Shake Shack如何在数字化与待客之道之间取得平衡

艾莉森·比尔德：欢迎来到 《哈佛商业评论》论领导力。

我希望你喜欢这一集。

布莱恩·肯尼：欢迎来到 推销电话，这是一档通过哈佛商学院案例研究探讨现实商业挑战的播客。

你会为一个热狗排队多久？2001年，你可能就是成千上万等待一小时以上的人之一，只为体验那个始于麦迪逊广场公园简陋热狗摊、后来演变为精通数字化的全球品牌Shake Shack的现象。这场转型的核心是一个有力的问题：一家以热情服务著称的公司如何在拥抱数字创新的同时不失去灵魂？

该案例带我们走进这家公司的历程，它如何应对自助点餐机、手机点单和人工智能等数字工具，同时处理劳动力变化、个性化服务，并保持其标志性的顾客体验。我们将讨论Shake Shack如何在数字时代重新定义快餐休闲餐饮，哪些做法有效、哪些无效，以及其他品牌可以从其“第二只老鼠”策略中学到什么。

今天在 推销电话，我们欢迎克里斯托弗·斯坦顿教授和案例主角斯蒂芬妮·索，共同讨论案例“Shake Shack的数字时代攻略”。 推销电话 在 HBR 播客网络上。

克里斯·斯坦顿的研究涉及个人经济学、组织经济学、劳动力市场和创业精神。斯蒂芬妮·索是Shake Shack的首席增长官，也是今天案例的主角之一。她也是哈佛商学院的毕业生。

欢迎两位来到 推销电话.

克里斯·斯坦顿：非常感谢邀请我们。

斯蒂芬妮·索：谢谢，布莱恩。

布莱恩·肯尼：我猜90%的听众都去过Shake Shack，因为大多数人基本都去过，所以他们可能都体验过我们今天要讨论的很多内容。但带大家深入了解这家公司的历史以及多年来做出的决策，我认为会非常有趣。所以非常期待讨论这个话题。

那么，克里斯，我先从你开始。你能告诉我们是什么吸引你将Shake Shack作为餐饮业数字化转型的研究对象吗？你在课堂上开始讨论时，第一个问题是什么？

克里斯·斯坦顿：在说第一个问题之前，我先给你一些背景。几年前，我有一位非常出色的学生，他是一家试图向餐厅销售机器人的公司的联合创始人。

长期以来，我对这个领域的数字化非常感兴趣。自2019年以来，我一直在哈佛商学院教授一门名为“管理工作的未来”的课程。如果你观察不同行业的劳动力和劳动生产率，你会发现餐饮业是劳动密集型行业，餐厅经营者希望尽一切可能实现自动化，尽管自动化面临诸多困难。

因此，当我听说斯蒂芬妮在Shake Shack推动数字化的努力时，我对他们的做法非常感兴趣。我也知道其他餐厅之前已经推出了自助点餐机。所以我认为这是一个非常有趣的场景，可以思考Shake Shack如何从其他竞争对手及其数字战略中学习。

现在，我来告诉你第一个问题：你会如何评价Shake Shack在数字化和自动化方面的领导力？我会让第一个回答的学生给我一个评分，但显然这并非练习的重点。重点是揭示评分标准，并理解他们给出潜在评分所依据的要素。我认为这是一个合理的开场，进而思考在这样一个劳动密集型行业中，如何有效领导自动化和数字化。

布莱恩·肯尼：是的。我敢肯定你在课堂上问过有多少人去过去Shake Shack？有没有人没举手？

克里斯·斯坦顿：嗯，有一次教授这个案例时，我们现场提供了Shake Shack的食物，所以这个问题不太公平——

斯蒂芬妮·索：我们确保了的。

克里斯·斯坦顿：是的。下次再讲这个案例时我得记住这一点。

布莱恩·肯尼：那堂课一定很开心。斯蒂芬妮，我想问你一个问题。像许多哈佛商学院的案例一样，这个案例以一个戏剧性的场景开场：一个冬天的早晨，在西村的Shake Shack，你和同事杰伊·利文斯顿在那里观察人们的举动。你能告诉我们你看到了什么吗？是什么引发了关于公司数字体验的更深层次问题？

