تعلم الاختلاف بشكل أكثر فعالية

أليسون بيرد: أنا أليسون بيرد.

آدي إغناتيوس: وأنا آدي إغناتيوس، وهذه هي هارفارد بزنس ريفيو ايديا كاست.

أليسون بيرد: عدي، كيف تفضل التعامل مع الخلاف في العمل؟

عدي إغناطيوس: لا أعتقد أنني أتعامل معه بشكل جيد. أنا أتجنب الصراع كثيرًا. لذا أقوم بالالتفاف حول الخلاف وأحاول حل المشكلة بطريقة أخرى.

أليسون بيرد: هذا عكس ما أنا عليه. أعتقد أنني نوعًا ما – ليس أنني أرحب بالخلاف، لكنني لا أمانعه. لذا إذا كان لدي رأي، حتى لو كنت أعلم أنه قد يثير بعض الحساسيات، أعبر عنه. أحيانًا أقلق من أن يؤدي ذلك إلى طردي، لكنه لم يحدث بعد.

المغزى هو أننا نعلم أن الصراع والنقاش مفيدان للفرق والمؤسسات، لذا من المفيد لنا جميعًا معرفة كيفية تقبل الصراع في حالتك ثم القيام به بطريقة أفضل في حالتي. والاختلاف صعب جدًا حقًا. في مكان العمل، هناك ديناميكيات قوة مختلفة، وهناك علاقات مختلفة. لذا أردنا التحدث مع ضيفتنا اليوم لأنها درست الخلاف بعمق ولديها بعض النصائح العملية حول كيفية القيام به بشكل أفضل، أي تحقيق نتائج أفضل لأنفسنا، وللشخص الذي نختلف معه، ولمؤسستنا.

عدي إغناطيوس: يعجبني ذلك، بمجرد النظر إليه، خاصة في هذه اللحظة التي نحن فيها مستقطبون جدًا حيث نشوه بسرعة أولئك الذين لا يتفقون معنا. لذا يبدو هذا موضوعًا جيدًا.

أليسون بيرد: نعم. ضيفتنا اليوم هي جوليا مينسون. إنها أستاذة في كلية كينيدي بجامعة هارفارد. وهي مؤلفة مشاركة لمقال هارفارد بزنس ريفيو، "طريقة أذكى للاختلاف" ولديها كتاب جديد بعنوان "كيف تختلف بشكل أفضل". وتحدثت معي حول أهمية السلوك الملحوظ، والفضول، وإيجاد أرضية مشتركة، بالإضافة إلى الكثير غير ذلك. إليكم محادثتنا.

لماذا تحتاج الفرق والمؤسسات إلى القيام بعمل أفضل في الاختلاف؟

جوليا مينسون: حسنًا، أعني أن الاختلاف مهارة حاسمة لأي مؤسسة. السبب الذي يجعلنا نجمع الناس معًا في فرق هو أننا نريد آراءهم. إذا لم أكن أرغب في أن يعبر شخص آخر عن وجهات نظره، فلماذا أدفع مقابل وجوده في الغرفة؟ هناك اقتباس رائع لويليام ريجلي جونيور، مثل رجل ريجلي فيلد وريجلي تشوينج جوم الذي قال: "عندما يتفق رجلان في العمل دائمًا، فإن أحدهما غير ضروري."

أليسون بيرد: وما الذي تفعله الفرق بشكل خاطئ عادة؟ هل هو عدم الاختلاف بما فيه الكفاية أم الاختلاف بطرق غير صحية؟

جوليا مينسون: أعني، بصراحة، أعتقد أنه كلا الأمرين لأنه نظام. لذا عندما لا نشعر أن أفكارنا ستُستقبل بالتقدير والتقبل، لا نريد التحدث. يمكننا نصح القادة وأعضاء الفريق طوال اليوم بأن الاختلاف مهم، لكنه مهم بهذه الطرق المجردة إلى حد ما. سيكون جيدًا للشركة، سيكون جيدًا للفريق، لكن التكلفة علي كفرد، إذا اختلفت مع مديري أو إذا اختلفت مع عضو فريقي، هي فورية وحقيقية جدًا. لذا دائمًا ما يقوم الناس بهذه المقايضة بين، هل أريد التحدث من أجل خير المستقبل وإجراء محادثة صعبة وغير سارة ومحفوفة بالمخاطر الآن؟ لذا هناك توتر حقيقي هناك.

