Wie Shake Shack die Digitalisierung mit seinem Gastfreundschaftsethos in Einklang brachte

ALISON BEARD: Willkommen bei HBR über Führung. Ich bin Alison Beard, Executive Editor bei HBR. In dieser Sendung teilen wir Fallstudien und Gespräche mit den weltweit führenden Wirtschafts- und Managementexperten, die sorgfältig ausgewählt wurden, um Ihnen zu helfen, das Beste in Ihren Mitmenschen zu entfalten. Wir kuratieren diesen Feed sorgfältig aus dem gesamten HBR-Portfolio, um Ihnen zu helfen, Ihre nächste Führungsstufe zu erreichen.

Ich hoffe, Ihnen gefällt die Folge.

BRIAN KENNY: Willkommen bei Kaltakquise, der Podcast, in dem wir reale geschäftliche Herausforderungen durch die Linse von Fallstudien der Harvard Business School diskutieren.

Wie lange würden Sie für einen Hot Dog anstehen? Nun, im Jahr 2001 könnten Sie zu den Tausenden von Menschen gehört haben, die eine Stunde oder länger warteten, um das Phänomen zu erleben, das als bescheidener Hot-Dog-Wagen im Madison Square Park begann und sich zu einer digital versierten, globalen Marke entwickelte: Shake Shack. Im Zentrum dieser Transformation steht eine mächtige Frage: Wie kann ein Unternehmen, das für Gastfreundschaft bekannt ist, digitale Innovation annehmen, ohne seine Seele zu verlieren?

Die Fallstudie führt uns in die Reise des Unternehmens, während es sich mit digitalen Werkzeugen wie Selbstbedienungskiosken, mobiler Bestellung und KI auseinandersetzt, dabei Arbeitsveränderungen, Personalisierung und die Bewahrung seines charakteristischen Gästeerlebnisses navigiert. Wir werden darüber sprechen, wie Shake Shack das Fast-Casual-Dining im digitalen Zeitalter neu definiert, was funktioniert, was nicht und was andere Marken von seiner „Second Mouse“-Strategie lernen könnten.

Heute weiter Kaltakquise, begrüßen wir Professor Christopher Stanton und die Fallprotagonistin Stephanie So, um den Fall „Shake Shacks Spielbuch für das digitale Zeitalter.“ Kaltakquise im HBR Podcast Network.

Chris Stantons Forschung umfasst persönliche Ökonomie, Organisationsökonomie, Arbeitsmärkte und Unternehmertum. Stephanie So ist Chief Growth Officer von Shake Shack und eine der Protagonistinnen im heutigen Fall. Sie ist auch Absolventin der Harvard Business School.

Willkommen beide bei Kaltakquise.

CHRIS STANTON: Vielen Dank, dass wir dabei sein dürfen.

STEPH SO: Danke, Brian.

BRIAN KENNY: Ich schätze, 90 % unserer Zuhörer waren schon bei Shake Shack, weil so ziemlich jeder schon einmal bei Shake Shack war, also haben sie wahrscheinlich schon viel von dem erlebt, worüber wir heute sprechen werden. Aber den Leuten einen Einblick in die Geschichte und die Entscheidungen zu geben, die das Unternehmen im Laufe der Jahre getroffen hat, wird, denke ich, wirklich interessant sein. Ich freue mich also sehr darauf, dies zu diskutieren.

Also, Chris, ich fange mit dir an. Kannst du uns sagen, was dich zu Shake Shack als Studienobjekt für die digitale Transformation in der Restaurantbranche hingezogen hat? Und was ist dein „Cold Call“, wenn du die Diskussion im Unterricht beginnst?

CHRIS STANTON: Lassen Sie mich Ihnen ein wenig Hintergrund geben, bevor ich zum Cold Call komme. Ich hatte vor einigen Jahren einen phänomenalen Studenten, der Mitbegründer eines Unternehmens war, das versuchte, Roboter in Restaurants zu verkaufen.

Ich bin seit langem sehr an der Digitalisierung in diesem Bereich interessiert. Ich unterrichte seit 2019 einen Kurs an der HBS mit dem Titel „Managing the Future of Work“. Und wenn man sich die Arbeit und die Arbeitsproduktivität in verschiedenen Sektoren ansieht, kann man feststellen, dass Restaurants sehr arbeitsintensiv sind und Restaurantbetreiber alles tun wollen, um zu automatisieren, vorbehaltlich der Schwierigkeiten bei der Automatisierung.

Als ich also von Stephs Bemühungen hörte, die Digitalisierung bei Shake Shack voranzutreiben, war ich sehr fasziniert von dem, was sie getan hatten. Und ich wusste auch, dass Kioske bereits zuvor in einer Reihe anderer Restaurants eingeführt worden waren. Und so dachte ich, dass dies ein sehr interessanter Ort sei, um darüber nachzudenken, wie Shake Shack möglicherweise von anderen Wettbewerbern und ihrer digitalen Strategie gelernt hat.

