셰이크쉑이 디지털화와 환대 정신의 균형을 맞춘 방법

앨리슨 비어드: 에 오신 것을 환영합니다. 리더십에 대한 HBR. 저는 HBR 편집장 앨리슨 비어드입니다. 이 쇼에서는 주변 사람들의 최고의 역량을 발휘할 수 있도록 선별된 세계 최고의 비즈니스 및 경영 전문가들과의 사례 연구 및 대화를 공유합니다. HBR 포트폴리오 전반에서 이 피드를 신중하게 선별하여 여러분이 리더십의 다음 단계를 발휘할 수 있도록 돕고자 합니다.

에피소드를 즐기시길 바랍니다.

브라이언 케니: 에 오신 것을 환영합니다. 콜드콜, 하버드 비즈니스 스쿨의 사례 연구를 통해 실제 비즈니스 과제를 논의하는 팟캐스트입니다.

핫도그 하나를 위해 얼마나 오래 줄을 서시겠습니까? 2001년에는 매디슨 스퀘어 파크에서 시작된 소박한 핫도그 카트가 디지털에 능숙하고 글로벌 규모의 브랜드인 셰이크쉑으로 진화한 현상을 경험하기 위해 한 시간 이상 기다린 수천 명의 사람들 중 한 명이었을 수도 있습니다. 이 변화의 핵심에는 강력한 질문이 있습니다: 환대로 유명한 회사가 어떻게 디지털 혁신을 수용하면서도 그 본질을 잃지 않을 수 있을까요?

이 사례는 셰이크쉑이 셀프 서비스 키오스크, 모바일 주문, AI와 같은 디지털 도구를 도입하면서 노동 변화, 개인화, 그리고 시그니처 고객 경험 유지라는 과제를 해결해 나가는 과정을 보여줍니다. 우리는 셰이크쉑이 디지털 시대에 패스트 캐주얼 다이닝을 어떻게 재정의하고 있는지, 무엇이 효과적이고 무엇이 그렇지 않은지, 그리고 다른 브랜드들이 '두 번째 마우스' 전략에서 무엇을 배울 수 있는지에 대해 이야기할 것입니다.

오늘은 콜드콜, 크리스토퍼 스탠튼 교수님과 사례의 주인공인 스테파니 소를 모시고 "디지털 시대를 위한 셰이크쉑의 플레이북.” 콜드콜 HBR 팟캐스트 네트워크에서.

크리스 스탠튼의 연구는 개인 경제학, 조직 경제학, 노동 시장 및 기업가 정신을 다룹니다. 스테파니 소는 셰이크쉑의 최고 성장 책임자이며, 오늘 사례의 주인공 중 한 명입니다. 그녀는 또한 하버드 비즈니스 스쿨 졸업생입니다.

두 분을 환영합니다. 콜드콜.

크리스 스탠튼: 초대해 주셔서 감사합니다.

스테파니 소: 감사합니다, 브라이언.

브라이언 케니: 청취자의 90%는 셰이크쉑에 가본 적이 있을 거라고 예상합니다. 대부분의 사람들이 셰이크쉑에 가봤기 때문에 오늘 이야기할 내용을 많이 경험했을 것입니다. 하지만 회사의 역사와 그동안 내린 결정들을 내부에서 살펴보는 것은 매우 흥미로울 것 같습니다. 이 논의를 정말 기대하고 있습니다.

크리스, 먼저 당신부터 시작하겠습니다. 레스토랑 업계의 디지털 전환 연구 주제로 셰이크쉑을 선택하게 된 이유는 무엇인가요? 그리고 수업에서 토론을 시작할 때 첫 질문은 무엇인가요?

크리스 스탠튼: 첫 질문 전에 약간의 배경을 설명드리겠습니다. 몇 년 전에 레스토랑에 로봇을 판매하려는 회사의 공동 창업자였던 뛰어난 학생이 있었습니다.

저는 오랫동안 이 분야의 디지털화에 매우 관심이 있었습니다. 2019년부터 HBS에서 '일의 미래 관리'라는 수업을 가르쳐 왔습니다. 다양한 분야의 노동과 노동 생산성을 살펴보면 레스토랑이 매우 노동 집약적이며, 레스토랑 운영자들은 자동화의 어려움을 감수하면서도 자동화할 수 있는 모든 것을 하려고 한다는 것을 알 수 있습니다.

그래서 스테파니가 셰이크쉑에서 디지털화를 추진하는 노력을 알게 되었을 때, 그들이 한 일에 매우 흥미를 느꼈습니다. 또한 다른 많은 레스토랑에서 이미 키오스크가 도입된 적이 있다는 것도 알고 있었습니다. 그래서 셰이크쉑이 다른 경쟁사와 그들의 디지털 전략에서 어떻게 배웠을지 생각해 볼 수 있는 매우 흥미로운 주제라고 생각했습니다.

