Shake Shack如何在數位化與其熱情好客的理念之間取得平衡

艾莉森‧比爾德：歡迎來到 HBR 關於領導力。我是《哈佛商業評論》執行主編艾莉森‧比爾德。在本節目中，我們將分享案例研究以及與世界頂級商業和管理專家的對話，這些專家都是經過精心挑選的，以幫助您釋放周圍人的最佳潛力。我們精心策劃了來自《哈佛商業評論》投資組合的此資訊來源，旨在幫助您提升領導力的新水平。

我希望你喜歡這一集。

布萊恩肯尼：歡迎來到 推銷電話，這是一個透過哈佛商學院案例研究探討真實商業挑戰的播客。

你會願意為了熱狗排多久的隊？2001年，你可能就是那數千人中之一，為了體驗從麥迪遜廣場公園一個不起眼的熱狗攤，發展成數位化、全球規模的品牌——Shake Shack，而排隊一個小時以上。這場轉變的核心，是一個強而有力的問題：一家以好客聞名的公司，要如何在擁抱數位創新的同時，不失去自己的靈魂？

該案例帶領我們深入探討該公司在數位工具（如自助點餐機、手機點餐及人工智慧）的應用歷程，同時應對勞動力變革、個人化服務，並維持其標誌性的顧客體驗。我們將討論Shake Shack如何在數位時代重新定義休閒快餐，哪些策略奏效、哪些不盡理想，以及其他品牌能從其「第二隻老鼠」策略中學到什麼。

今天在 推銷電話我們歡迎克里斯多福·斯坦頓教授與案例主角蘇思韻，共同探討此案例。Shake Shack的數位時代策略手冊」。我是你們的主持人布萊恩肯尼，你們正在聽 推銷電話 在 HBR 播客網路上。

Chris Stanton的研究領域包括個人經濟學、組織經濟學、勞動市場與創業精神。Stephanie So是Shake Shack的首席成長官，也是今天案例中的主角之一。她畢業於哈佛商學院。

歡迎兩位。 推銷電話.

克里斯·斯坦顿：非常感谢你们的邀请。

STEPH SO：謝謝，Brian。

布萊恩·肯尼：我猜，我們九成的聽眾都去過Shake Shack，因為基本上每個人都去過，所以他們可能都體驗過我們今天要討論的許多內容。但帶大家深入了解這家公司的歷史以及多年來所做的決策，我認為會非常有趣。所以真的很期待討論這個話題。

那麼，Chris，我先從你開始。可以請你告訴我們，是什麼吸引你選擇Shake Shack作為研究餐廳業數位轉型的主題？還有，你在課堂上開始討論時，通常會用什麼開場白？

CHRIS STANTON：在進行冷電話之前，讓我先提供一些背景資料。幾年前，我有一位非常出色的學生，他共同創辦了一家公司，嘗試將機器人銷售到餐廳。

长期以来，我一直对这个领域的数字化非常感兴趣。自2019年起，我在哈佛商学院教授一门名为《管理未来工作》的课程。如果你观察不同行业的劳动力与劳动生产率，就会发现餐饮业属于劳动密集型行业，而餐饮经营者都希望在克服自动化难题的前提下，尽可能实现自动化。

因此，当我得知Steph在Shake Shack推动数字化的努力时，我对他们的成果非常感兴趣。我也知道此前已有不少其他餐厅引入了自助点餐机。所以我认为，这是一个非常有趣的切入点，可以思考Shake Shack如何从其他竞争对手及其数字化战略中汲取经验。

現在，讓我給你這個「冷不防提問」：你會如何評價Shake Shack在數位化與自動化方面的領導力？我會請一位剛入門的學生給出評分，但顯然這並非練習的重點。重點在於揭示評分標準是什麼，並理解他們所給分數背後包含哪些要素。我認為，這是一個合理的開場，進而思考在如此勞動密集型的行業中，有效領導自動化與數位化需要具備哪些條件。