Nun, lassen Sie mich Ihnen den Cold Call geben: Wie würden Sie die Führung von Shake Shack in Bezug auf Digitalisierung und Automatisierung benoten? Und ich bitte einen einleitenden Studenten, mir eine Note zu geben, aber das ist natürlich nicht der Sinn der Übung. Der Sinn ist, die Bewertungsmatrix offenzulegen und zu verstehen, welche Elemente in die mögliche Note einfließen, die sie vergeben. Und ich denke, das ist ein vernünftiger Einstieg, um dann darüber nachzudenken, was es braucht, um Automatisierung und Digitalisierung in einer so arbeitsintensiven Branche effektiv zu führen.

BRIAN KENNY: Ja. Und ich bin sicher, Sie haben gefragt, wie viele Leute im Unterricht schon bei Shake Shack waren? Hebt niemand die Hand?

CHRIS STANTON: Nun, das eine Mal, als dieser Fall unterrichtet wurde, hatten wir Shake Shack-Essen auf Abruf, also war das keine faire Frage—

STEPH SO: Das haben wir sichergestellt.

CHRIS STANTON: Ja. Das muss ich mir für das nächste Mal merken, wenn das rausgeht.

BRIAN KENNY: Das muss eine fröhliche Klasse gewesen sein. Steph, lass mich kurz zu dir kommen. Wie viele HBS-Fälle beginnt auch dieser mit einer kleinen Dramatik: An einem Wintermorgen im West Village Shake Shack bist du mit deinem Kollegen Jay Livingston dort und beobachtest, was die Leute tun. Kannst du uns erzählen, was ihr gesehen habt? Was hat zu den tiefergehenden Fragen über die digitale Erfahrung des Unternehmens geführt?

STEPH SO: Ja, dieser kalte Wintermorgen ist tatsächlich passiert, er wurde im Fall dramatisiert, aber Jay und ich saßen oft in einem Shack und beobachteten die Gästeströme, den digitalen Verkehr und wie die Leute interagierten. Und was uns wirklich durch den Kopf ging, als wir eine dieser Beobachtungen machten, war: Wow, wir sehen, dass ein Großteil, fast die Mehrheit unseres Verkehrs jetzt zu diesen Kiosken geht. Wie stehen wir dazu? Wir hatten gerade eine schnelle digitale Transformation während COVID durchgemacht, bei der all dies eingeführt wurde und die Art und Weise, wie Gäste mit unseren Kanälen interagieren, wirklich verändert hat. Und an diesem besonderen Wintermorgen hatten wir gerade einen neuen CEO für das Unternehmen bekannt gegeben. Nach vielen, vielen Jahren als unser CEO gab Randy Garutti seinen Ruhestand bekannt und wurde durch Rob Lynch ersetzt, der von Papa John’s kam, einer großen Franchise-Organisation mit 3.000 Filialen. Zu dem Zeitpunkt, als er zu Shake Shack kam, hatten wir, glaube ich, etwa 300.

Es war also eine wirklich interessante Zeit, um darüber nachzudenken, wo auf dieser Roadmap der digitale Bereich weiterhin stehen sollte. Wie wichtig ist er? Hatten wir ein Modell entwickelt, das skaliert werden sollte, oder hatten wir etwas, das repariert werden musste?

BRIAN KENNY: Ja, und eigentlich ist jetzt ein guter Zeitpunkt, um Sie zu fragen – vielleicht erzählen Sie uns ein wenig über die Geschichte von Shake Shack, denn ich hatte keine Ahnung, bis ich den Fall las, dass es als Hotdog-Stand begann. Es wäre großartig, unseren Zuhörern einfach einen Eindruck davon zu vermitteln, wie weit das Unternehmen bis zu diesem Punkt gekommen war.

STEPH SO: Als wir eröffneten, waren wir zunächst einen bescheidenen Hot-Dog-Wagen für einen Sommer im Madison Square Park. Ziel war es, Spenden für einen Park zu sammeln, der damals etwas heruntergekommen war. Wir hatten eine der ersten öffentlich-privaten Partnerschaften: Die Einnahmen des ursprünglichen Wagens kamen dem Park zugute. Bis heute verkauft die eigentliche Shack, die jetzt im Madison Square Park steht, weit mehr Burger als Hot Dogs. Hot Dogs gibt es immer noch, aber die Burger und auch die Shakes wurden richtig erfolgreich. Und mit vielen der Parks, in denen wir tätig sind, haben wir weiterhin eine kleine Partnerschaft und versuchen, etwas zurückzugeben.

Aber wir haben uns offensichtlich so weit entwickelt, dass wir uns im Vergleich zu vielen der auf dem Markt verfügbaren Optionen als gut positioniert betrachten. Shake Shack verwendet bessere Zutaten. Alle unsere Produkte sind antibiotikafrei, und wir sind sehr stolz darauf, dass wir alles frisch zubereiten. Das ist in vielen Schnellrestaurants eher ungewöhnlich. Und wir haben festgestellt, dass dieses Konricht wirklich gut ankommt – es hat bei den Kunden großen Anklang gefunden, und wir waren mit unserer Expansion sehr erfolgreich.

Unser ehemaliger CEO Randy Garutti hat uns tatsächlich auf etwas über 300 unternehmenseigene Shacks gebracht, plus ein recht robustes Lizenzmodell, das international an Flughäfen und in Stadien operiert. Wir haben uns also immer als stärker eingeschätzt, als es unsere Größe vermuten ließe. Aber die eigentliche Frage, über die Jay und ich damals nachdachten, war: Kann dieses Modell wirklich auf eine Kette von 3.000 Restaurants skaliert werden? Und bis heute ist es unser Ehrgeiz, diese Größenordnung zu erreichen.