이제 첫 질문을 드리겠습니다: 셰이크쉑의 디지털화 및 자동화 리더십에 대해 어떻게 평가하시겠습니까? 첫 번째 학생에게 성적을 물어보지만, 물론 그것이 이 활동의 요점은 아닙니다. 요점은 평가 기준이 무엇인지 밝히고, 그들이 부여한 잠재적 성적에 어떤 요소가 포함되는지 이해하는 것입니다. 그리고 이것이 노동 집약적인 산업에서 자동화와 디지털화를 효과적으로 이끌기 위해 필요한 것이 무엇인지 생각해보는 합리적인 시작점이라고 생각합니다.

브라이언 케니: 네. 수업 시간에 셰이크쉑에 가본 사람이 몇 명인지 물어보셨을 것 같네요? 손을 들지 않은 사람이 있나요?

크리스 스탠튼: 이 사례가 처음 가르쳐졌을 때, 셰이크쉑 음식을 주문해서 먹었기 때문에 그 질문은 공정하지 않았습니다—

스테파니 소: 우리가 준비했죠.

크리스 스탠튼: 네. 다음에 이 사례가 나갈 때 염두에 두겠습니다.

브라이언 케니: 그 수업은 분명 즐거웠을 거예요. 스테파니, 잠시 당신에게 질문하겠습니다. 많은 HBS 사례처럼 이 사례도 약간의 드라마로 시작합니다. 웨스트 빌리지 셰이크쉑의 겨울 아침, 당신과 동료 제이 리빙스턴이 사람들이 무엇을 하는지 지켜보고 있는 장면입니다. 무엇을 보고 있었는지, 그리고 그곳에서 회사의 디지털 경험에 대한 더 깊은 질문으로 이어진 것은 무엇인지 말씀해 주시겠습니까?

스테파니 소: 네, 그 추운 겨울 아침은 실제로 일어난 일이라 사례에서 극화되었습니다. 제이와 저는 종종 셰익에 앉아서 고객 흐름, 디지털 트래픽, 그리고 사람들이 어떻게 상호작용하는지 관찰하곤 했습니다. 그 관찰 중에 우리 머릿속에 떠오른 생각은, 와, 이제 트래픽의 대부분이 거의 키오스크로 가고 있구나, 이걸 어떻게 생각해야 할까?였습니다. 우리는 코로나19 기간 동안 빠른 디지털 전환을 겪었고, 이 모든 것이 실제로 도입되어 고객이 우리 채널과 상호작용하는 방식을 완전히 바꿔 놓았습니다. 그 특별한 겨울 아침, 우리는 회사에 새로운 CEO를 발표한 직후였습니다. 수년간 CEO를 지낸 랜디 가루티가 은퇴를 발표하고, 파파존스에서 온 롭 린치로 교체되었습니다. 파파존스는 3,000개 매장을 가진 대규모 프랜차이즈 조직이었습니다. 그가 셰이크쉑에 올 당시 우리는 약 300개의 매장을 보유하고 있었습니다.

그래서 디지털이 그 로드맵에서 어디쯤에 계속 위치해야 하는지, 그것이 얼마나 중요한지, 우리가 확장해야 할 모델을 구축했는지 아니면 고쳐야 할 무언가가 있는지 고민하기에 정말 흥미로운 시기였습니다.

브라이언 케니: 네. 사실 지금쯤 셰이크쉑의 역사에 대해 조금 말씀해 주시는 것이 좋을 것 같습니다. 사례를 읽기 전까지는 핫도그 카트로 시작했다는 사실을 전혀 몰랐기 때문에, 청취자들에게 그 시점까지 회사가 얼마나 성장했는지 알려주시면 좋겠습니다.

스테파니 소: 처음 문을 열었을 때, 우리는 매디슨 스퀘어 파크에서 여름 동안 운영된 소박한 핫도그 카트였습니다. 목표는 당시 약간 낡았던 공원을 돕기 위한 기금을 마련하는 것이었습니다. 그래서 우리는 최초의 민관 파트너십 중 하나를 가졌습니다. 원래 카트의 수익금이 공원에 기부되는 방식이었죠. 오늘날까지 매디슨 스퀘어 파크에 있는 실제 셰익은 핫도그보다 버거를 훨씬 더 많이 판매합니다. 여전히 핫도그도 팔고 있습니다. 버거가 큰 인기를 끌었고, 쉐이크도 마찬가지였습니다. 그리고 우리가 운영하는 많은 공원과 여전히 약간의 파트너십을 유지하며 환원하려고 노력하고 있습니다.