أليسون بيرد: نعم. أتخيل أن الاختلافات الشخصية والثقافية تلعب دورًا كبيرًا هنا أيضًا.

جوليا مينسون: نعم. لذا أعتقد أن هناك دائمًا عوامل مختلفة تتنبأ بمدى جودتنا في أي مهارة. والاختلاف يشبه القدرة الموسيقية، بعض الناس أفضل فيه من غيرهم، لكن جميعنا يمكن أن نصبح أفضل بكثير مع القليل من التدريب والاهتمام بكيفية قيامنا بذلك.

أليسون بيرد: هل تشجعين القادة الذين تعملين معهم على تقبل الاختلاف، نوعًا ما تشجيع ذلك بين أعضاء فريقهم؟

جوليا مينسون: ما أعمل عليه حقًا مع القادة هو مجموعة مهارات أسميها التقبل للآراء المعارضة. وهو في الأساس الانخراط في أي خلاف بطريقة تظهر للشخص الآخر أنك تفكر بعناية في وجهة نظره. لأنني أستطيع أن أخبرك أنه يجب أن تختلف معي طوال اليوم، لكن إذا كنت تعمل لصالحي، فستقول: "حسنًا، هل تعني ذلك حقًا؟ هل سأتعرض للنبذ؟ هل سأُطرد من هذا المشروع؟" لذا يجب أن أظهر بسلوكي أنني أعني ذلك حقًا. والطريقة التي أظهر بها ذلك هي بإظهار أنني أفكر حقًا فيما تقدمه إلى الطاولة وأنني أتفاعل معه حقًا بدلاً من مجرد قول: "أوه، يجب أن تختلف لأن الاختلاف مفيد لنا."

أليسون بيرد: نعم، بالنظر إلى أن معظمنا ربما لديه نفور من الخلاف، خاصة في بيئات العمل وفي الأوقات التي تبدو مثيرة للانقسام، لذا لا تريد جلب هذا الانقسام إلى المكتب، ما هي الخطوة الأولى في مجرد التغلب على هذا الحاجز كقائد بنفسك؟ حتى قبل أن تبدأ في تشجيعه في فريقك، كيف تدخل في حالة من، حسنًا، الخلاف صحي وأنا أريده هنا بالفعل؟

جوليا مينسون: القادة لديهم قدر هائل من السلطة والنفوذ من خلال نمذجة نوع السلوك الذي يريدون رؤيته. لذا إذا كان بإمكاني تغيير سلوكي الخاص لإظهار التقبل للآراء المعارضة، فإن أعضاء فريقي سيرون ذلك. ومن المفيد جدًا نمذجة السلوك الذي نريد رؤيته في بيئات عامة جدًا لأنه إذا كنت أجري محادثة فردية، فقد أظهرت لشخص واحد أنني متقبل لآرائه. إذا كنت أعقد اجتماعًا منتظمًا للفريق، فكل يوم ثلاثاء أظهر لعشرة أشخاص أنني متقبل لآرائهم. وهكذا عندما أبدأ في إظهار والتصرف بالطريقة التي أريد أن يتصرف بها الآخرون، فإنني أشير للعالم، هذا هو نوع الشيء المرحب به هنا وهذه هي القيم التي لدينا كمؤسسة.

أليسون بيرد: نعم. بالتأكيد أريد التعمق في كيفية إظهار التقبل لآراء ووجهات نظر الآخرين والخلاف. لكن أولاً، دعيني أسألك، هناك قادة يقولون: "نعم، أحب الخلاف"، لكن ما هي أكبر الأخطاء التي يرتكبونها في نمذجة الخلاف للآخرين؟ ما هي المشاكل التي ترينها في العالم؟

جوليا مينسون: أعتقد أن الأشخاص الذين يقولون إنهم يحبون الخلاف، ربما يحبونه حقًا، لكنهم لا يدركون أنهم أقلية. معظم الناس لا يحبون الخلاف، هذا فرق واحد. الشيء الآخر هو أنك إذا كنت قائدًا يحب الخلاف، فقد تنسى الاختلافات في المكانة التي تمنح الناس فرصًا مختلفة للتصرف بالطريقة التي يفضلونها.