BRIAN KENNY: Ja, Chris, ich komme noch einmal kurz auf dich zurück, denn einer der Punkte, den der Fall wirklich gut verdeutlicht, ist die Bedeutung der Gastfreundschaft bei Shake Shack. Man kann einem Kunden nie zu oft „Ja“ sagen, all diese Dinge. Kannst du darüber sprechen, wie das die gesamte Digitalisierung entweder unterstützen oder erschweren könnte?

CHRIS STANTON: Ich denke, das ist eine großartige Frage, und sie wirft tatsächlich Fragen und Bedenken auf, die ich in vielen anderen Zusammenhängen als Angst vor Automatisierung bezeichnen würde – in dem Sinne, dass man sowohl die potenzielle Kundenerfahrung verschlechtern könnte, weil man einen Berührungspunkt wegnimmt, an dem jemand Ja sagen oder sich besonders anstrengen kann, während eine digitale Erfahrung meist standardisiert ist, als auch den paradoxen Effekt haben könnte, die Mitarbeitererfahrung zu untergraben, denn ein zufriedener Mitarbeiter ist einer, der bessere Gastfreundschaft bieten wird. Und wenn man die Mitarbeitererfahrung mit der Kundenerfahrung verknüpft, ist es wichtig zu verstehen, was ein Mitarbeiter im Umgang mit einem digitalen Tool oder einer digitalen Dienstleistung durchmacht, wo er jetzt statt einer Bestellung vielleicht einen Kiosk oder ein Problem oder einen Stromausfall beheben muss.

Es besteht das Risiko, dass dies die Erfahrung für beide Seiten potenziell verändert und sich in irgendeiner Weise negativ auswirkt. Oder es besteht die Möglichkeit, wie Sie bereits angedeutet haben, dass es die Dinge bereichert, indem Sie etwas entfernen, das ein Kunde nicht mag – wie etwa das Anstehen in einer langen Schlange – und einen Mitarbeiter von einer Aufgabe befreien, die er nicht unbedingt mag oder will, nämlich einer routinemäßigen Tätigkeit, die in kurzer Zeit erledigt werden muss, wie das Durchschleusen von Kunden durch eine Warteschlange. Dadurch eröffnet sich die Möglichkeit, dass dieser Mitarbeiter etwas anderes tun kann, um Gastfreundschaft zu bieten.

Und so habe ich viel über das Potenzial gelernt, Gastfreundschaft mit digitalen Lösungen zu fördern. Denn eines der Dinge, die mir zu Beginn nicht bewusst waren, ist, dass viele Mitarbeiter die Position an der Kasse oder die Interaktion mit Kunden und die Annahme von Bestellungen nicht als besonders wünschenswert ansahen. Das entsprach nicht dem, was ich zu Beginn dieses Forschungsprozesses glaubte, wo ich dachte, dass die Positionen im vorderen Bereich oder die kundenorientierten Stellen viel einfacher wären als die im hinteren Bereich, wo die Leute über heißen Fritteusen oder Grills arbeiten. Es stellt sich heraus, dass diese Positionen eher eintönig sind und einen der öffentlichen Wut aussetzen, wenn etwas schiefgeht.

Und so scheint die digitale Lösung tatsächlich zu einer besseren Gastfreundschaft zu führen, weil die Leute nachsichtiger sind, wenn sie ihre Bestellung vermasseln, als wenn jemand hinter dem Kassensystem steht.

BRIAN KENNY: Ja, Steph, kommt dir das bekannt vor? Ich frage mich, weil der Kiosk schnell zur beliebtesten Bestellmethode wurde. Wie hast du diesen Kompromiss gesehen – einerseits den Kunden Bequemlichkeit zu bieten, wie Chris es beschrieben hat, andererseits aber auch dafür zu sorgen, dass sich Kunden willkommen fühlen und Mitarbeiter die Möglichkeit haben, sinnvoll mit ihnen zu interagieren?

STEPH SO: Bei Shake Shack muss die Gastfreundschaft in jedem Kanal wirklich an erster Stelle stehen. Egal, ob es sich um einen digitalen Kanal oder sogar um den Drive-through handelt, wir denken darüber nach, und natürlich auch am Point of Sale. Ich denke, was Chris angesprochen hat, ist wirklich wichtig: Die Gastfreundschaft, die Sie der ersten Person am Morgen entgegenbringen, wenn Sie deren Bestellung aufnehmen, ist wahrscheinlich eine andere als bei der 16. Person, wenn sich hinter dieser 16. Person eine Schlange von 25 Leuten befindet.

Was wir also feststellen, ist, dass es, egal wie großartig man im Verkaufsmoment ist, eine ziemlich ermüdende und anstrengende Rolle sein kann. Und oft werden sie mit verschiedenen Dingen unter Druck gesetzt. Ich hatte immer das Gefühl, dass ich kein Teammitglied unter Druck setzen möchte, etwa: „Du musst diesen Upsell erzielen“ oder „Das sind die Produkte, die du verkaufen sollst“, denn wahre Gastfreundschaft bedeutet, den Gast dort abzuholen, wo er steht. Und ein Gast könnte Vegetarier sein oder diesen Shake vielleicht nicht wollen, und ich möchte niemals diese unangenehme Interaktion herbeiführen.