하지만 우리는 분명히 시장에서 이용 가능한 많은 옵션에 맞춰 자리 잡은 곳으로 성장했습니다. 셰이크쉑은 더 나은 재료를 사용합니다. 모든 조달 품목에서 항생제를 사용하지 않으며, 모든 것을 주문과 동시에 조리한다는 사실에 매우 자랑스럽게 생각합니다. 이는 많은 퀵 서비스 레스토랑에서 다소 이례적인 일입니다. 그래서 우리는 이 개념이 실제로 확장되었고, 고객들에게 큰 공감을 얻었으며, 확장함에 따라 많은 인기를 얻었습니다.

그래서 전 CEO인 랜디 가루티가 우리를 300개 이상의 회사 소유 셰익으로 성장시켰고, 공항과 야구장에서 운영되는 상당히 견고한 라이선스 모델도 구축했습니다. 그래서 우리는 항상 우리의 규모보다 더 큰 영향력을 발휘한다고 생각해 왔습니다. 하지만 그 순간 제이와 제가 고민했던 진짜 질문은 이 모델이 정말 3,000개 레스토랑 체인으로 확장될 수 있을까?였고, 오늘날까지도 그 규모에 도달하는 것이 우리의 야망으로 남아 있습니다.

브라이언 케니: 네. 크리스, 잠시 다시 당신에게 돌아가겠습니다. 사례가 정말 잘 정의하는 것 중 하나는 셰이크쉑에서 환대의 중요성입니다. 고객에게 절대 '아니요'라고 말할 수 없다는 등의 원칙들이죠. 이것이 디지털화로의 전환을 어떻게 돕거나 복잡하게 만들 수 있는지 이야기해 주시겠습니까?

크리스 스탠튼: 정말 좋은 질문이라고 생각합니다. 이 질문은 다른 맥락에서 자동화에 대한 두려움이라고 부를 수 있는 문제와 우려를 제기합니다. 디지털 경험이 대부분 표준화된 상황에서 누군가가 승인하거나 특별히 노력할 수 있는 접점을 없앰으로써 잠재적인 고객 경험을 저하시킬 수 있기 때문입니다. 또한 행복한 직원이 더 나은 서비스를 제공할 수 있다는 점에서 직원 경험을 해치는 역효과를 낼 수도 있습니다. 직원 경험과 고객 경험의 연관성을 고려할 때, 직원이 디지털 도구나 디지털 서비스 제공과 관련해 어떤 상황을 겪고 있는지 이해하는 것이 중요합니다. 이제는 주문을 받는 대신 키오스크 문제를 해결하거나, 오작동이나 정전 같은 문제를 처리해야 할 수도 있기 때문입니다.

잠재적으로 양측의 경험을 변화시키고 부정적인 방식으로 상호작용할 위험이 있습니다. 또는 당신이 암시한 대로, 고객이 싫어하는 것(예: 줄 서서 기다리거나 붐비는 대기열)을 없애고, 직원이 짧은 시간 내에 반복적으로 해야 하는 일(고객을 줄로 이동시키는 것)에서 해방시켜, 그 직원이 환대를 제공하기 위해 다른 일을 할 가능성을 열어주는 방식으로 상황을 풍요롭게 할 가능성도 있습니다.

그래서 저는 디지털 솔루션을 통해 접객 서비스를 향상시킬 수 있는 잠재력에 대해 많은 것을 배웠습니다. 왜냐하면 연구를 시작하기 전에는 깨닫지 못했던 것 중 하나가, 많은 직원들이 계산대 자리나 고객과 대화하며 주문을 받는 자리를 그다지 선호하지 않는다는 점이었기 때문입니다. 이는 제가 연구 과정에 임할 때 가졌던 생각, 즉 고객과 마주하는 프론트 오브 하우스 자리가 뜨거운 프라이어나 그릴 앞에서 일하는 백 오브 하우스 자리보다 훨씬 쉬울 것이라는 믿음과 일치하지 않았습니다. 알고 보니 그 자리들은 단순 반복적인 업무일 뿐만 아니라, 문제가 생겼을 때 대중의 분노를 정면으로 마주해야 하는 자리였습니다.

그래서 디지털 솔루션이 실제로 더 나은 서비스를 이끌어내는 것 같습니다. 사람들이 주문을 실수할 경우, 포스 시스템 뒤에 있는 사람보다 더 관대하기 때문입니다.

브라이언 케니: 네. 스테파니, 그게 당신에게도 와닿나요? 궁금해서요. 키오스크가 빠르게 사람들이 주문하는 가장 주요한 방식이 되었잖아요. 크리스가 설명한 것처럼 고객에게 편의를 제공하는 것과, 고객이 환영받는다고 느끼게 하고 직원들이 고객과 의미 있는 상호작용을 할 기회를 주는 것 사이의 균형을 어떻게 생각하셨나요?

스테프 소: 셰이크쉑에서는 모든 채널에서 환대가 최우선이 되어야 합니다. 디지털 채널이든, 드라이브스루든, 그리고 당연히 판매 시점에서도 그렇습니다. 크리스가 지적한 점이 정말 중요한데, 하루 시작에 가장 먼저 맞이하는 첫 번째 손님에게 제공하는 환대는, 그 뒤에 25명이 줄을 서 있는 16번째 손님에게 제공하는 것과는 아마 다를 거라는 겁니다.