لذا كنت أنا وزملائي نقوم بتدريب في نظام مستشفى قبل بضعة أشهر. كان في ذلك النظام المستشفوي أحد هؤلاء القادة الذين يحبون الخلاف. وعندما وصلنا هناك وتحدثنا مع بعض الموظفين الآخرين، أشخاص كبار إلى حد ما، قالوا أساسًا: "انظر، عندما يختلف الفريق التنفيذي، يبدو الأمر وكأن أمي وأبي يتشاجران." لذا الأشخاص الذين كانوا في موقع السلطة شعروا براحة كبيرة مع ذلك، لكن كل من ينظر من الخارج لم يشعر بنفس القدر من الراحة حيال ذلك. لذا تقدير حقيقة أن الآخرين لديهم ظروف مختلفة عنك وتفضيلات مختلفة عنك، أعتقد أنه شيء مفيد جدًا.

أليسون بيرد: وما هي بعض الطرق الأخرى التي تعتقدين أن القادة يقمعون بها الخلاف دون وعي بينما يعتقدون أنهم يقومون بعمل جيد في تقبل الصراع وتقبل وجهات النظر؟

جوليا مينسون: أعتقد أن إحدى الطرق العليا نوعًا ما التي نقمع بها الخلاف هي توظيف الأشخاص الذين نتفق معهم. وهذا أمر مضحك للغاية لأنه بالطبع يجب عليك توظيف الأشخاص الذين تتفق معهم لأنهم الأشخاص الأذكياء لأنهم يتفقون معك، أليس كذلك؟

أليسون بيرد: صحيح. ربما هم الأشخاص الأذكياء.

جوليا مينسون: صحيح. صحيح. أعمل في مدرسة للسياسة العامة، لذا فإن العديد من طلابنا يديرون مؤسسات عامة كبيرة والعديد منهم مدفوعون بأيديولوجياتهم. لقد دخلوا الخدمة العامة لأن لديهم رسالة. لذا سيقولون لي أشياء مثل، "حسنًا، جوليا، أعمل في منظمة غير ربحية بيئية، هل يجب علي توظيف أشخاص لا يهتمون بالبيئة؟" فأقول، "نعم، يجب عليك." لأنه بخلاف ذلك، سيكون الجميع في مؤسستك يشربون من نفس الكأس. وهذا أعتقد أنه يبدو غير بديهي للناس، ولكن بحلول الوقت الذي يكون لديك فيه فريق يشعر بالراحة حقًا، قد تكون لديك مشكلة.

أليسون بيرد: نعم. نعم. إذن، بحثك حدد أسبابًا تجعل معظمنا سيئًا جدًا في فهم وجهات نظر الآخرين. لذا فقط أوجزي ما وجدته حول ذلك.

جوليا مينسون: بالتأكيد. الكثير من عملي يستند إلى نظرية نفسية اجتماعية قديمة تسمى الواقعية الساذجة. والفكرة وراء الواقعية الساذجة هي أن الناس يعتقدون أنهم يفهمون. إنهم يعتقدون بسذاجة أن تصوراتهم هي انعكاس لواقع موضوعي. أرى العالم كما هو. أنا شخص ذكي وعاقل وصالح، بشكل أساسي، أنا مع البرنامج. وهذا منطقي لأنه كيف يمكنك أن تعيش في العالم بطريقة أخرى؟ المشكلة مع الواقعية الساذجة هي أنه عندما نواجه خلافًا، يجب أن نقول، "حسنًا، إذا كنت شخصًا ذكيًا وعاقلًا يفهم الأمر بشكل أساسي، فلماذا نختلف؟" والإجابة الواضحة على هذا السؤال هي أن الشخص الآخر لا يفهم. ولأنه لا يفهم، سأقوم بإصلاحه.

وبالطبع، يتخذ الإصلاح أشكالًا مختلفة. لذا أحيانًا تقول، "حسنًا، دعني أخبرك كيف هي الأمور حقًا. دعني أريك التقرير، دعني أريك البيانات، دعني أعطيك ملاحظات العملاء، وبعدها سترى أنني على حق وأنت على خطأ." وهذا غالبًا لا ينجح لأن الشخص الآخر بالطبع يعتقد أيضًا أنه يفهم وقد رأى البيانات وفسرها بطريقة مختلفة ولديه سنوات من الخبرة التي تملي فهمه للموقف.