布赖恩·肯尼：是的。我猜你问过班上有多少人去过Shake Shack？有没有人没举手？

CHRIS STANTON：嗯，有一次教這個案例時，我們有Shake Shack的即時送餐服務，所以這個問題問得不公平——

STEPH SO：我們確保了。

克里斯·斯坦頓：是的。下次再發布時我會記住這一點。

BRIAN KENNY：那堂課一定很愉快。Steph，我想請教你一下。就像許多哈佛商學院的案例一樣，這個案例也以一個小場景開場：一個冬天的早晨，在西村Shake Shack，你和同事Jay Livingston在那裡觀察人們的行為。你能跟我們說說你看到了什麼嗎？是什麼引發了對該公司數位體驗更深層次的問題？

STEPH SO：是的，那個寒冷的冬日早晨確實發生過，在案例中被戲劇化了。但傑伊和我經常坐在小屋裡，觀察顧客的動線、數位流量以及人們的互動方式。我們在進行這些觀察時，腦中浮現的想法是：哇，我們看到現在幾乎大部分流量都轉向了這些自助點餐機。我們對此有何感受？我們在疫情期間經歷了快速的數位轉型，所有這些措施都已推出，並徹底改變了顧客與我們渠道的互動方式。而在那個特別的冬日早晨，我們剛向公司宣布了新任執行長。在擔任執行長多年後，蘭迪·加魯蒂宣布退休，由來自棒約翰的羅伯·林奇接任。棒約翰是一家擁有3000家門市的大型特許經營組織。當他加入Shake Shack時，我們大約只有300家門市。

因此，那是一个值得深思的时刻：在路线图中，数字化应占据什么位置？它有多重要？我们建立的模式是应该扩大规模，还是需要修正？

布萊恩·肯尼：是的。其實現在或許是個好時機，想請你稍微介紹一下Shake Shack的歷史，因為我讀到個案之前完全不知道它最初是從一輛熱狗餐車起家的。如果能讓聽眾了解這家公司一路走來發展到當時的規模，那就太好了。

STEPH SO：我們剛開業時，只是一個在麥迪遜廣場公園經營一季的簡陋熱狗攤。當時的目標是為一個略顯破舊的公園籌集資金。我們實際上是最早的公私合作項目之一，最初攤位的收益都用於公園的維護。直到今天，麥迪遜廣場公園的這家Shack分店賣的漢堡遠比熱狗多，但我們仍然保留了一些熱狗。漢堡和奶昔的銷量都非常驚人。我們至今仍與許多我們經營所在的公園保持著合作關係，並努力回饋社區。

但我們顯然已發展到一個階段，認為自己在市場上眾多選擇中站穩了腳跟。Shake Shack的食材更優質，我們採購的所有食材都不含抗生素，而且我們對所有餐點都是現點現做感到非常自豪。這在許多速食餐廳中並不常見。我們發現這個概念確實能規模化，也深深引起顧客共鳴，因此在擴張過程中大受歡迎。

所以，我們的前任執行長蘭迪·加魯蒂確實帶領我們發展到擁有超過300家直營分店，以及相當成熟的授權經營模式，在國際機場和球場都有營運。所以我們一直覺得自己是超水準發揮。但當時我和傑伊真正思考的問題是，這個模式真的能擴展到3000家餐廳的規模嗎？直到今天，達到那個規模依然是我們的目標。

布萊恩·肯尼：是的。克里斯，我想再請教你一下，因為這個案例很好地說明了Shake Shack待客之道的重要性。對顧客永遠不能說太多「好的」，諸如此類的事情。你能談談這對數位化轉型可能帶來哪些幫助或挑戰嗎？