斯蒂芬妮·索：是的，那个寒冷的冬天早晨确实发生过，案例中进行了戏剧化处理。杰伊和我经常坐在一家Shack里观察顾客的流动、数字流量以及人们的互动方式。我们在进行这些观察时，心里想的是：哇，我们现在看到大部分流量都流向了这些自助点餐机。我们对此有何感受？我们刚刚在疫情期间经历了一次快速的数字化转型，所有这些都得以推出，并彻底改变了顾客与我们渠道的互动方式。在那个特别的冬天早晨，我们刚刚向公司宣布了一位新的CEO。在担任CEO多年后，兰迪·加鲁蒂宣布退休，由来自棒约翰的罗布·林奇接替，棒约翰是一家拥有3000家门店的大型特许经营组织。当他加入Shake Shack时，我们大约有300家门店。

所以，这是一个非常有趣的时刻，可以思考数字化在路线图中应占据什么位置？它有多重要？我们建立了一个应该推广的模式，还是有什么需要修正的地方？

布莱恩·肯尼：是的。实际上，现在可能是问你这个问题的好时机——也许给我们介绍一下Shake Shack的历史，因为我在阅读案例之前完全不知道它始于一个热狗摊，但让听众了解公司发展到那个阶段所取得的成就会非常棒。

STEPH SO：刚开业时，我们只是一个在麦迪逊广场公园经营了一个夏天的小型热狗车。目标是筹集资金，帮助当时有些破败的公园。所以我们实际上是最早的公私合作项目之一，最初热狗车的收益都用于公园建设。至今，麦迪逊广场公园里的Shake Shack卖的汉堡远多于热狗。我们仍然卖一些热狗，但汉堡和奶昔大受欢迎。我们与许多运营所在的公园仍保持着合作关系，并努力回馈社区。

但我们显然已经发展到足以与市场上众多选择相抗衡的地步。Shake Shack使用更好的食材，所有原料均不含抗生素。我们引以为豪的是所有食物都是现点现做，这在许多快餐店中并不常见。我们发现这种理念确实引起了顾客的共鸣，随着扩张，我们备受欢迎。

实际上，我们的前任CEO Randy Garutti将公司发展到拥有300多家直营店，并在国际机场和棒球场建立了相当强大的授权模式。我们一直觉得自己在超常发挥。但Jay和我当时思考的真正问题是：这种模式真的能扩展到3000家餐厅的连锁规模吗？至今，达到那个规模仍是我们的目标。

BRIAN KENNY：是的。Chris，我想再问你一个问题，因为案例很好地定义了Shake Shack中热情好客的重要性——永远不要对顾客说太多“不”，诸如此类。你能谈谈这如何帮助或复杂化整个数字化进程吗？

CHRIS STANTON：我认为这是个好问题，它引发了关于自动化的担忧——在其他语境中，我可能会称之为对自动化的恐惧。因为数字化体验大多是标准化的，你可能会减少顾客接触点，从而降低潜在顾客体验；同时可能产生反效果，削弱员工体验，而快乐的员工才能提供更好的服务。如果你将员工体验与顾客体验联系起来，就需要理解员工在使用数字工具或服务时的感受——他们可能不再接单，而是需要排除自助点餐机的故障或处理停电等问题。

这有可能改变双方的体验，并产生负面互动。或者，正如你暗示的，它可能丰富体验：你可以移除顾客不喜欢的部分（如排队），让员工从他们可能不喜欢的重复性工作中解放出来（如快速引导顾客排队），从而让员工有机会做其他事情来提供热情服务。

因此，我在这里学到了很多关于通过数字解决方案提升服务的潜力。因为我之前没有意识到，许多员工认为收银或与顾客互动接单的岗位并不理想。这与我在研究过程中的初始信念不一致——我曾以为前台或面向顾客的岗位会比后台（如油炸或烧烤）轻松得多。结果发现，那些岗位相当重复，而且当出现问题时，你还要直面公众的怒火。