Ich habe festgestellt, dass Kioske tatsächlich ein sehr eigenständiger Ansatz sind, den viele Kunden eindeutig bevorzugt haben. Wir sind mittlerweile alle sehr gut im Online-Shopping, daher denke ich, dass es für den Gast kein allzu großer Schritt mehr ist. Die wertvolle oder wirklich gastfreundliche Interaktion, die unsere Teammitglieder bieten können, besteht dann darin, das Essen an den Tisch zu bringen, ein Getränk nachzuschenken oder zu beraten, wenn jemand fragt: „Was ist besser? Was empfehlen Sie? Welcher Shake auf der Speisekarte ist der beste?“ So können sie ein echtes Gespräch führen, anstatt nur mechanisch sicherzustellen, dass die Bestellung vollständig ist, schnell bearbeitet wird und die richtigen Up-Verkäufe getätigt wurden.

BRIAN KENNY: Chris, Sie haben den Kurs erwähnt, den Sie unterrichten, „Managing the Future of Work“. Ich weiß, dass die Forschung, die die Initiative hier an der Schule betrieben hat, sich intensiv mit den Auswirkungen der Automatisierung auf den Arbeitsmarkt und die Arbeitsökonomie befasst hat. Mich würde interessieren, ob Sie darauf bei der Erstellung des Fallbeispiels eingegangen sind, insbesondere im Hinblick auf Shake Shack und die Auswirkungen von Automatisierung und Digitalisierung auf deren Arbeitskräfte.

CHRIS STANTON: Meiner Interpretation vieler Studien außerhalb von Shake Shack zufolge deutet sich ein Rätsel um die Automatisierung an: Man sieht viele Investitionen in Automatisierungstechnologien, aber nicht unbedingt große Produktivitätssteigerungen oder sofortige Einsparungen bei Arbeitskosten.

Im Fall von Shake Shack sieht man eigentlich keine Einsparungen bei den Arbeitskosten. Grundsätzlich scheint die Personalausstattung in den Restaurants weitgehend dieselbe zu sein wie vor der Einführung der Kioske und der mobilen Bestell-Apps. Allerdings zeigt sich etwas in den Produktivitätszahlen, das darauf hindeutet, dass man auf der Umsatzseite etwas mehr aus den Mitarbeitern herausholt. Denn einer der Effekte der Kioske ist, dass die Gäste vielleicht eher dazu neigen, etwas Bacon oder ein zusätzliches Patty zu bestellen oder einen Shake zu vergrößern.

Daher ist dies, wie ich es verstehe, der profitabelste Kanal für Aufträge mit größeren Ticketgrößen. Man würde also eine Auswirkung auf die Einnahmen sehen, aber nicht unbedingt eine Auswirkung auf die Arbeitskosten. Die Personalausstattung bleibt im Grunde gleich. Sie erzielen mehr, aber das liegt am veränderten Kundenverhalten und nicht an der Art und Weise, wie ihre Abläufe in Bezug auf die Arbeit in der Gewinn- und Verlustrechnung stattfinden.

BRIAN KENNY: War das für Sie eine Überraschung, Steph, als Sie begannen, die Zahlen aufzuschlüsseln? Haben Sie erwartet, dass Sie bei den Arbeitskosten sparen würden? War das einer der Auslöser dafür?

STEPH SO: Das waren wir tatsächlich nicht, und ich glaube, es gab einige Hypothesen da draußen, die besagten: Vielleicht erreichen wir eine Phase der Automatisierung, in der dies Arbeit einspart. Und ich denke, wir hatten diese Option an vielen verschiedenen Weggabelungen, und wir haben immer den Weg gewählt, der sagte: Weißt du was? Wir gehen zum anderen Ende, nämlich dem Kunden im Restaurant einen höheren Mehrwert zu bieten. Ob es nun darum geht, das Essen an den Tisch zu bringen – das haben wir früher tatsächlich nicht gemacht. Früher haben wir Ihren Namen von der Theke gerufen, gesagt: „Brian.“ Und das ist in Ordnung. Es ist irgendwie niedlich und kitschig. Aber letztendlich waren wir der Meinung, dass es einen höheren Wert hat, wenn alle Gäste Platz nehmen, sich einen Platz im Gastraum suchen, entspannen, mit der Gruppe plaudern, mit der sie gekommen sind, oder in Ruhe auf ihrem Handy scrollen, und dann bringen wir das Essen zu Ihnen.

Also suchten wir nach Wegen, diese Gastfreundschaft und diesen persönlicheren Service umzusetzen. Denn am Ende des Tages wussten wir, dass die Gäste etwas mehr für das Essen am Kiosk bezahlen würden, weil sie die Rechnungen aufstocken würden. Also haben wir es so betrachtet: Wir müssen sicherstellen, dass wir Ihnen diesen Mehrverkauf bieten und ihn uns verdienen. Denn wenn Sie all dieses Essen bestellt haben und wir immer noch „Brian“ von der Theke rufen, fühlen Sie sich vielleicht nicht so wohl dabei, weil Sie 35 Dollar für Ihre Bestellung ausgegeben haben und denken: „Warum können sie es mir nicht einfach bringen?“

BRIAN KENNY: Vor allem, wenn sie sagen: „Brian, dein Double Bacon Cheeseburger mit dem extra Patty ist fertig.“

STEPH SO: Genau. Behaltet das für euch.