克里斯·斯坦顿：我认为这是个很好的问题，它确实引发了对自动化的担忧——在其他许多情境下，我可能会称之为"自动化恐惧"。一方面，数字化体验大多标准化，若取消人工确认或主动服务的接触点，可能会降低潜在客户体验；另一方面，它也可能产生反效果，削弱员工体验——而快乐的员工才能提供更优质的待客服务。若将员工体验与客户体验联系起来思考，就需要理解员工在使用数字工具或提供数字服务时的处境：如今他们可能不再需要接单，而是要排除自助终端故障、处理突发问题或应对断电情况。

這存在一個風險，可能改變雙方的體驗，並以某種方式產生負面影響。或者，正如您所暗示的，也可能豐富體驗，例如移除顧客不喜歡的部分（像是排隊或擁擠的隊伍），同時讓員工免於從事他們未必喜歡或想要的工作——那些單調重複、需在短時間內完成、僅是引導顧客前進的任務——進而讓員工有機會從事其他能提供款待服務的工作。

因此，我深入了解了如何通过数字化解决方案提升服务体验。因为最初我并未意识到，许多员工认为收银或与顾客互动、接单的岗位并不理想。这与我在研究前的认知相悖——我曾以为前台或直面顾客的岗位会比后台在热油锅或烤架前工作轻松得多。结果发现，这些岗位不仅重复性高，一旦出现问题，还得直面公众的怒火。

因此，數位化解決方案實際上似乎能提升服務品質，因為人們對自己點餐出錯的容忍度，比對收銀系統後方的服務人員失誤更高。

布萊恩·肯尼：是的。史蒂芬，你覺得這說法有道理嗎？因為我在想，自助點餐機很快就成了人們點餐的主要方式。你如何看待克里斯所描述的，在為顧客提供便利的同時，又要讓顧客感到受歡迎，並讓員工有機會與顧客進行有意義的互動，這兩者之間的取捨？

STEPH SO：在Shake Shack，熱情款待必須貫穿於每一個渠道。無論是數位渠道，甚至是得來速，我們都會考慮到這一點，當然在銷售點更是如此。我認為Chris提到的非常重要，那就是你對一天中第一位顧客所提供的熱情服務，與對第十六位顧客（後面還排著25人）所提供的服務，可能有所不同。

所以我們發現，無論你在銷售環節中表現得多出色，這都是一個相當耗費心力與壓力的角色。他們經常要面對各種壓力。我一直認為，我不該給團隊成員施加壓力，要求他們必須推銷某項附加產品或指定商品，因為真正的待客之道在於順應顧客的需求。顧客可能是素食者，或是不想要那杯奶昔，我絕不希望造成那種尷尬的互動。

所以我發現，自助點餐機其實是一種非常自主的方式，而且坦白說，很多顧客都更喜歡這種模式。現在大家都很擅長網上購物，所以我認為對顧客來說，這並不是一個太大的轉變。而我們團隊成員能夠提供的高價值互動或真正熱情的服務，像是把餐點送到桌上、幫你續杯、或者在你猶豫時提供建議，比如「嘿，哪個比較好？你有什麼推薦？菜單上哪款奶昔最好？」讓他們能夠進行這類對話，而不是機械地確認訂單內容、快速完成點餐、以及推銷合適的附加商品。

布萊恩·肯尼：克里斯，你提到你教授的課程《管理未來的工作》。我知道學校這項計畫的研究，已經深入探討了自動化對勞動市場及勞動經濟學的影響。我想知道，你在撰寫這個案例時，是否也探討了這點，並思考自動化與數位化對Shake Shack勞動力的影響。

CHRIS STANTON：我對Shake Shack以外許多研究的解讀似乎表明，自動化存在一個謎團：雖然自動化技術的投資很多，但未必能見到生產力大幅提升或立即節省大量勞動力。

在Shake Shack的案例中，你其實看不到任何人力成本的節省。基本上，餐廳的人員配置看起來跟引進點餐機和手機點餐應用程式之前差不多。但在生產力數據上，你會看到一些變化，顯示他們在營收方面似乎從員工身上獲得了更多效益。因為使用點餐機的一個效果是，顧客可能更自由地加點培根、多加一塊肉餅，或是升級奶昔的尺寸。