因此，数字解决方案实际上似乎能提升服务，因为人们对自己点错单的宽容度，比对收银系统后的人更高。

BRIAN KENNY：是的。Steph，你觉得这有道理吗？因为我在想，自助点餐机很快成为人们点餐的首选方式。你如何看待Chris描述的那种权衡——既让顾客方便，又让顾客感到受欢迎，并让员工有机会与顾客进行有意义的互动？

STEPH SO：在Shake Shack，热情服务必须贯穿每个渠道。无论是数字渠道、免下车通道，还是收银点，我们都考虑这一点。我认为Chris指出的很重要：你一天中最早迎接的第一个人和排队时第16个人（后面还有25人）提供的服务可能不同。

因此，我们发现，无论收银员多么出色，这个角色都可能非常累人且压力重重。他们经常面临各种压力。我一直认为，我不想给团队成员施加压力，要求他们必须推销或推荐特定产品，因为真正的服务是满足顾客的需求。顾客可能是素食者，或者不想要奶昔，我绝不想制造尴尬的互动。

所以，我发现自助点餐机是一种许多顾客更喜欢的自助方式。我们现在都很擅长在线购物，所以我认为这对顾客来说并不难。而团队成员可以提供的高价值互动，比如送餐到桌、续杯、建议（如“哪个更好？”或“菜单上哪种奶昔最好？”），让他们进行这种对话，而不是机械地确认订单、快速完成并推销。

BRIAN KENNY：Chris，你提到了你教的课程“管理工作的未来”。我知道学校这项倡议的研究关注自动化对劳动力市场和经济的影响。我想知道你在撰写案例时是否深入探讨了这一点，思考自动化与数字化对Shake Shack劳动力的影响。

CHRIS STANTON：我对Shake Shack之外许多研究的解读表明，自动化存在一个谜题：你看到大量自动化技术投资，但未必看到生产力大幅提升或立即节省大量劳动力。

在Shake Shack的案例中，你几乎看不到劳动力节省。餐厅的人员配置似乎与推出自助点餐机和移动应用之前差不多。但你会看到生产力数据中有所体现：他们似乎从员工身上获得了更多收入。因为自助点餐机的一个效果是，人们可能会自由地加培根、加肉饼或升级奶昔。

因此，据我所知，这是订单金额最大的渠道。你会看到收入影响，但未必看到劳动力成本影响。人员配置基本相同。他们获得更多收入，是因为顾客行为不同，而不是因为运营中劳动力在损益表上的变化。

BRIAN KENNY：Steph，当你开始分析数据时，这让你惊讶吗？你原本是否期望节省劳动力成本？这是背后的催化剂之一吗？

STEPH SO：我们实际上并没有。有一些假设认为，我们可能会进入一个节省劳动力的自动化阶段。我们在许多岔路口都有这个选项，但总是选择另一条路：为餐厅顾客提供更多价值。比如送餐到桌——我们以前不这么做，而是从柜台喊你的名字，比如“Brian”。这虽然可爱又俗气，但最终我们认为让顾客就座、放松、与同伴聊天或安静地刷手机，然后我们送餐过去，价值更高。

所以我们寻找方法部署这种更高接触的服务。这样，顾客最终会在自助点餐机上多花点钱，因为他们会加单。我们的看法是：我们必须确保提供并赚取这种追加销售，因为如果你点了所有食物，而我们还在柜台喊“Brian”，你可能不会感觉那么好——你花了35美元，却想：“为什么他们不能送过来？”

BRIAN KENNY：尤其是如果他们喊：“Brian，你的双层培根芝士汉堡加额外肉饼好了。”

STEPH SO：对。这种事自己知道就好。

BRIAN KENNY：我猜你学到了很多关于数字界面的知识。你可能没想到在食品行业需要了解这些，但我想自助点餐机最初的样子和今天不同。随着时间的推移，你从人们与这些设备的互动中获得了哪些见解？