그래서 우리가 발견한 것은, 판매 시점에서 아무리 훌륭한 사람이라도 그 역할은 꽤 힘들고 부담스러울 수 있다는 점입니다. 종종 다양한 압박에 시달리기도 하죠. 저는 항상 팀원에게 '이 업셀을 꼭 해야 해' 또는 '이 제품들을 꼭 판매해야 해'라는 압박을 주고 싶지 않다고 생각해 왔습니다. 진정한 환대는 고객의 상황에 맞추는 것이기 때문입니다. 고객이 채식주의자일 수도 있고, 그 쉐이크를 원하지 않을 수도 있는데, 저는 그런 어색한 상황을 만들고 싶지 않습니다.

사실 키오스크는 고객들이 스스로 주도하는 접근 방식으로, 많은 분들이 분명히 선호하시더라고요. 우리 모두 온라인 쇼핑에 능숙해졌기 때문에, 고객에게 큰 변화는 아니라고 생각합니다. 그리고 직원이 제공할 수 있는 높은 가치의 상호작용이나 진정한 환대는 음식을 테이블로 가져다주고, 음료 리필을 해주며, "어떤 게 더 나을까요?", "추천해 주세요", "메뉴 중 최고의 쉐이크는 뭔가요?" 같은 질문에 조언을 해주는 것입니다. 즉, 단순히 주문을 정확히 받고, 빠르게 처리하며, 적절한 업셀링을 하는 기계적인 대화 대신, 이런 대화를 나눌 수 있게 하는 것이죠.

브라이언 케니: 크리스, 당신이 가르치는 '미래 업무 관리' 과정에 대해 언급하셨는데요. 이 학교의 이니셔티브에서 수행한 연구가 자동화가 노동 시장과 노동 경제학에 미치는 영향에 대해 많이 살펴본 것으로 알고 있습니다. 셰이크 셰이크 사례를 쓰면서 자동화와 디지털화가 그들의 노동에 미칠 영향에 대해 깊이 고민해 보셨는지 궁금합니다.

크리스 스탠튼: 셰이크 쉑 외부의 많은 연구들을 읽어보면, 자동화에 관한 수수께끼가 있는 것 같습니다. 자동화 기술에 많은 투자가 이루어지고 있지만, 반드시 큰 생산성 향상이나 즉각적인 노동력 절감이 나타나지는 않는다는 점입니다.

쉐이크쉑의 경우, 인건비 절감 효과는 사실상 보이지 않습니다. 기본적으로 레스토랑 인력 구성은 키오스크와 모바일 앱 주문 도입 이전과 비슷한 수준입니다. 하지만 생산성 지표에서 한 가지 변화가 나타나는데, 직원들이 수익 측면에서 조금 더 기여하는 것으로 보입니다. 키오스크 도입으로 인해 고객들이 베이컨을 추가하거나 패티를 하나 더 넣거나 쉐이크 사이즈를 업그레이드하는 경우가 생기기 때문입니다.

따라서, 제가 이해하기로는 티켓 규모가 큰 주문의 경우 이것이 가장 수익성 높은 채널입니다. 그래서 수익에는 영향이 있겠지만, 인건비에는 반드시 영향이 나타나는 것은 아닙니다. 인력 구성은 기본적으로 동일합니다. 수익이 더 늘어나는 것은 고객 행동이 다르기 때문이지, 손익계산서상 노동 관련 운영 방식이 달라졌기 때문은 아닙니다.

브라이언 케니: 스테프, 그 숫자들을 분석하기 시작했을 때 놀라셨나요? 인건비를 절약할 수 있을 거라고 예상하셨나요? 그것이 이 결정의 동기 중 하나였나요?

스테파니 소: 사실 그렇지 않았어요. 일부 가설에서는 자동화 단계에 도달하면 인건비를 절약할 수 있을 거라고 예상했죠. 여러 갈림길에서 그 선택지가 있었지만, 우리는 항상 반대 방향을 택했어요. 바로 레스토랑에서 고객에게 더 많은 가치를 제공하는 쪽이었죠. 예를 들어, 음식을 테이블까지 가져다주는 서비스가 그런 경우예요. 예전에는 그렇게 하지 않았거든요. 사실 카운터에서 "브라이언!" 하고 이름을 부르는 방식이었어요. 꽤 귀엽고 독특한 방식이긴 했죠. 하지만 궁극적으로는 손님들이 자리에 앉아 편히 쉬고, 함께 온 사람들과 대화를 나누거나 조용히 핸드폰을 보다가 음식을 받는 것이 더 가치 있다고 생각했어요.