因此，據我所知，這是訂單金額較大時利潤最高的渠道。所以你可能會看到收入受到影響，但不一定會看到勞動成本有任何變化。人員配置基本上維持不變。他們之所以獲得更多收入，是因為客戶行為不同，而非營運方式在損益表上對勞動力產生了影響。

布萊恩·肯尼：史蒂夫，當你開始分析這些數字時，這對你來說是個驚喜嗎？你原本是否預期能在勞動力成本上節省開支？這是推動此事的因素之一嗎？

STEPH SO：其實我們並沒有這麼做，而且我認為當時有一些假設認為，或許我們會進入一個自動化階段，從而節省人力。我認為在許多不同的分岔路口，我們都有這個選擇，但我們總是選擇了另一條路，那就是：你知道嗎？我們要走向另一端，也就是為餐廳裡的顧客提供更多價值。所以，無論是將食物送到桌上——我們以前其實不這麼做。我們以前是在櫃檯大喊你的名字，比如「Brian」。這樣也沒問題，有點可愛又有點俗氣。但最終我們認為，讓所有客人先就座，在用餐區找個位置，放鬆一下，與同行的人聊天，或者安靜地滑手機，然後我們再把食物送到你面前，這樣能帶來更高的價值。

因此，我們設法將這份熱情款待與更高品質的服務融入其中。我們深知，顧客最終在自助點餐機上點餐時，會因為增加餐點而支付稍高的費用。因此，我們的策略是：必須確保提供值得這份加購的服務。因為如果你點了這麼多餐點，而我們仍在櫃檯大喊「布萊恩」，你可能不會感到滿意——畢竟你花了35美元，心裡難免會想：「為什麼他們不能直接送過來呢？」

布萊恩·肯尼：特別是如果他們說：「布萊恩，你的雙層培根芝士漢堡加額外肉餅已經準備好了。」

STEPH SO：對。這件事你們自己知道就好。

白賴仁．堅尼：我猜你大概學到了很多關於數碼介面的知識。這或許不是你認為在餐飲業必須了解的事情之一，但我猜想自助點餐機最初引進時的樣子，跟今天看到的截然不同。隨著時間推移，你對於人們如何與這些裝置互動，有哪些見解？

STEPH SO：所以，我們所有數位工具的視覺設計都是由內部聘請的團隊負責，這個團隊與我們的創意團隊並肩合作。因此，我們確實將這兩者視為緊密結合的整體。

有一天，我团队里负责数字体验设计的人向我要了一台GoPro相机，然后把它安装在自行车头盔上——这看起来有点奇怪。他本身是个骑行爱好者，我原以为这是为了休闲娱乐，但并非如此。这是为了研究。他去了每一个设有自助点餐机的门店，戴着GoPro像普通顾客一样操作，试图从顾客的角度体验：在这台点餐机上点餐、感受餐厅环境，究竟是怎样的体验？于是我们观看了数小时的录像。我认为我们学到的是：界面的设计以及点餐机在视觉上的突兀程度，实际上会对顾客体验产生影响。

於是，我的XD設計師在完成多次GoPro任務回來後說：「Steph，如果它跟人一樣大，看起來就像要取代人類，走進餐廳時甚至會給人壓迫感，彷彿我們不想讓你跟我們說話。」因此，我們在Shake Shack做出了一個非常明確的決定：它不能在外觀上造成干擾。這也呼應了我們最初對餐廳設計的思考方式。

麥迪遜廣場公園當時最引人注目的一大特色，就是有一扇窗戶能讓你看見廚房後方的所有作業流程，大家覺得這很酷，因為我們對顧客毫無隱瞞。我們直接展示食物是如何製作的。我認為我們在設計櫃檯時確實深思熟慮，不希望它們阻礙我們想提供給顧客的那種近乎透明的體驗——讓你知道我們在準備餐點時，後方沒有任何花招。你可以清楚看到食物是如何製作的。而我們也認真思考過，當機器人做到和人一樣大時，其實就是在試圖取代人類。