STEPH SO：我们所有数字工具的视觉设计都由内部团队完成，与创意团队紧密合作。我们认为这两者是结合的。

我团队中负责数字体验设计的人有一天向我要了一台GoPro相机，他把它安装在自行车头盔上——这看起来很奇怪。他是个骑行者。我以为这是为了娱乐，其实是为了研究。他去了所有有自助点餐机的概念店，戴着GoPro像顾客一样体验，观察从顾客角度在自助点餐机点餐和体验餐厅的过程。我们看了数小时的录像。我认为我们学到的是，界面和自助点餐机的视觉侵入性会影响顾客体验。

所以，我的XD设计师在多次GoPro任务回来后说：“Steph，如果它像人一样大，那看起来就像试图取代人，走进餐厅时几乎感觉它不欢迎你与我们交谈。”因此，我们在Shake Shack做出了一个深思熟虑的决定：它不能有视觉侵入性。这与我们最初对餐厅的思考方式一致。

麦迪逊广场公园当时的一大亮点是有一个窗户可以看到厨房的所有操作，人们觉得这很酷，我们没有隐藏任何东西。我们向你展示食物是如何制作的。我认为我们在设计自助点餐机时非常用心，不想妨碍这种我们喜欢向顾客展示的透明度——这里没有猫腻，你可以看到食物是如何制作的。我们真的认为，如果它像人一样大，就意味着你在试图取代人。

BRIAN KENNY：是的，这很有趣。Chris，我在介绍中提到了“第二只老鼠”策略。你能谈谈这个吗？为什么你认为它引人注目，或者在应用数字化转型策略时是否有风险？

CHRIS STANTON：好的。对于听众，Steph需要先解释一下“第二只老鼠”策略的妙语，然后我再补充。

STEPH SO：这是我最喜欢的。第二只老鼠策略是：第一只老鼠很可能拿不到奶酪，因为捕鼠器里的第一只老鼠通常会丧命，但如果你是第二只老鼠，你可以毫无风险地取出奶酪。

我经常思考这一点，尤其是在数字事物上。我不喜欢我们成为第一个冲出去的人。我们可能会掉脑袋，或者花大笔钱。我认为第二只老鼠策略在很多方面对我们有用，我们在多个领域努力保持稳定，同时从那些可能走上错误道路的人身上学习。

布莱恩·肯尼：好的，我明白了。所以这就是快速追随者。你想成为一个快速追随者，而不一定是先行者？

克里斯·斯坦顿：是的。我以前从未听说过“第二只老鼠”的说法，但斯蒂芬最初告诉我时，我说：“哦，太棒了。多么好的比喻。”

你知道，在自助点餐机的背景下，如果你看看早期的自助点餐机设计，我认为斯蒂芬刚才提到的从这些设计的突兀性中学习，是“第二只老鼠”方法如此强大的原因之一，因为你可以从早期的部署中学习。

你可以想象，如果你把研发资金花在让这些早期自助点餐机部署正确上，你需要回答很多问题。这些东西应该有一个显示的菜单吗？应该有一个与你对话的虚拟形象吗？应该是一种搜索式的用户界面，让你可以查询某些东西吗？这些都不是一开始就显而易见的，而且你也没有客户数据来做这件事。所以你需要资助试点项目。然后你需要资助与设计团队的反复沟通。你需要进行多次迭代。这些技术的第三代或第四代让你可以跳过所有的学习过程，直接部署一个立即能用的东西。

对于一个拥有300家门店的公司来说，你可能不想资助那些早期的研发支出。但这引出了一个问题：谁应该做这件事？很可能是一个拥有巨大规模的参与者，而事情的结果也大致如此。但我怀疑，如果你问一些早期部署自助点餐机的公司是否愿意更新那台设备，他们目前拥有的那一代肯定不是他们今天在拥有所有关于客户体验和客户行为的经验后会部署的。

在某些行业，成为第二名有落后的风险，但在这种情况下，风险可能不大，因为这不是客户为了技术而来的。他们是为了汉堡、热狗或鸡柳。但在其他市场和其他技术前沿的环境中，如果你成为第二只老鼠，你可能会面临落后的风险。