BRIAN KENNY: Sie haben wahrscheinlich viel gelernt, schätze ich, über digitale Schnittstellen. Es ist vielleicht nicht etwas, von dem man denken würde, dass man es in der Lebensmittelbranche wissen muss, aber ich könnte mir vorstellen, dass die Art und Weise, wie die Kioske ursprünglich eingeführt wurden, nicht dem entspricht, wie sie heute aussehen. Welche Erkenntnisse haben Sie im Laufe der Zeit darüber gewonnen, wie Menschen mit diesen Geräten interagieren?

STEPH SO: Das visuelle Design all unserer digitalen Werkzeuge wird von einem internen Team erstellt, das Seite an Seite mit unserem Kreativteam arbeitet. Wir betrachten diese beiden Aspekte also als eng miteinander verbunden.

Der Leiter des digitalen Erlebnisdesigns in meinem Team fragte mich eines Tages nach einer GoPro-Kamera, die er an einem Fahrradhelm befestigte, was seltsam erschien. Er ist Motorradfahrer. Ich dachte, das sei für die Freizeit. War es nicht. Es war für die Forschung. Und er ging zu jedem Standort, der einen Kiosk hat, und verhielt sich genau wie ein Kunde mit der GoPro und versuchte zu sehen, wie das Erlebnis aus Gastsicht beim Bestellen an diesem Kiosk ist, wie das Restaurant-Erlebnis ist. Also haben wir stundenlanges Filmmaterial angesehen. Und ich denke, was wir gelernt haben, ist, dass die Benutzeroberfläche und wie visuell aufdringlich ein Kiosk ist, tatsächlich einen Einfluss auf dieses Gasterlebnis haben.

Und so sagte mein XD-Designer, als er nach seinen vielen Einsätzen mit der GoPro zurückkam: „Steph, wenn es so groß wie ein Mensch ist, wirkt es, als wolle es einen Menschen ersetzen, und es fühlt sich fast einschüchternd an, wenn man ein Restaurant betritt – als ob wir nicht wollten, dass du mit uns sprichst.“ Also trafen wir bei Shake Shack eine ganz bewusste Entscheidung: Es darf visuell nicht aufdringlich sein. Und das passt ein bisschen dazu, wie wir unsere Restaurants von Anfang an denken.

Das Besondere am Madison Square Park, das damals wirklich ins Auge fiel, war ein Fenster, durch das man alle Arbeitsabläufe in der Küche im Hintergrund sehen konnte. Die Leute fanden das cool – wir haben nichts vor euch verborgen. Wir zeigen euch genau, wie unser Essen zubereitet wird. Und ich glaube, wir haben wirklich sorgfältig über die Kioske nachgedacht, denn wir wollten diese fast schon Transparenz, die wir unseren Gästen bieten möchten, nicht beeinträchtigen. Es gibt hier hinten keine dubiosen Vorgänge, während wir euer Essen zubereiten. Ihr könnt genau sehen, wie es gemacht wird. Und wir haben darüber nachgedacht, dass etwas so Großes wie ein Mensch bedeutet, dass man wirklich versucht, einen Menschen zu ersetzen.

BRIAN KENNY: Ja, das ist sehr interessant. Chris, ich habe in der Einleitung die „Second-Mouse“-Strategie angedeutet. Ich frage mich, ob du darüber sprechen könntest und erklären, warum du sie für überzeugend hältst – oder ob sie riskant ist, wenn man eine digitale Transformationsstrategie umsetzen möchte?

CHRIS STANTON: Okay. Also, für die Zuhörer: Steph muss zuerst den Spruch zur Second-Mouse-Strategie bringen, dann schalte ich mich ein.

STEPH SO: Das ist mein Lieblingsthema. Eine Second-Mouse-Strategie bedeutet: Die erste Maus bekommt wahrscheinlich den Käse nicht, weil die erste Maus in der Mausefalle typischerweise ihr Leben verliert. Aber wenn du die zweite Maus bist, kannst du den Käse tatsächlich herausholen, ohne jedes Risiko für dein Leben.

Ich habe viel darüber nachgedacht, besonders bei digitalen Dingen. Normalerweise mag ich es nicht, wenn wir die Ersten sind, die aus dem Tor gehen. Wir könnten den Kopf verlieren oder einfach eine Menge Geld ausgeben. Und ich denke, die Second-Mouse-Strategie hat uns in vielerlei Hinsicht gedient, da es mehrere Bereiche gibt, in denen wir versuchen, unser Leben zusammenzuhalten und gleichzeitig von denen zu lernen, die einen Weg einschlagen könnten, den wir nicht gehen sollten.

BRIAN KENNY: Okay, ich verstehe. Das ist also ein schneller Nachahmer. Du willst ein schneller Nachahmer sein und nicht unbedingt der Vorreiter?