布萊恩·肯尼：是的，這非常有趣。克里斯，我在開場時提到了「第二隻老鼠」的策略。我想知道你是否能談談這個策略，以及你認為它為何吸引人，或者當你試圖應用數位轉型策略時，它是否具有風險？

CHRIS STANTON：好的。對於聽眾來說，Steph需要先告訴你關於「第二隻老鼠策略」的妙語，然後我再補充。

STEPH SO：這是我最喜歡的。第二隻老鼠策略是指，第一隻老鼠很可能拿不到起司，因為通常第一隻踩到捕鼠器的老鼠會喪命；但如果你是第二隻老鼠，實際上就能毫無風險地從中取出起司。

我對此思考了很多，尤其是在數位領域方面，我通常不喜歡我們搶先衝出去。我們可能會失去理智，或者只是花費一大筆錢。我認為「第二隻老鼠策略」在很多方面對我們很有幫助，讓我們能在多個領域中維持生活秩序，同時從那些可能走上我們不該走的路的人身上學習。

布萊恩·肯尼：好的，我明白了。所以這就是快速跟進者。你想成為快速跟進者，而不一定是先行者？

CHRIS STANTON：是的。我以前從未聽過第二隻老鼠的說法，但當Steph最初告訴我時，我說：「哦，這太棒了。真是個絕妙的比喻。」

你知道，在自助服务终端的背景下，如果你看看早期的终端设计，我认为Steph刚才提到的从那些设计的突兀性中学习，正是第二种鼠标方法如此强大的原因之一，因为你可以从早期的部署中吸取经验。

可以想像，如果你投入研發經費來讓這些早期的自助服務機部署順利運作，你需要回答很多問題。這些機器應該要有顯示菜單嗎？應該要有個虛擬人物跟你對話嗎？還是應該採用搜尋式的使用者介面，讓你直接查詢？這些問題在一開始都不會很明確，而且你也沒有客戶數據來做判斷。因此，你需要資助試點項目，還需要資助設計上的反覆調整。你需要進行多次迭代。而到了這項技術的第三或第四代，你就可以跳過所有學習過程，直接部署一個能立即運作的系統。

對於一家擁有300家門市的企業而言，早期研發支出或許不該由自己負擔。但這就衍生出誰該承擔的問題——答案很可能是具備龐大規模的業者，而市場發展也確實如此。不過我猜想，若詢問早期導入自助服務機的業者是否願意升級設備，他們現有的機型肯定不是今日掌握完整顧客體驗與行為數據後會選擇的版本。

因此在某些行業中，第二名可能面臨落後的風險，但在這種情況下，風險可能不大，因為顧客並非衝著科技而來，而是為了漢堡、熱狗或雞柳條。然而在其他市場或情境中，若科技是核心，那麼當第二名就可能會有落後的風險。

因此，对于学生和教师而言，这是一种非常有用的思考框架：你是否总想成为第二只老鼠？在什么条件下你会选择率先行动？相比之下，我认为斯蒂芬及其团队做得非常出色的一点是，他们善于借鉴他人经验并加以改进，而不是将研发资金投入到一些早期部署中——那些部署很可能后来需要重新调整。

白賴仁．堅尼：史提夫，你覺得這說法有道理嗎？這是個兩部分的問題：你會如何在此基礎上進一步發揮？同時，你們通過成千上萬筆交易捕捉到哪些數據？這些數據又如何影響你們對產品的思考，以及是否真正改變了你們提供服務的方式？

STEPH SO：關於第二隻老鼠，我認為我們確實能夠非常迅速地將自助點餐機推廣到所有餐廳，這點令人驚訝，因為在很多方面我們其實是第二、甚至第三、第四、第五個進入這個領域的。當時已有大型連鎖品牌在這麼做。我們很高興能以這樣的速度完成推廣，並作為第二個進入者相對快速地跟上。