أليسون بيرد: ويعطون أولويات لأشياء مختلفة.

جوليا مينسون: يعطون أولويات لأشياء مختلفة. بالضبط، بالضبط. وعندما لا ينجح مجرد إخبار الناس بالحقائق، تنتقل إلى استنتاجين آخرين أكثر شرًا، وهما، "حسنًا، ربما ليسوا أذكياء جدًا. لقد ذهبوا إلى كلية إدارة الأعمال الأقل شأنًا، لذا يمكننا أن نغفر لهم لعدم قدرتهم على فهم العلاقات المعقدة،" أو حتى أسوأ، "إنهم متحيزون. إنهم لا يريدون أن يفهموا. إذا اعترفوا بأنني على حق، فسيبدو ذلك سيئًا لهم، سيتم تخفيض ميزانيتهم أو سيتم تخفيض موظفيهم، أو سيتعين عليهم الاعتراف بأنني أكثر ملاءمة لهذا المنصب القيادي." وبمجرد أن تروي هذه القصة لنفسك داخل رأسك، يصبح من الصعب جدًا إجراء محادثة محترمة بين بالغين.

أليسون بيرد: نعم. وفي الوقت نفسه، نحن أيضًا لا نرى كيف ينظرون إلينا، وهو بنفس تلك الأحكام، أليس كذلك؟

جوليا مينسون: صحيح. بالضبط. بالضبط. بالضبط. هذا صحيح تمامًا.

أليسون بيرد: إذن، إحدى النقاط الرئيسية في كتابك ومقالك هي أنه للاختلاف بشكل أفضل، تحتاج إلى التركيز ليس على عقليتك أو عواطفك، بل على سلوكياتك. لقد قمنا مؤخرًا ببودكاست مع عامر كايسي من جامعة ترينيتي الذي تحدث عن أهمية عقلية النية الإيجابية. لماذا تعتقدين أن التركيز على السلوكيات بدلاً من ما تفكر فيه وتشعر به مسبقًا هو الأكثر أهمية؟

جوليا مينسون: لأنه بصراحة، بطريقة عملية جدًا، أركز على العائد على الاستثمار. لذا أعتقد أنه إذا كان لدينا جميعًا نوايا إيجابية وتقييمات أكثر دفئًا لنظرائنا وتحكم عاطفي أفضل، لكان العالم مكانًا أفضل. لكن هذا عمل شاق جدًا ويستغرق وقتًا طويلاً جدًا. وهناك شيء يعترض الطريق، وهو التصورات الشخصية. لذا إذا فكرت في أطيب وألطف وأفضل النوايا تجاهك، فلا يزال هناك شيئان يجب أن يحدثا حتى يؤثر ذلك على تفاعلنا. الأول هو أن أكون قادرًا على التعبير عن كل ذلك وأن أكون قادرًا على التعبير عنه باستمرار وبإشارات تفهمها أنت. والثاني هو أن تفسر أنت الإشارة.

وهكذا في كل خطوة على طول هذه السلسلة، نفقد المعلومات ونسيء تفسير بعضنا البعض. لذا ما يحدث غالبًا هو أنني أستعد لمحادثة أتوقع أن تكون صعبة بالقول، "سأكون صبورًا جدًا وسأكون فضوليًا وسأمارس التواضع الفكري وسأظهر التعاطف." ثم أدخل إلى المحادثة، يبدأ الشخص في التحدث ويخرج نصف نواياي من الباب لأنني ما زلت أحاول، لكنني لست راهبًا بوذيًا، لذا ليس لدي سيطرة مذهلة على عواطفي. لدي فقط سيطرة متوسطة. ثم أحاول إظهار تعاطفي وأحاول إظهار فضولي، لكن قد أطرح سؤالًا ساخرًا عن طريق الخطأ. لم أقصد أن يكون ساخرًا، لكنه خرج ساخرًا. ثم أنت تقرأ كل هذا، وبالطبع هذا خلاف. لذا لديك توقعات سلبية عني. وبالتالي فإن السؤال الذي طرحته وكان ساخرًا نوعًا ما ولم يكن مقصودًا أن يكون ساخرًا يبدو ساخرًا جدًا بالنسبة لك.