그래서 우리는 그 환대, 더 높은 수준의 서비스를 제공할 방법을 찾았습니다. 결국 손님들이 키오스크에서 음식에 조금 더 많은 돈을 지불할 거라는 걸 알았기 때문이죠. 그래서 우리는 이렇게 생각했습니다. 우리가 그 업셀을 제공하고 그만한 가치를 증명해야 한다고. 만약 손님이 모든 음식을 주문했는데도 카운터에서 "브라이언!" 하고 소리쳐야 한다면, 35달러를 썼는데도 "왜 그냥 가져다주지 않는 거지?"라고 생각하며 기분이 좋지 않을 테니까요.

브라이언 케니: 특히 "브라이언, 더블 베이컨 치즈버거에 패티 추가한 거 나왔어요"라고 하면요.

스테파니 소: 맞아요. 그건 여러분끼리만 아세요.

브라이언 케니: 아마 디지털 인터페이스에 대해 많은 것을 배우셨을 거라고 짐작합니다. 식품 업계에서 꼭 알아야 할 사항 중 하나라고 생각하지 않을 수도 있지만, 키오스크가 처음 도입되었을 때의 모습이 지금과는 다를 거라고 상상합니다. 사람들이 이러한 기기와 상호작용하는 방식에 대해 시간이 지나면서 얻은 통찰은 무엇인가요?

스테파니 소: 저희 모든 디지털 도구의 시각 디자인은 사내에서 고용된 팀이 크리에이티브 팀과 함께 작업하며 진행합니다. 그래서 저희는 이 두 가지를 하나로 결합된 것으로 생각합니다.

어느 날 제 팀에서 디지털 경험 디자인을 이끄는 분이 저에게 고프로 카메라를 요청했는데, 그는 그것을 자전거 헬멧에 장착했습니다. 다소 이상해 보였죠. 그는 자전거를 타는 사람입니다. 저는 이것이 취미 활동을 위한 것이라고 생각했습니다. 하지만 아니었습니다. 연구를 위한 것이었죠. 그는 키오스크가 있는 모든 매장을 방문해 고프로를 착용한 채 고객처럼 행동하며 키오스크에서 주문할 때와 레스토랑을 경험할 때 고객 입장에서의 경험이 어떤지 살펴보았습니다. 그래서 우리는 수 시간 분량의 영상을 시청했습니다. 그리고 우리가 배운 점은 인터페이스와 키오스크의 시각적 돌출 정도가 실제로 고객 경험에 영향을 미친다는 것이었습니다.

그래서 제 XD 디자이너가 GoPro를 들고 여러 임무를 마치고 돌아와서 말하길, "스테프, 만약 그게 사람만한 크기라면 사람을 대체하려는 것처럼 보이고, 레스토랑에 들어갈 때 마치 우리가 당신과 대화하고 싶지 않은 것처럼 위압적으로 느껴져요." 그래서 저희는 셰이크 셰익에서 시각적으로 방해가 되지 않도록 아주 의도적인 결정을 내렸습니다. 이는 저희가 처음에 레스토랑을 어떻게 생각했는지와도 일맥상통합니다.

매디슨 스퀘어 파크에서 당시 가장 인상 깊었던 점은 주방의 모든 작업 과정을 볼 수 있는 창문이 있다는 것이었습니다. 사람들은 그것이 멋지다고 생각했고, 우리는 아무것도 숨기지 않았습니다. 음식이 어떻게 만들어지는지 정확히 보여드렸죠. 키오스크를 설계할 때도, 우리가 손님들에게 제공하고자 하는 투명성을 방해하지 않도록 신중히 고려했습니다. "여기서 음식을 준비하는 동안 어떤 속임수도 없습니다. 어떻게 만들어지는지 정확히 볼 수 있습니다."라는 메시지를 전하고 싶었습니다. 그리고 우리는 이것이 인간을 대체하려는 시도라는 점을 깊이 생각했습니다.

브라이언 케니: 네, 정말 흥미롭네요. 크리스, 제가 인트로에서 '두 번째 쥐' 전략에 대해 농담을 했었는데요. 그 전략에 대해 이야기해 주시고, 왜 매력적이라고 생각하는지, 아니면 디지털 전환 전략을 적용할 때 위험한 점은 무엇인지 말씀해 주시겠어요?

크리스 스탠튼: 좋아요. 청취자 여러분, 스테프가 두 번째 쥐 전략이 무엇인지에 대한 재치 있는 설명을 해줄 거예요. 그럼 제가 덧붙이겠습니다.

스테파니 소: 이게 제가 가장 좋아하는 전략이에요. 두 번째 쥐 전략이요. 첫 번째 쥐는 치즈를 얻지 못할 가능성이 높아요. 쥐덫에 걸린 첫 번째 쥐는 보통 목숨을 잃거든요. 하지만 두 번째 쥐라면 목숨의 위험 없이 치즈를 꺼낼 수 있어요.