我們從消費者與自助服務機的互動中發現了大量豐富的數據，並因此獲得了一些有趣的發現。透過大量的用戶測試和數據分析，我們了解到，當我們不提供預設選項，而是直接引導你做出主動選擇——單份、雙份、三份——時，雙份的銷量實際上大幅增加了。

或許這屬於一個不帶批判的空間，但我其實覺得有趣的是，客人通常不會主動把單人房換成雙人房。這只是慣性使然。但如果你問他們， 其實，你想要雙份嗎？這幾乎等同於要求你做出一個主動選擇，我們發現雙倍份量自然有了不錯的提升，而像酪梨、培根這類高級配料也同樣如此，因為我們只是請你考慮購買。

當您進入亞馬遜購物車時，沒有任何預先為您準備好的選項。我認為這是一件令人耳目一新的事。這是我們從數據中學到的：當我們移除任何強制選擇，只是讓顧客自行決定時，他們往往會根據當天想花多少錢等因素來做選擇。 我該把更多開銷放在哪裡？是放在漢堡上，還是奶昔上的鮮奶油？

我認為這些都是我們從數據中觀察到的現象，人們其實會自然而然地自我推銷。我們無需刻意引導，也不必不斷彈出訊息說「請購買這些商品」。說實話，我覺得這種方式比人類銷售員還更自然——因為人類得打斷對話流程，問一句：「請問您還需要……嗎？」

布萊恩·肯尼：對，對。還有那些自助點餐機，我不確定現在是否已經有這樣的功能，但我在想，你們是否考慮將個人化服務作為一項附加價值來推動？例如，當我走進店裡時，系統能知道我想要一杯雙份咖啡，甚至直接預設這個選項。這是否屬於你們計畫的一部分？

STEPH SO：是的。我們發現，顧客經常使用我們的應用程式和網路訂餐系統，因為我們在這些平台上提供個人化優惠。例如，我們目前正在進行漢堡挑戰活動：只要在30天內購買兩次，就能獲得一張10美元折價券。因此，顧客非常在意自己的訂單是否能計入挑戰活動，或者我們正在推出夏季燒烤產品特惠，顧客會說：「哦，我已經買了兩樣燒烤產品，還想再買第三樣。」

我認為我們首先嘗試將此功能與自助點餐機連接，以確保我們在預訂渠道中新增的任何遊戲化元素都能夠應用於店內渠道。最終，我們希望能以姓名問候擁有Shake Shack帳戶的顧客，了解他們的喜好，並自動推薦他們最喜愛的餐點。

布萊恩·肯尼：克里斯，我想知道，在你的研究以及更廣泛的行業和領域中，我們是否正處於一場軍備競賽？隨著各方試圖在體驗上超越彼此，技術和基礎設施投資是否會變得越來越重要？

CHRIS STANTON：我觀察到Shake Shack真正讓他們能夠擁有部分數據基礎設施能力來進行分析，並提供有效個人化服務的關鍵，在於他們決定將許多這類功能集中化。在為這個案例採訪Shake Shack團隊時，最讓我驚訝的是，我訪問了前首席行銷長Jay Livingston，問及他的工作內容時，他說—— 嗯，這涵蓋了從餐廳運營、數位化到設計和品牌定位等所有與顧客相關的環節。.