وهكذا أنا أقوم بكل هذا العمل في عقلي، لكن ما تراه أنت ليس جيدًا. وإذا كانت هذه هي المشكلة التي نحاول حلها، فإننا بحاجة إلى الاقتراب في سلسلة الإنتاج من الشيء الذي نريده، وهو أن يختبرني المدرك كشخص متعاطف وفضولي ومنخرط في وجهة نظره، وهذا هو السلوك.

أليسون بيرد: نعم. الآن هذا يفترض أن هدف الشخص في الخلاف هو الوصول إلى مكان سعيد مشترك بدلاً من مجرد الفوز في الجدال. لذا ماذا تقولين للأشخاص الذين يقولون، "حسنًا، لا، أنا في الواقع أريد الفوز. فلماذا يجب أن أتعامل مع الأمور بهذه الطريقة؟"

جوليا مينسون: نعم. حسنًا، أنا سعيدة جدًا لأنك طرحت موضوع الأهداف لأنه إما موضوعي المفضل الثاني أو أنه متعادل مع موضوعي المفضل. هدف الفوز في الجدال هو بشكل عام غير واقعي. عندما تتخيل فوزك في الجدال والشخص الآخر يقول، "أوه، أنا آسف، جوليا، كنت على حق. أنا مخطئ. أنت ذكية جدًا." لن يحدث هذا أبدًا.

أليسون بيرد: زوجي سيستمتع حقًا بهذه المحادثة، يجب أن أخبرك. حسنًا، تفضلي.

جوليا مينسون: لأنه في أي جدال، مرة أخرى، الحساب هو أن كلا الشخصين يعيشان هذا الخيال. لذا في أحسن الأحوال، فرصك هي 50/50، وهي ليست فرصًا رائعة، ولكن في الواقع، في معظم المحادثات، إذا شعر الشخص أنه يتم الجدال معه في زاوية، فسوف ينسحب ببساطة. سوف يدير عينيه ويقول، "لست بحاجة لهذا."

وأعتقد أن هذا شيء ننساه غالبًا في المحادثات، إنه نشاط تطوعي بالاختيار. لذا إذا لم يعجب الشخص الآخر الطريقة التي تعامله بها، فإن أسهل شيء يمكنه فعله هو مجرد الانسحاب. ربما المثال الأكثر شيوعًا لكل هذا هو المراهقون، ولكن هناك العديد من الإعدادات، على سبيل المثال، في الرعاية الصحية. إذا كنت مقدم رعاية صحية وتحاول إقناع مريض بفعل شيء لا يريد فعله، الحصول على لقاح أو تناول أدوية ضغط الدم أو إجراء مجموعة معينة من الفحوصات، إذا كان لا يريد فعل ذلك، فسيغادر مكتبك ولن يظهر مرة أخرى أبدًا. وهذا هو الخطر الحقيقي. لذا أعتقد أننا بحاجة إلى أن نكون حذرين جدًا ومدروسين جدًا بشأن ما هي أهدافنا، ومدى واقعيتها، وما قد تؤدي إليه عن غير قصد.

أليسون بيرد: نعم. وفي بيئة العمل، قد لا تنسحب، قد ترى من لديه سلطة أقل في تلك الحالة. أعني، سترى عميلًا ينسحب، لكن من لديه سلطة أقل قد يتفق معك ثم ينسحب وهو يشعر بالاستياء الشديد، ربما يتحدث عنك من وراء ظهرك، ويقول إنك رئيس فظيع، ثم يغادر في النهاية، وهو مكلف للمؤسسة.

جوليا مينسون: صحيح، بالضبط. بالضبط.

أليسون بيرد: إذن عندما نتحدث عن تغيير السلوك، ما الذي تريدين من الناس فعله بالضبط؟

جوليا مينسون: أنواع السلوكيات التي نهتم بها هي السلوكيات المرئية والقابلة للتفسير. لذا هناك جميع أنواع السلوكيات التي يمكنني القيام بها والتي لا تلاحظها أو لا تستطيع تفسيرها بشكل صحيح. واتضح أن الشيء الأكثر وضوحًا والأكثر قابلية للتفسير في الخلاف هو الكلمات. لذا هذا مكان آخر يختلف فيه الكثير من بحثي عن الحكمة الشعبية، وهو أنني أعتقد أن لغة الجسد ليست الشيء الذي يجب أن نركز عليه لأن لغة الجسد سهلة جدًا في التفسير الخاطئ.