그 점에 대해 많이 생각해봤어요. 특히 디지털 분야에서는 우리가 가장 먼저 뛰어드는 걸 별로 좋아하지 않아요. 그러면 정신을 잃거나 엄청난 돈을 쓸 수도 있거든요. 두 번째 쥐 전략이 여러 면에서 도움이 됐다고 생각해요. 삶의 여러 영역을 잘 관리하면서, 우리가 가면 안 될 길을 가는 사람들로부터 배울 수 있으니까요.

브라이언 케니: 알겠어요. 그러니까 그게 패스트 팔로워군요. 선도자가 되기보다는 패스트 팔로워가 되고 싶다는 거죠?

크리스 스탠튼: 네. 저는 두 번째 쥐에 관한 말을 들어본 적이 없었는데, 스테프가 처음에 그 얘기를 해줬을 때 "아, 정말 기발하다. 정말 좋은 비유다"라고 말했어요.

아시다시피, 키오스크의 초기 디자인을 살펴보면, 스테프가 방금 언급한 그 디자인의 방해 요소에서 배우는 점이 두 번째 마우스 접근법이 강력한 이유 중 하나입니다. 초기 배치에서 교훈을 얻을 수 있기 때문이죠.

초기 키오스크 배치를 제대로 구현하기 위해 연구개발 비용을 투자한다면, 해결해야 할 많은 질문들이 있다고 상상할 수 있습니다. 이러한 기기들에 메뉴가 표시되어야 할까요? 사용자와 대화하는 아바타가 있어야 할까요? 아니면 무언가를 검색할 수 있는 검색형 사용자 인터페이스여야 할까요? 이러한 것들 중 어느 것도 처음부터 명확하지 않았을 것이며, 이를 결정할 고객 데이터도 없습니다. 따라서 파일럿 프로젝트에 자금을 지원해야 합니다. 그런 다음 디자인과의 피드백 과정에 자금을 지원해야 합니다. 여러 번의 반복 작업이 필요합니다. 이러한 기술의 3세대 또는 4세대에 이르면 모든 학습 과정을 건너뛰고 즉시 작동하는 것을 배포할 수 있습니다.

적어도 300개의 매장을 운영하는 회사라면 초기 연구개발 비용을 부담하고 싶지 않을 것입니다. 하지만 그렇다면 누가 그 비용을 부담해야 하는지에 대한 의문이 생기며, 아마도 엄청난 규모를 가진 플레이어가 그 역할을 해야 할 것입니다. 그리고 실제로 그렇게 진행되었습니다. 하지만 키오스크를 초기에 도입한 사람들에게 그 장비를 업데이트하고 싶은지 물어본다면, 현재 그들이 보유한 세대의 장비는 오늘날의 고객 경험과 고객 행동에 대한 모든 학습을 바탕으로 배치했을 장비와는 다를 것입니다.

따라서 일부 산업에서는 2등이 뒤처질 위험이 있지만, 이 경우에는 고객이 기술 때문에 오는 것이 아니라 햄버거나 핫도그, 치킨 텐더를 위해 오기 때문에 큰 위험은 없습니다. 하지만 기술이 핵심인 다른 시장이나 환경에서는 2등이 되면 뒤처질 위험이 있습니다.

따라서 학생과 강사에게는 항상 2등이 되고 싶은지, 어떤 조건에서 먼저 움직이고 싶은지 생각해보는 것이 매우 유용한 프레임입니다. 스테프와 팀이 잘 해낸 것은 연구개발 비용을 초기 배포에 투자하기보다는 다른 사람에게 배우고 개선하는 것이었습니다. 그 초기 배포는 나중에 수정하고 싶어했을 것입니다.

브라이언 케니: 스테프, 그 말이 맞나요? 두 가지 질문입니다: 그 의견에 어떻게 덧붙이시겠습니까? 또한, 수천 건의 거래를 통해 어떤 종류의 데이터를 수집하고 있으며, 그것이 제품에 대한 생각에 어떤 영향을 미치고, 서비스 제공 방식을 실제로 변화시켰습니까?

스테프 소: 두 번째 마우스에 관해서는, 우리가 모든 레스토랑에 키오스크를 매우 빠르게 확장할 수 있었다는 점이 절대적으로 사실입니다. 여러 면에서 우리는 두 번째, 심지어 세 번째, 네 번째, 다섯 번째로 게임에 참여했기 때문에 놀라운 일입니다. 대형 프랜차이즈들이 이미 하고 있었습니다. 우리는 그 속도로 빠르게 두 번째로 진입할 수 있어서 기뻤습니다.

우리는 소비자들이 키오스크와 상호작용하는 방식에서 매우 풍부한 데이터를 발견했고, 이는 흥미로운 결과를 가져왔습니다. 많은 사용자 테스트와 데이터를 통해 배운 것은, 기본값을 제공하지 않고 싱글, 더블, 트리플 중에서 능동적으로 선택하도록 유도했을 때 실제로 더 많은 더블을 판매했다는 점입니다.

