لهذه الحالة مع فريق (شيك شاك) هو أنني أجريت مقابلة مع (جاي ليفينغستون)، الذي كان المدير التنفيذي للتسويق السابق، وسألت (جاي) عن وظيفته، فقال، حسنًا، إنه كل ما يلمس العميل من عمليات المطعم إلى الرقمي إلى التصميم إلى وضع العلامة التجارية.

وهذا المستوى من المشاركة السياقية الذي يرتفع إلى شخص واحد حقًا، أعتقد أنه يخلق نوعًا من دولاب الموازنة حيث تحصل على البيانات، وتفهم ما تعنيه. يسمح لك ببعض التخصيص. يسمح لك بتعديل عمليات المطعم نتيجة لذلك. لكن ذلك يأتي ربما بسبب المركزية، حيث ليس لديك شبكة مجزأة من الفرق التي تعمل على أجزاء مختلفة. كلها تتراكم في شخص واحد.

لذا، ليس الأمر وكأن صاحب الامتياز يجب أن يفعل شيئًا فيما يتعلق بصاحب الامتياز لجعله يستخدم البيانات أو لتخصيصها. كل شيء يحدث بشكل مركزي؛ وهذه القدرة على جمع الرؤى والحصول على تعاطف العميل وتعاطف الموظف من فريق واحد يفهم حقًا ما يحدث في بيئة المطعم، أعتقد أنها مكنت قدرة (شيك شاك) على القيام بذلك بشكل جيد مقارنة بالآخرين في اتخاذ قرارات مماثلة واستثمارات مماثلة.

بريان كيني: لدي سؤال واحد فقط متبقي لكل منكما، وسأبدأ معكِ، (ستيف)، وهو، بينما تفكرين في الخطط الطموحة للنمو التي لدى رئيسك التنفيذي الجديد، نعلم أن التوسع إلى العديد من المنظمات أو المواقع هو أحد تلك الأشياء. ما هي بعض الأشياء الرقمية التي تنظرين إليها كطرق لتمكين هذا النوع من التوسع، والذي نعلم أنه يمكن أن يكون مزعجًا حقًا لمنظمة؟

ستيف سو: أنا ممتنة لأننا قمنا بالاستثمارات التي قمنا بها في السنوات القليلة الماضية لأنني أعتقد أنها سمحت لنا حتى بالنظر في ما هو السوق القابل للتوجيه لـ (شيك شاك)، وما هو السوق القابل للاستهداف بالنسبة لنا. وأعتقد أننا أعلنا علنًا الآن أننا نود الوصول إلى 1500 متجر شركة. وبعض الأشياء الرقمية التي سيتعين أن تدخل حيز التنفيذ بينما نفعل ذلك، 1500 متجر، ونوع طموح (روب)، رئيسنا التنفيذي الجديد، لما يبدو عليه ذلك، هو أننا يجب أن نكون مكانًا حيث يحدث شيء جديد ومثير حقًا طوال الوقت.

لذا، الابتكار الطهوي هو محور تركيز كبير لنا هذا العام. وأحد الأشياء التي كانت صعبة حقًا هو جعل كل هذا الابتكار الطهوي يحصل على الوزن الصحيح داخل الفضاء الرقمي، لأنه الآن فجأة عندما تأتي إلى قنواتنا الرقمية، لدينا أشياء جديدة في كثير من الأحيان، وأحتاج إلى لفت الانتباه إليها بالطريقة الصحيحة دون الانتقاص من بقية القائمة.