أليسون بيرد: أو حتى عدم ملاحظتها.

جوليا مينسون: أو حتى عدم ملاحظتها، صحيح؟ لأنه مرة أخرى، نحن لسنا ممثلين مدربين، لذا فإن إشاراتنا غير اللفظية فوضوية حقًا. اللغة أيضًا سهلة التفسير الخاطئ، لكننا أكثر اتساقًا بكثير في تفسير لغة بعضنا البعض مما نحن عليه في تفسير السلوك غير اللفظي. لذا إذا أردنا التواصل بوضوح حول الانخراط مع الآراء المعارضة، نحتاج إلى استخدام كلماتنا.

أليسون بيرد: وهل نحتاج إلى أن نتحسن في كل من التعبير عن آرائنا وكذلك استطلاع آراء الآخرين؟

جوليا مينسون: ما يحدث غالبًا هو أن الناس يركزون جدًا على التعبير عن آرائهم ولا يقضون وقتًا كافيًا في استطلاع آراء الآخرين والانخراط حقًا معها. ما ألاحظه غالبًا في الدورات وورش العمل هو أنه بمجرد أن أطلب من الناس الانخراط مع وجهات نظر أخرى، يبدأون في لعب دور المعالج الهاوي. ثم يطرحون الأسئلة ولا يعبرون أبدًا عن آرائهم. يذهبون تمامًا إلى الطرف المقابل، وهو أمر غير واقعي في الحياة الواقعية لأنه في الحياة الواقعية، في مرحلة ما تحتاج إلى قول ما تؤمن به. لذا أعتقد أن إحدى الأفكار التي أريد حقًا إيصالها للناس هي أنه يمكنك القيام بالأمرين معًا. يمكنك التعبير عن معتقداتك ويمكنك الانخراط مع أفكار الآخرين وهذان الأمران ليسا على خلاف مع بعضهما البعض، يجب أن تكون قادرًا على القيام بالأمرين بنفس القدر.

أليسون بيرد: نعم. وكيف تبدأين في تدريب الناس على الاهتمام أكثر بسلوكهم اللغوي، بما يقولونه؟

جوليا مينسون: الاهتمام بسلوكك اللغوي، والوعي بذلك هو الخطوة الأولى. ثم التفكير في ما تحاول فعله؟ ما تحاول تحقيقه؟ ما أقوله دائمًا للناس هو أن الخلاف البناء هو خلاف يؤدي إلى رغبة الطرفين في التحدث مع بعضهما البعض مرة أخرى. إنه ليس الوصول إلى اتفاق، وليس بناء إجماع، وليس إيجاد حل وسط تفاوضي، إنه، هل يمكننا أن نختلف، ولكن بطريقة تجعلك ترغب في التحدث معي وتجعلني أرغب في التحدث معك في وقت ما في المستقبل. وإذا كان هذا هو الهدف، فما هي الكلمات التي نستخدمها؟

أليسون بيرد: أحب أن نستعرض بعض سيناريوهات لعب الأدوار هنا حتى يحصل مستمعونا ومشاهدونا على فكرة عن اللغة التي تتحدث عنها بالفعل. لذا، لنقل أنني مدير متوسط المستوى لا أتفق مع رئيسي التنفيذي في قرار ما. كيف يجب أن أتعامل مع ذلك؟

جوليا مينسون: لذا، أول شيء سأفعله، وأظن أنه سينطبق على كل سيناريو لعب دور تضعه أمامي، هو محاولة فهم منظور الشخص الآخر بشكل أفضل. غالبًا ما يندفع الناس إلى وضع الإقناع. إذا شرحت لهم كيف تسير الأمور حقًا، فسيدركون صحة وجهة نظري. وربما يكون ذلك صحيحًا، لكنك لا تعرف من أين أتوا، ومن المحتمل بنفس القدر أن تجعل من نفسك أضحوكة لأنك تجادل دون فهم لمنظور الشخص الآخر. لذا سأبدأ باستكشاف وجهة نظر الشخص الآخر حقًا، الأمر الذي يستغرق وقتًا وعادةً ما يستغرق وقتًا أطول مما توقعنا، لكنه يحميك حقًا من تقديم حجتك دون أي وعي بالألغام.