아마도 그것은 판단 없는 영역의 일부일 수 있지만, 싱글에서 더블로 변경하는 것은 고객이 실제로 잘 하지 않는 행동이라는 점이 흥미로웠습니다. 단순한 관성 때문입니다. 하지만 그들에게 묻는다면, 실제로 더블을 원하시나요?이는 거의 누군가가 능동적인 선택을 하도록 요청하는 것과 같으며, 자연스럽게 더블 판매가 증가했고, 아보카도나 베이컨과 같은 프리미엄 수정 사항에서도 같은 결과가 나타났습니다. 왜냐하면 우리는 단지 구매를 고려하도록 요청했기 때문입니다.

아마존 장바구니에 들어갈 때 아무것도 미리 구성되어 있지 않습니다. 저는 그것이 신선하다고 생각합니다. 그리고 데이터를 통해 배운 것은, 강제 선택을 제거하고 고객이 선택하도록 요청했을 때, 그들은 종종 오늘 지출할 금액이나 내 지출을 어디에 더 집중할까? 버거에 더 쓸까, 아니면 쉐이크의 휘핑크림에 더 쓸까?

이러한 것들은 데이터를 통해 사람들이 자연스럽게 스스로 업셀을 한다는 것을 보여주었습니다. 우리가 그것을 유도하거나 '이것들을 구매해 주세요'라는 팝업 메시지를 계속 띄울 필요가 없었습니다. 사실, 인간이 물어봐야 하는 방식보다 훨씬 자연스러웠습니다. 왜냐하면 인간은 대화의 흐름을 끊고 '그리고 ~도 원하시나요?'라고 말해야 하기 때문입니다.

브라이언 케니: 맞아요, 맞아요. 그리고 키오스크가 현재 그렇게 하는지는 모르겠지만, 언젠가는 개인화를 부가 가치로 제공하는 것을 고려하고 있는지 궁금합니다. 그래서 제가 들어오면 제가 더블을 원한다는 것을 알고 기본값으로 설정할 수도 있겠죠. 그런 것이 프로그램의 일부인가요?

스테프 소: 네. 우리가 발견한 것 중 하나는 사람들이 앱과 웹 주문 프로그램을 자주 사용한다는 점입니다. 왜냐하면 그 안에 개인화된 제안이 있기 때문입니다. 현재 우리는 버거 챌린지를 진행 중인데, 30일 이내에 두 번 구매하면 10달러 쿠폰을 제공합니다. 사람들은 자신의 주문이 챌린지에 포함되기를 원하거나, 여름 바비큐 제품에 대한 특별 프로모션을 진행 중이라 '아, 바비큐 제품 두 개를 샀으니 세 번째도 받고 싶어'라고 말합니다.

우리는 먼저 이를 키오스크에 연결하여 사전 주문 채널에 추가한 게임화 요소가 매장 내 채널에도 적용되도록 하는 것을 목표로 하고 있습니다. 그리고 궁극적으로는 Shake Shack 계정이 있는 고객을 이름으로 맞이하고, 그들의 선호도를 알고, 좋아하는 품목을 기본값으로 설정할 수 있기를 바랍니다.

브라이언 케니: 크리스, 당신의 연구와 더 넓은 업계 및 부문에서, 우리는 기술과 인프라 투자가 점점 더 중요해지는 군비 경쟁에 있는 것일까요? 모두가 경험에서 서로를 앞서려고 하면서 말이죠.

크리스 스탠튼: Shake Shack에서 관찰한 점은, 그들이 데이터 인프라, 분석 능력, 그리고 효과적인 개인화를 가능하게 하는 결정을 내렸다는 것입니다. 이 사례를 위해 Shake Shack 팀과 인터뷰를 하면서 정말 놀랐던 것은, 전 CMO인 제이 리빙스턴을 인터뷰했을 때 그의 업무에 대해 물었더니, 음, 레스토랑 운영부터 디지털, 디자인, 브랜드 포지셔닝까지 고객과 접촉하는 모든 것입니다..

이러한 맥락적 관여가 한 사람에게 집중되면서, 데이터를 얻고 그 의미를 이해하는 선순환이 만들어집니다. 이를 통해 개인화가 가능해지고, 결과적으로 레스토랑 운영을 조정할 수 있습니다. 하지만 이는 중앙화 덕분일 것입니다. 서로 다른 부분을 작업하는 분산된 팀이 아니라 모든 것이 한 사람에게 집약되기 때문입니다.