CHRIS STANTON: Ja. Ich hatte den Spruch mit der zweiten Maus vorher noch nie gehört, aber als Steph es mir ursprünglich erzählte, sagte ich: „Oh, das ist genial. Was für eine großartige Analogie.“

Weißt du, im Zusammenhang mit Kiosken: Wenn du dir die frühen Kiosk-Designs ansiehst, denke ich, dass das, was Steph gerade über das Lernen aus der Aufdringlichkeit dieser Designs erwähnt hat, ein Grund ist, warum der Second-Mouse-Ansatz so mächtig ist – weil man aus frühen Einsätzen lernen kann.

Du kannst dir vorstellen, dass, wenn du F&E-Gelder ausgibst, um diese frühen Kiosk-Einsätze richtig hinzubekommen, es viele Fragen gibt, die du beantworten musst. Sollten diese Dinger ein angezeigtes Menü haben? Sollten sie ein Avatar sein, der mit dir spricht? Sollten sie eine suchbasierte Benutzeroberfläche sein, bei der du etwas abfragen kannst? Nichts davon wäre von vornherein offensichtlich gewesen, und du hast nicht die Kundendaten, um es zu tun. Also musst du Pilotprojekte finanzieren. Dann musst du das Hin und Her mit dem Design finanzieren. Du brauchst mehrere Iterationen. Die dritte oder vierte Generation dieser Technologien erlaubt es dir, das ganze Lernen zu überspringen und etwas einzusetzen, das sofort funktioniert.

Das scheint zumindest für ein Unternehmen mit 300 Filialen so, dass du wahrscheinlich nicht diese frühen F&E-Ausgaben finanzieren willst. Aber das führt zu der Frage, wer es tun sollte, und wahrscheinlich ist es ein Akteur mit enormer Größe, und so hat sich die Sache auch entwickelt. Aber ich vermute, wenn du einige der frühen Kiosk-Betreiber fragen würdest, ob sie dieses Gerät aktualisieren möchten, wäre die Generation, die sie im Einsatz haben, sicherlich nicht das, was sie heute einsetzen würden, wenn sie all die Erkenntnisse hätten, die sie derzeit über Kundenerfahrung und Kundenverhalten mit diesen Dingen haben.

Und so gibt es in manchen Branchen ein Risiko, der Zweite zu sein, wo man zurückfallen könnte, aber in diesem Fall gibt es wahrscheinlich nicht viel Risiko, weil es kein Tech-Play ist, wegen dem der Kunde kommt. Es geht um einen Hamburger, ein Hot Dog oder ein Chicken Tender. Aber in anderen Märkten und Umgebungen, wo die Technologie im Vordergrund steht, könntest du riskieren, zurückzufallen, wenn du die zweite Maus bist.

Und so ist es für Studenten und Dozenten eine sehr nützliche Art der Rahmung, darüber nachzudenken, ob man immer die zweite Maus sein will und unter welchen Bedingungen man sich zuerst bewegen würde, im Vergleich zu dem, was Steph und das Team meiner Meinung nach wirklich gut gemacht haben: von anderen zu lernen und dann zu verfeinern, anstatt F&E-Gelder in einige sehr frühe Einsätze zu stecken, die sie wahrscheinlich später hätten überarbeiten wollen.

BRIAN KENNY: Steph, trifft das auf dich zu? Das ist eine zweiteilige Frage: Wie würdest du diesen Kommentar ergänzen? Aber auch: Welche Arten von Daten sammelt ihr durch all diese tausenden Transaktionen, die stattfinden, und wie beeinflusst das die Art, wie ihr über das Produkt denkt, und hat es wirklich die Art verändert, wie ihr den Service erbringt?

STEPH SO: In Bezug auf die zweite Maus denke ich, es ist absolut wahr, dass wir Kioske sehr schnell in allen Restaurants ausrollen konnten, was überraschend ist, da wir in vielerlei Hinsicht der Zweite oder sogar Dritte, Vierte, Fünfte im Spiel waren. Es gab große Franchise-Unternehmen, die es bereits taten. Wir waren froh, dass wir es in dem Tempo schaffen konnten und relativ schnell als Zweite kamen.

Wir haben so viele reichhaltige Daten darüber gefunden, wie Verbraucher mit dem Kiosk interagieren, und das hat zu einigen interessanten Dingen geführt. Wir haben durch viele Benutzertests und aus den Daten gelernt, dass wir, wenn wir keine Voreinstellung geben und dich nur auffordern, eine aktive Wahl zu treffen – Single, Double, Triple – tatsächlich viel mehr Doubles verkauft haben.

Vielleicht ist das Teil einer urteilsfreien Zone, aber ich denke tatsächlich, es war interessant, dass der Wechsel von einem Single zu einem Double etwas ist, das ein Gast eigentlich wirklich nicht tut. Es ist einfach Trägheit. Aber wenn du sie fragst: „Möchtest du eigentlich ein Double?“– es ist fast das Äquivalent dazu, dass dich jemand bittet, einfach eine aktive Wahl zu treffen – haben wir festgestellt, dass wir natürlich einen schönen Anstieg bei Doubles hatten, und das Gleiche galt für Premium-Modifikationen wie Avocado und Speck und solche Dinge, weil wir dich einfach bitten, den Kauf in Betracht zu ziehen.