因此，对于学生和教师来说，这是一个非常有用的框架，用来思考你是否总是想成为第二只老鼠，以及在什么条件下你想先行动，相比之下，我认为斯蒂芬和团队做得非常好的是从他人那里学习，然后改进，而不是把研发资金投入到一些早期部署中，这些部署他们后来可能想要修改。

布莱恩·肯尼：斯蒂芬，你觉得这有道理吗？这是一个两部分的问题：你会如何补充这个评论？另外，通过这成千上万笔交易，你们捕捉到了哪些类型的数据？这些数据如何影响你们对产品的思考？它是否真的改变了你们提供服务的方式？

斯蒂芬·索：关于第二只老鼠，我认为绝对正确的一点是，我们能够非常迅速地将自助点餐机推广到所有餐厅，这令人惊讶，因为在很多情况下，我们是第二甚至第三、第四、第五个进入这个游戏的。已经有大型连锁店在做了。我们很高兴能够以这样的速度做到这一点，并作为第二只老鼠相对快速地进入。

我们发现消费者与自助点餐机互动的方式中有大量丰富的数据，这带来了一些有趣的结果。通过大量的用户测试和数据，我们了解到，当我们不给你默认选项，而是提示你主动做出选择——单层、双层、三层——时，我们实际上卖出了更多的双层汉堡。

也许这属于无评判区域的一部分，但我实际上认为有趣的是，从单层换成双层是客人通常不会做的事情。这只是惯性。但如果你问他们， 实际上，你想要一个双层吗，这几乎等同于有人让你主动做出选择，我们发现自然地在双层汉堡上获得了不错的增长，同样的道理也适用于像牛油果和培根这样的高级修改，因为我们只是让你考虑购买。

当你进入亚马逊购物车时，没有任何东西是为你预先构建好的。我觉得这很令人耳目一新。这是我们从数据中学到的东西：当我们移除任何强制选择，只是让客人做出选择时，当他们这样做时，他们往往会根据今天想花多少钱来决定，或者 我想把更多的钱花在哪里？是花在汉堡上，还是花在奶昔上的奶油上？

我认为这些都是我们通过数据看到的现象，人们实际上会自然地自我推销。我们不需要提示或不断弹出飞越信息说：“请购买这些东西。”我实际上觉得这比人类不得不问你更自然，因为人类会打断对话流程说：“还有，你想要……”

布莱恩·肯尼：对，对。至于自助点餐机，我不知道它们目前是否做到了这一点，但我想知道在某个时候，你们是否考虑将个性化作为增值服务之一，这样当我进来时，它会知道我想要一个双层汉堡，并可能默认选择它。这是计划的一部分吗？

斯蒂芬·索：是的。我们发现的一件事是，人们经常使用我们的应用程序和网页订购程序，因为其中有个性化优惠。所以现在，我们正在举办一个汉堡挑战赛，如果你在30天内购买两次，我们会给你一张10美元的优惠券。人们真的很想确保他们的订单计入挑战，或者我们正在推出夏季烧烤产品的特别优惠，人们会说：“哦，我买了两个烧烤产品，我想要第三个。”

我认为我们首先试图将其与自助点餐机连接起来，以确保我们能够添加到预购渠道的任何游戏化功能都能进入店内渠道。然后，最终希望能以名字问候拥有Shake Shack账户的客人，知道他们的喜好，并默认显示他们最喜欢的商品。

布莱恩·肯尼：克里斯，我想知道在你的研究中，以及在更广泛的行业和领域内，我们是否处于一场军备竞赛中，技术和基础设施投资将变得越来越重要，因为每个人都试图在体验上超越对方？

克里斯·斯坦顿：我认为我在Shake Shack观察到的一点是，他们做出了一些决策，真正集中了很多东西，这让他们有可能拥有一些数据基础设施能力来分析并提供有效的个性化服务。在为这个案例采访Shake Shack团队时，真正让我惊讶的是，我采访了前首席营销官杰伊·利文斯顿，我问他关于他的工作，他说， 嗯，这涉及与客户相关的一切，从餐厅运营到数字技术，再到设计和品牌定位。.