أليسون بيرد: أجل. إذًا، ما هي اللغة المحددة التي سأستخدمها؟ مرة أخرى، إذا كنت مرؤوسًا أتحدث إلى رئيس.

جوليا مينسون: لذا سأقول شيئًا مثل: "أنا سعيد حقًا بهذه المحادثة. أرغب في فهم المزيد عن منظورك." لذا لنقل أننا نتحدث عن إطلاق منتج، ولنقل أن الرئيس يعتقد أنه يمكن إطلاق المنتج في وقت أقرب وأنا أعتقد أننا بحاجة إلى مزيد من الوقت.

قد أقول: "ساعدني في فهم سبب أهمية إطلاقه في هذا الجدول الزمني المحدد. نحن كفريق لدينا بعض المخاوف بشأن الجدول الزمني، لكنك تفعل هذا منذ فترة طويلة وأود سماع رؤيتك لكيفية إنجاز هذا." وتحاول طرح أسئلة متابعة تظهر مرة أخرى الفضول ورغبتك في التعلم عن منظور الشخص الآخر، لأن الخطر الأكبر هو أن يقولوا شيئًا لا توافق عليه، ثم تبدأ في الجدال. لقد دخلت وأنت تقول: "أوه، سأتعلم وسأفهم،" ولكن بمجرد أن يقول الشخص الآخر شيئًا واحدًا، تبدأ في الجدال، عليك أن تكون أكثر صبرًا.

أليسون بيرد: لكن هذا صعب حقًا. لذا، إذا كان محفزي هو أن يقول الرئيس: "حسنًا، لماذا لا يمكنك إنجاز ذلك في غضون أسبوع،" وهم لا يحترمون رأيي، كيف يمكنني أن أختلف معهم بشكل أفضل عندما لا يختلفون معي بشكل أفضل؟

جوليا مينسون: يتطلب الأمر قدرًا كبيرًا من ضبط النفس. أوافقك الرأي تمامًا في ذلك. يتطلب ضبط النفس ويستغرق وقتًا. أفكر في هدف نمذجة التقبل كنوع من النجم الشمالي. النجم الشمالي من المفترض أن يكون مبدأك التوجيهي الذي لا تشتت عنه. وما يحدث غالبًا في المحادثة هو أنني أدخل بهذا المبدأ التوجيهي ويقول شخص ما: "حسنًا، لماذا لا يمكنك إنجازه في أسبوع؟"

وينشغل ذهني بهذا الشعور، أوه، أنا أتعرض لعدم الاحترام أو دعني أخبرك لماذا لا يمكننا إنجاز هذا في أسبوع. لذا عليك حقًا أن تبذل بعض الجهد في السيطرة على الذات للتمسك بالهدف وتقول: "حسنًا، لدي بعض المخاوف، لكنني أرغب في سماع سبب أهمية إنجاز هذا في أسبوع. ما هو على المحك للفريق، ولك، وللمؤسسة؟ ربما يمكننا إيجاد حل، لكن دعنا نناقش من أين أتينا وما هي أولوياتنا." لذا لا تقع في الفخ، هذا ما أحاول قوله.

أليسون بيرد: أجل. أجل، أجل. لذا أظن أن النصوص ستكون نفسها لسيناريوهات أخرى، لكن فقط إذا كنت تتعامل مع زميل أو موظف في فريقك، هل يجب التعامل معه بنفس الطريقة؟

جوليا مينسون: نعم، على الرغم من أن هذا هو كيف تلعب المكانة دورًا. بمعنى ما، في سيناريو الرئيس، لديك أقل قدرة على فرض رأيك لأن الرئيس في النهاية هو الرئيس. لذا محاولة الفهم ومحاولة جعل ذلك الشخص يشعر حقًا أنك منتبه لطلباته هي طريقة أكثر ضمانًا لتحقيق ما تريد عندما تكون الشخص ذا المكانة الأدنى. إذا كنت الشخص ذا المكانة الأعلى، يمكنك فقط فرض رأيك، لكن الخطر هو أنك تعود إلى نمذجة السلوك السلبي الذي لا تريد أن ينتشر في فريقك، وقد أخبرت للتو الشخص ذا المكانة الأدنى: "لا فائدة من الاختلاف معي لأنني لن أستمع على أي حال."