따라서 프랜차이저가 프랜차이지에게 데이터를 사용하거나 개인화하도록 강제할 필요가 없습니다. 모든 것이 중앙에서 이루어집니다. 그리고 레스토랑 환경에서 실제로 무슨 일이 일어나고 있는지 이해하는 한 팀이 통찰력을 모으고 고객과 직원에 대한 공감을 가지는 것이, Shake Shack이 유사한 결정과 투자를 하는 다른 업체들보다 잘 해낼 수 있는 이유라고 생각합니다.

브라이언 케니: 각자에게 한 가지 질문만 더 하겠습니다. 스테프부터 시작하겠습니다. 새로운 CEO의 야심찬 성장 계획을 생각할 때, 더 많은 조직이나 지점으로 확장하는 것이 그중 하나입니다. 조직에 매우 큰 혼란을 줄 수 있는 이러한 확장을 가능하게 하기 위해 어떤 디지털 방안을 고려하고 계신가요?

스테프 소: 지난 몇 년간 우리가 투자한 것에 감사합니다. 그 덕분에 Shake Shack의 TAM(총 시장 규모)과 접근 가능한 시장을 고려할 수 있게 되었습니다. 우리는 공개적으로 1,500개의 직영 매장을 목표로 한다고 밝혔습니다. 그리고 1,500개 매장을 운영하면서 새로운 CEO인 Rob의 비전을 실현하려면, 항상 새롭고 흥미로운 일이 일어나는 장소가 되어야 합니다.

따라서 올해 요리 혁신은 우리의 큰 초점입니다. 가장 어려운 점 중 하나는 이러한 요리 혁신이 디지털 공간에서 적절한 비중을 가지도록 하는 것입니다. 이제 디지털 채널에 더 자주 새로운 제품이 추가되기 때문에, 메뉴의 나머지 부분을 해치지 않으면서 적절한 방식으로 주목을 끌어야 합니다.

현재 우리는 '두바이 초콜릿 쉐이크'라는 매우 독특한 제품을 만들었습니다. 만들기가 매우 복잡한 쉐이크로, 아마 17가지 구성 요소가 있습니다. 컵을 초콜릿 껍질로 코팅하고 얼린 후 쉐이크를 넣으면, 고객이 집을 때 껍질이 깨집니다. 여러 단계가 있습니다. 너무 복잡하고 인기가 많아서 하루 판매량을 제한해야 했습니다. 제가 자주 생각하는 것은, 고객이 디지털 채널에서 사전 주문을 하면서도 매장에서 사용 가능한 수량에 반영되도록 하는 방법입니다.

따라서 채널 간에 이러한 옴니채널 재고를 관리하는 것은 여전히 매우 어렵습니다. 혁신과 요리의 속도가 빨라짐에 따라 이를 해결해야 할 것입니다. 앞으로 몇 년간 매우 흥미로울 것은, 디지털 채널을 더욱 통합하여 매우 제한된 수량으로 제공되는 창의적인 제품을 디지털 방식으로 접근할 수 있게 하는 방법입니다.

브라이언 케니: 네, 정말 흥미롭네요. 그 쉐이크를 꼭 맛보고 싶습니다. 매우 맛있을 것 같아요.

크리스, 마지막으로 한 말씀 부탁드립니다. 이 사례가 디지털화를 시도하면서도 기존의 핵심 가치와 고객과의 상호작용을 잃지 않으려는 다른 기업에 적용될 수 있는 교훈에 대해 어떻게 생각하시나요? 이 두 가지를 어떻게 균형을 맞추시겠습니까?

크리스 스탠튼: 콜드 콜로 돌아가 보겠습니다. 그것이 기준입니다. 제 학생 중 한 명이 가장 잘 표현했듯이, 리더십은 도구와 기술적 제품을 공감과 균형을 맞추는 것을 요구합니다. Shake Shack의 접근 방식은 이를 잘 보여줍니다. 모든 직원은 최소 3일 동안 매장에서 일합니다. 또한 자주 매장을 방문하여 고객과 특히 직원이 겪는 상황을 이해합니다.

고객 경험에 부정적인 영향을 주지 않으면서 디지털화를 고려하는 다른 기업을 위한 주요 메시지는, 이러한 결정을 내리는 리더십 팀이 공감을 가져야 한다는 것입니다. Shake Shack은 문화적으로 리더들이 현장 업무를 수행하고 고객과 상호작용하도록 함으로써 공감을 올바르게 구현했습니다. 이를 통해 스테프와 그녀의 팀, 그리고 본사 직원들이 내리는 선택이 고객과 직원 경험에 어떤 의미를 가지며, 그것이 서로 어떻게 피드백되는지 이해할 수 있습니다.

앨리슨 비어드: 리더십에 대한 HBR 다음 주 수요일에는 Harvard Business Review에서 직접 선정한 또 다른 대화로 돌아오겠습니다.

 

이 에피소드는 Mary Dooe가 제작했습니다. 리더십에 대하여의 팀에는 Maureen Hoch, Rob Eckhardt, Erica Truxler, Ian Fox가 포함되어 있습니다.

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