لدينا منتج فريد جدًا الآن أنشأناه يسمى (دبي شوكليت شيك). إنه مخفوق معقد جدًا في صنعه. ربما يحتوي على 17 مكونًا. نغطي الأكواب بقشرة شوكولاتة يجب تجميدها، ثم يوضع المخفوق فيها، ثم تتكسر عندما تلتقطها كعميل. لذا، هناك جميع أنواع الخطوات فيه. إنه معقد جدًا، وكان شائعًا جدًا لدرجة أننا اضطررنا إلى تحديد العدد الذي نبيعه كل يوم. وأحد الأشياء التي أفكر فيها كثيرًا هو كيف يمكنني السماح للضيف بطلب ذلك مسبقًا عبر القنوات الرقمية، مع احتسابه مقابل العدد الذي أعرف أنه متوفر لدي في (الشاك)؟

لذا، هناك الكثير من ذلك المخزون متعدد القنوات الذي لا يزال صعبًا جدًا علينا القيام به عبر القنوات، ومع زيادة وتيرة الابتكار والطهي، سيتعين علينا حل ذلك. لذا هذا هو نوع الشيء الذي أعتقد أنه سيكون مثيرًا للاهتمام حقًا في السنوات القليلة القادمة، وهو كيف يمكننا دمج القنوات الرقمية بشكل أكبر والسماح لك بالحصول على بعض هذه الأشياء الإبداعية الجامحة التي نقوم بها بكميات محدودة جدًا بطريقة رقمية؟

بريان كيني: نعم، هذا مثير جدًا للاهتمام، وأريد حقًا تجربة ذلك المخفوق لأنه يبدو لذيذًا جدًا.

(كريس)، دعني أعطيك الكلمة الأخيرة هنا. أتساءل، بينما تفكر في الدروس الأوسع التي قد تحتويها هذه الحالة والتي تنطبق على الشركات الأخرى التي تحاول الرقمنة، ولكن دون فقدان القيمة الأساسية التي كانت لديهم دائمًا وتفاعلهم مع العميل، كيف توازن بين هذين الأمرين؟

كريس ستانتون: دعني أعود إلى المكالمة الباردة، وهي المعيار. أعتقد أن أحد طلابي ربما صاغها بشكل أفضل أن القيادة تتطلب موازنة الأدوات والمنتجات التقنية مع التعاطف. ونهج (شيك شاك) يسلط الضوء حقًا على ذلك بالنسبة لي، حيث أن كل موظف في الشركة يذهب للعمل في (شاك) لمدة ثلاثة أيام على الأقل. أعتقد أنهم أيضًا في (الشاك) بشكل متكرر، ويفهمون الأنثروبولوجيا لما يمر به العملاء والموظفون على وجه الخصوص.

رسالتي الرئيسية للشركات الأخرى التي تفكر في الرقمنة دون التأثير سلبًا على تجربة عملائها هي أنهم بحاجة إلى بعض من ذلك التعاطف من فريق القيادة الذي يتخذ هذه القرارات. و(شيك شاك) ثقافيًا حصلت على ذلك التعاطف بشكل صحيح من خلال دفع القادة للقيام ببعض المهام في الخطوط الأمامية والتفاعل مع العملاء بطريقة تسمح لـ (ستيف) وفريقها والآخرين في الجانب المؤسسي بفهم ما ستعنيه الخيارات التي سيتخذونها لكل من تجربة العميل والموظف وكيف يغذي ذلك بعضه البعض.

أليسون بيرد: HBR عن القيادة سنعود يوم الأربعاء المقبل بمحادثة أخرى منتقاة بعناية من مجلة هارفارد بزنس ريفيو.

 

هذه الحلقة من إنتاج ماري دو. في القيادةفريق العمل يشمل مورين هوخ، روب إيكهارت، إيريكا تراكسلر، وإيان فوكس.

إذا ساعدتك هذه الحلقة، فيرجى مشاركتها مع أصدقائك وزملائك، ومتابعة العرض على Apple Podcasts أو Spotify أو أي مكان تستمع فيه إلى البودكاست. وأثناء وجودك هناك، فكر في ترك مراجعة لنا.

عندما تكون جاهزاً لمزيد من البودكاست والمقالات ودراسات الحالة والكتب ومقاطع الفيديو مع أفضل خبراء الأعمال والإدارة في العالم، يمكنك العثور على كل ذلك على HBR.org.