Nichts ist für dich vorbereitet, wenn du in einen Amazon-Warenkorb gehst. Und ich finde das eine erfrischende Sache. Und es war etwas, das wir aus den Daten gelernt haben: Wenn wir jede erzwungene Wahl entfernt haben und den Gast einfach gebeten haben, eine Wahl zu treffen, und wenn sie das taten, wählten sie oft vielleicht basierend auf dem Geldbetrag, den sie heute ausgeben wollten, oder: „Wo möchte ich mehr von meinem Geld ausgeben? Soll es mehr in meinen Burger gehen oder mehr in die Schlagsahne auf meinem Milchshake?“

Und ich denke, das sind Dinge, die wir durch die Daten gesehen haben: Die Leute haben sich tatsächlich selbst hochverkauft. Wir mussten das nicht anregen oder ständig Pop-up-Overlay-Nachrichten einblenden, die sagen: „Bitte kaufen Sie diese Dinge.“ Ich fand tatsächlich, dass es viel natürlicher war als die Art, wie selbst ein Mensch dich fragen müsste, weil er den Gesprächsfluss unterbrechen müsste, um zu sagen: „Und möchten Sie auch…“

BRIAN KENNY: Richtig, richtig. Und die Kioske – ich weiß nicht, ob sie das jetzt schon tun – aber ich frage mich, ob ihr irgendwann Personalisierung als einen Mehrwert betrachtet, den ihr bieten werdet, sodass der Kiosk, wenn ich hereinkomme, weiß, dass ich ein Double möchte, und vielleicht standardmäßig darauf voreingestellt ist. Ist das Teil des Programms?

STEPH SO: Ja. Eines der Dinge, die wir feststellen, ist, dass die Leute unsere App und Web-Bestellprogramme häufig nutzen, weil wir personalisierte Angebote darin haben. Im Moment läuft eine Burger-Challenge: Wenn du innerhalb von 30 Tagen zweimal kaufst, geben wir dir einen 10-Dollar-Gutschein. Und die Leute wollen wirklich sicherstellen, dass ihre Bestellungen für die jeweilige Challenge zählen, oder wir haben gerade ein Sonderangebot für Sommer-Grillprodukte, und die Leute sagen: „Oh, ich hole mir meine zwei Grillprodukte und möchte mein drittes.“

Ich denke, wir versuchen zuerst, das mit dem Kiosk zu verbinden, um sicherzustellen, dass jede Art von Gamification, die wir zu unseren Vorbestellkanälen hinzugefügt haben, auch den Vor-Ort-Kanal erreicht. Und dann würden wir irgendwann gerne Gäste, die ein Konto bei Shake Shack haben, mit Namen begrüßen, ihre Favoriten kennen und standardmäßig auf einige ihrer Lieblingsartikel voreinstellen.

BRIAN KENNY: Chris, ich frage mich, ob wir in deiner Forschung und in der breiteren Branche und dem Sektor selbst in einem Wettrüsten stecken, bei dem die Technologie- und Infrastrukturinvestitionen zunehmend wichtiger werden, während alle versuchen, sich gegenseitig mit dem Erlebnis zu übertreffen?

CHRIS STANTON: Ich denke, was ich bei Shake Shack beobachtet habe, was ihnen wirklich ermöglicht, potenziell diese Dateninfrastruktur-Fähigkeit zur Analyse und zur Bereitstellung von Personalisierung zu haben, die sehr gut funktioniert, ist, dass sie Entscheidungen getroffen haben, vieles davon wirklich zu zentralisieren. Was mich wirklich überrascht hat, als ich die Interviews für diesen Fall mit dem Shake Shack-Team geführt habe, war, dass ich Jay Livingston interviewt habe, den ehemaligen CMO, und ich fragte Jay nach seinem Job, und er sagte: „Nun, es ist alles, was einen Kunden betrifft, von Restaurantbetrieb über Digital bis hin zu Design und Markenpositionierung.“.

Und diese Ebene des kontextuellen Engagements, die bei einer Person zusammenläuft, schafft meiner Meinung nach eine Art Schwungrad, bei dem du Daten bekommst, verstehst, was sie bedeuten. Es erlaubt dir, etwas Personalisierung zu haben. Es erlaubt dir, als Ergebnis den Restaurantbetrieb anzupassen. Aber das kommt wahrscheinlich durch die Zentralisierung, wo du kein fragmentiertes Netzwerk von Teams hast, die an verschiedenen Teilen arbeiten. Es läuft alles bei einer Person zusammen.

Es ist also nicht so, dass ein Franchisegeber etwas in Bezug auf einen Franchisenehmer tun muss, um ihn dazu zu bringen, die Daten zu nutzen oder zu personalisieren. Es passiert alles zentral; und diese Fähigkeit, Erkenntnisse zu sammeln und Kunden- und Mitarbeiter-Empathie von einem Team zu haben, das wirklich versteht, was im Restaurant-Umfeld passiert, hat meiner Meinung nach Shake Shacks Fähigkeit ermöglicht, dies im Vergleich zu anderen, die ähnliche Entscheidungen treffen und ähnliche Investitionen tätigen, gut zu machen.

BRIAN KENNY: Ich habe nur noch eine Frage für jeden von euch, und ich fange mit dir an, Steph: Wenn du an die ehrgeizigen Wachstumspläne denkst, die dein neuer CEO hat, wissen wir, dass die Skalierung auf viele weitere Organisationen oder Standorte eines dieser Dinge ist. Welche digitalen Dinge betrachtest du als Möglichkeiten, diese Art der Skalierung zu ermöglichen, von der wir wissen, dass sie für eine Organisation wirklich, wirklich disruptiv sein kann?