这种将上下文参与度集中到一个人身上的做法，我认为创造了一个飞轮效应，你获得数据，理解其含义。这让你能够进行一些个性化服务。这让你能够相应地调整餐厅运营。但这可能源于集中化，因为你没有一个分散的团队网络来处理不同的部分。一切都汇总到一个人身上。

所以，这不像特许经营商必须对加盟商做些什么，让他们使用数据或进行个性化服务。这一切都是集中发生的；而由一个真正了解餐厅环境状况的团队来收集洞察、拥有客户同理心和员工同理心的能力，我认为使Shake Shack能够相对于其他做出类似决策和投资的同行更好地做到这一点。

布莱恩·肯尼：我每人只剩下一个问题了，我先从你开始，斯蒂芬。当你思考新CEO雄心勃勃的增长计划时，我们知道扩展到更多组织或地点是其中之一。你们正在考虑哪些数字化手段来支持这种扩展？我们知道这种扩展可能对组织造成非常大的干扰。

斯蒂芬·索：我很感激我们在过去几年里所做的投资，因为我认为这甚至让我们能够考虑Shake Shack的TAM（总可寻址市场）是什么，我们的可寻址市场是什么。我认为我们现在已经公开表示，我们希望达到1500家直营店。随着我们实现这一目标，一些数字化手段必须发挥作用，1500家门店，以及我们的新CEO罗布对此的愿景，就是我们必须成为一个总有真正新颖和令人兴奋的事情发生的地方。

所以，烹饪创新是我们今年的一个重点。其中一个非常具有挑战性的事情是，如何让所有这些烹饪创新在数字空间中获得适当的权重，因为现在当你来到我们的数字渠道时，我们更频繁地推出新产品，我需要以正确的方式引起注意，同时不分散对菜单其他部分的注意力。

我们现在有一款非常独特的产品，叫做迪拜巧克力奶昔。这是一款制作非常复杂的奶昔。它大概有17种成分。我们用需要冷冻的巧克力壳包裹杯子，然后把奶昔放进去，当你作为顾客拿起它时，它会裂开。所以，这里面有各种各样的步骤。它非常复杂，而且非常受欢迎，以至于我们不得不限制每天销售的数量。我经常思考的一件事是，如何让客人通过数字渠道预购这款奶昔，同时仍然计入我知道店里可用的数量？

所以，有很多这种全渠道库存管理对我们来说仍然非常困难，跨渠道操作，随着我们加快创新和烹饪的步伐，我们必须解决这个问题。所以，我认为在未来几年里，真正有趣的事情是，我们如何进一步整合数字渠道，让你以数字方式获得我们正在做的这些数量非常有限的极具创意的产品？

布莱恩·肯尼：是的，这非常有趣，我真的很想尝尝那款奶昔，因为它听起来非常美味。

克里斯，最后请你来总结一下。我在想，当你思考这个案例可能带来的更广泛启示——那些适用于其他试图实现数字化、但又不想失去与客户互动中一贯核心价值的企业时——你如何看待这两者之间的平衡？

克里斯·斯坦顿：让我回到“冷呼叫”这个主题。我认为我的一个学生说得最好，领导力需要在工具和技术产品与同理心之间取得平衡。而Shake Shack的做法对我来说很好地体现了这一点，每位公司员工都要在门店工作至少三天。我认为他们也经常去门店，了解顾客尤其是员工所经历的人类学现象。

我想对其他正在考虑数字化转型、又不想对客户体验产生负面影响的公司说，决策层需要具备同理心。Shake Shack在文化上就很好地把握了这一点，他们推动领导者亲自参与一线工作，与客户互动，让Steph及其团队以及公司其他部门的人能够理解他们的决策对客户和员工体验意味着什么，以及这两者如何相互影响。

艾莉森·比尔德： 《哈佛商业评论》论领导力 下周三将带着《哈佛商业评论》精选的另一场对话回来。

 

本集由玛丽·杜制作。 论领导力团队成员包括 Maureen Hoch、Rob Eckhardt、Erica Truxler 和 Ian Fox。

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