而這種情境參與的程度，最終匯集到一個人身上，我認為確實會形成一種良性循環：你獲得數據，理解其意義，從而能夠實現個人化服務，並據此調整餐廳營運。但這很可能源於集中化管理，因為你沒有分散的團隊各自處理不同環節，而是全部匯總到一個人身上。

所以，这并非特许经营商需要针对加盟商采取什么措施，才能让他们使用数据或进行个性化定制。这一切都是集中完成的；而由一个真正了解餐厅环境动态的团队来收集洞察、培养对顾客和员工的同理心，我认为正是这种能力，让Shake Shack在做出类似决策和进行类似投资时，能够比其他企业做得更好。

布萊恩·肯尼：我最後各有一個問題想請教兩位，先從史蒂芬開始。當你思考新任CEO提出的宏偉增長計劃時，我們知道擴展到更多組織或地點是其中一環。你正在考慮哪些數位化手段來實現這種擴張？我們都知道這對組織來說可能極具顛覆性。

STEPH SO：我很感激过去几年我们所做的投资，因为我认为这甚至让我们能够思考Shake Shack的潜在市场规模，以及我们的可及市场。而且我认为我们现在已经公开表示，我们希望达到1500家直营店。随着我们实现这一目标，一些数字化手段将不得不发挥作用，而我们的新任CEO Rob对此的愿景是，我们必须成为一个不断有全新且令人兴奋的事物出现的地方。

因此，今年我們的重點之一是烹飪創新。其中一個極具挑戰性的課題，是如何在數位空間中為這些創新賦予適當的權重。因為如今，當顧客造訪我們的數位平台時，會更頻繁地看到新產品，而我必須以恰當的方式凸顯這些新品，同時又不影響菜單其他部分的呈現。

我們目前有一款非常獨特的產品，名為「杜拜巧克力奶昔」。這款奶昔的製作過程相當複雜，大概包含17種成分。我們會在杯子內層塗上巧克力外殼，並將其冷凍，然後再倒入奶昔。當顧客拿起杯子時，外殼會裂開。整個製作流程繁瑣，但這款產品非常受歡迎，以至於我們每天必須限制銷售數量。我經常思考的一個問題是，如何讓顧客透過數位管道預訂這款奶昔，同時又能確保預訂數量不會超過店內當天的供應量？

所以，目前跨渠道的全通路庫存對我們來說仍然非常困難，而隨著我們加快創新和烹飪的速度，我們必須解決這個問題。因此，我認為未來幾年真正有趣的事情是，我們如何進一步整合數位渠道，讓你能以數位方式獲得我們正在做的那些限量供應、極具創意的產品？

BRIAN KENNY：對，這真的很有趣，我很想試試那杯奶昔，因為聽起來非常好喝。

Chris，最後一句話留給你。我想知道，當你思考這個案例對其他正在數位化轉型、卻又不想失去與客戶互動中一貫核心價值的企業時，你認為該如何平衡這兩者？

CHRIS STANTON：讓我回到冷電推銷這個主題。我認為我的一名學生可能說得最好，領導力需要在工具與技術產品之間取得平衡，同時兼顧同理心。而Shake Shack的做法對我來說正好凸顯了這一點，因為每位公司員工都必須至少在門市工作三天。我認為他們也經常待在門市，了解顧客，尤其是員工所經歷的人類學層面的情況。

對於其他正在考慮數位化但又不想對客戶體驗造成負面影響的公司，我的主要建議是，做出這些決策的領導團隊需要具備同理心。而Shake Shack在文化上已經掌握了這種同理心，他們鼓勵領導者親自參與一線工作，並以某種方式與客戶互動，讓Steph及其團隊以及企業端的其他人能夠理解，他們即將做出的選擇對客戶和員工體驗分別意味著什麼，以及這兩者如何相互影響。

艾莉森·比爾德： HBR 關於領導力 下週三將帶著《哈佛商業評論》精選的另一場對話回來。

 

本集由瑪麗杜製作。 關於領導力團隊成員包括 Maureen Hoch、Rob Eckhardt、Erica Truxler 和 Ian Fox。

如果本集對您有幫助，請與您的朋友和同事分享，並在 Apple Podcasts、Spotify 或任何您收聽播客的地方關注該節目。當您在那裡時，請考慮給我們留下評論。

如果您想收聽更多世界頂尖商業和管理專家的播客、文章、案例研究、書籍和視訊，請瀏覽 HBR.org。