STEPH SO: Ich bin dankbar, dass wir in den letzten Jahren die Investitionen getätigt haben, die wir getätigt haben, weil ich denke, dass es uns überhaupt erst ermöglicht hat, darüber nachzudenken, was ein TAM für Shake Shack ist, was ein adressierbarer Markt für uns ist. Und ich denke, wir haben öffentlich erklärt, dass wir gerne 1.500 unternehmenseigene Filialen erreichen würden. Und einige der digitalen Dinge, die dabei ins Spiel kommen müssen, 1.500 Filialen, und sozusagen Robs, unseres neuen CEO, Ambitionen dafür, wie das aussieht, sind, dass wir ein Ort sein müssen, an dem ständig etwas wirklich Neues und Aufregendes passiert.

Also, kulinarische Innovation ist in diesem Jahr ein großer Schwerpunkt für uns. Und eine der wirklich herausfordernden Sachen ist es, all diese kulinarische Innovation im digitalen Raum richtig zu gewichten, denn jetzt, wo Sie plötzlich auf unsere digitalen Kanäle kommen, haben wir öfter neue Sachen, und ich muss darauf auf die richtige Weise aufmerksam machen, ohne vom Rest der Speisekarte abzulenken.

Wir haben gerade ein sehr einzigartiges Produkt kreiert, den Dubai Chocolate Shake. Es ist ein sehr komplexer Shake zuzubereiten. Er hat wahrscheinlich 17 Komponenten. Wir überziehen Becher mit einer Schokoladenhülle, die gefroren werden muss, und dann wird der Shake hineingegeben, und sie bricht, wenn Sie ihn als Kunde aufnehmen. Es gibt also alle möglichen Schritte darin. Er ist so komplex und so beliebt, dass wir die Anzahl, die wir täglich verkaufen, begrenzen mussten. Und eines der Dinge, über die ich viel nachdenke, ist, wie ich einem Gast ermöglichen kann, diesen über digitale Kanäle vorzubestellen, und ihn trotzdem gegen die Anzahl anzurechnen, von der ich weiß, dass ich sie im Shack verfügbar habe?

Es gibt also eine Menge dieses Omnichannel-Bestands, der für uns immer noch sehr schwierig kanalübergreifend zu handhaben ist, und während wir das Tempo von Innovation und Kulinarik erhöhen, werden wir das herausfinden müssen. Das ist also die Art von Sache, von der ich denke, dass sie in den nächsten Jahren wirklich interessant sein wird: Wie können wir digitale Kanäle noch weiter integrieren und Ihnen ermöglichen, einige dieser wirklich wild kreativen Dinge, die wir in sehr begrenzten Mengen machen, auf digitale Weise zu bekommen?

BRIAN KENNY: Ja, das ist super interessant, und ich möchte diesen Shake wirklich probieren, denn er klingt sehr lecker.

Chris, lassen Sie mich Ihnen hier das letzte Wort geben. Ich frage mich, während Sie über die breiteren Lehren nachdenken, die dieser Fall haben könnte und die auf andere Firmen anwendbar sind, die versuchen zu digitalisieren, ohne den Kernwert zu verlieren, den sie immer hatten, und ihre Interaktion mit dem Kunden, wie balancieren Sie diese beiden Dinge aus?

CHRIS STANTON: Lassen Sie mich zum Kaltanruf zurückkehren, der die Richtschnur ist. Ich denke, einer meiner Studenten hat es wahrscheinlich am besten ausgedrückt: Führung erfordert das Ausbalancieren von Werkzeugen und technischen Produkten mit Empathie. Und der Ansatz von Shake Shack hebt das für mich wirklich hervor, indem jeder Unternehmensmitarbeiter für mindestens drei Tage in einem Shack arbeitet. Ich denke, sie sind auch häufig in den Shacks und verstehen die Anthropologie dessen, was Kunden und insbesondere Mitarbeiter durchmachen.

Meine Hauptbotschaft für andere Unternehmen, die darüber nachdenken, zu digitalisieren, ohne ihr Kundenerlebnis negativ zu beeinflussen, ist, dass sie etwas von dieser Empathie vom Führungsteam brauchen, das diese Entscheidungen trifft. Und Shake Shack hat kulturell diese Empathie irgendwie richtig hinbekommen, indem es Führungskräfte dazu drängt, einige der Aufgaben an vorderster Front zu übernehmen und mit Kunden auf eine Weise zu interagieren, die es Steph und ihrem Team und anderen auf der Unternehmensseite ermöglicht, zu verstehen, was die Entscheidungen, die sie treffen werden, sowohl für das Kunden- als auch für das Mitarbeitererlebnis bedeuten und wie sich das gegenseitig beeinflusst.

ALISON BEARD: HBR über Führung Ich werde nächsten Mittwoch mit einem weiteren handverlesenen Gespräch aus der Harvard Business Review zurück sein.

 

Diese Episode wurde von Mary Dooe produziert. Über Führungs Team umfasst Maureen Hoch, Rob Eckhardt, Erica Truxler und Ian Fox.

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