أليسون بيرد: وبعد ذلك قد يعاملون زملاءهم أو مرؤوسيهم بتلك الطريقة.

جوليا مينسون: صحيح. أو في المرة القادمة عندما يلاحظون شيئًا قد يكون كارثيًا، لا يخبرونك به لأنه لا فائدة.

أليسون بيرد: إذًا، عندما تدرب الناس على أن يكونوا أفضل في هذا، كيف يبدو الأمر؟ هل يقومون بتمثيل أدوار؟ هل يحفظون نصوصًا؟ كيف يعمل؟

جوليا مينسون: نعم. لذا ما نفعله في ورش العمل، نتحدث قليلاً عن النظرية النفسية، الواقعية الساذجة، أهمية التعبير عن رغبتك في التعلم. ثم نقوم في الواقع بمزاوجة الأشخاص ليختلفوا فعليًا حول رأي يعتزون به، وهو أمر صعب لأنه أولاً عليك معرفة ما يؤمن به الناس حقًا.

ما طورناه هو قائمة طويلة من القضايا التي يمكن أن يختلف حولها الناس. وفي تلك القائمة قضايا سياسية حساسة. وفي تلك القائمة قرارات شخصية مثل: هل يجب على الشخص إنجاب الأطفال ليعيش حياة سعيدة ومرضية؟ وفي تلك القائمة قرارات إدارية وقيادية، هل يمكنك طرد موظف بسبب ما قاله على وسائل التواصل الاجتماعي؟ ونطلب من المشاركين إعطاءنا آرائهم ثم نطابقهم مع شخص يختلف معهم فعليًا حول موضوع مهم. ثم نمرنهم على جولات من الممارسة باستخدام المهارات التي نقدمها لهم لمحاولة تطبيقها حقًا.

أليسون بيرد: عندما عملت مع قادة للقيام بذلك، ما التحسينات التي رأيتها من حيث كيفية إدراك الناس لهم، وكيف تعمل فرقهم، وحتى الأداء؟

جوليا مينسون: لذا قمنا بالفعل بالكثير من التجارب حيث ننظر إلى كيفية إدراك القادة الأكثر تقبلاً. وهو سؤال مثير للاهتمام لأن الكثير من القادة قلقون، إذا كنت متقبلاً لوجهات النظر المعارضة، ألن يعتقد الناس أنني غير متأكد؟ ألن يعتقد الناس أنني ضعيف، وأنني لا أملك الشجاعة لقناعاتي؟ وما نجده باستمرار هو أن القادة المتقبلين يُنظر إليهم كقادة أفضل لأن الناس يريدون أن يشعروا بأنهم مسموعون. وحتى لو كنت أعطي وقتًا لرأي لا توافقه، أبدو كشخص أكثر تفكيرًا. أبدو كقائد أفضل، على الرغم من أنني أتحدث إلى شخص قد لا تريدني أن أتحدث إليه.

أليسون بيرد: أجل. وماذا عن على مستوى المؤسسة بأكملها؟ إذا نفذت شركة هذا، وقام كل قائد بنمذجة السلوك الصحيح، وقد يكون هناك تدريب. ما أنواع التحسينات التي تتوقع رؤيتها؟

جوليا مينسون: لذا أتوقع أن يكون الناس، أولاً، أكثر سعادة في العمل، وهو أمر مهم لأن الكثير من ضغوطنا النفسية تأتي من صراعات خضناها ونقلق بشأن سوء التعامل معها أو صراعات نتوقعها. وإذا كنت تعلم أن لديك مجموعة أدوات للتعامل مع الخلاف بفعالية، فإن ذلك يقلل كل هذا النوع من القلق النفسي. أتوقع أن يتخذ الناس قرارات أفضل لأن المزيد من الأصوات تتحدث وكل مفترق طرق يتم فحصه بعناية أكبر وبصوت أعلى. أتوقع كوارث أقل لأنه عندما يتحدث الناس، فمن المرجح أن يقولوا: "مرحبًا، هنا خطر لهذه الفكرة. ربما يجب أن نفعلها بطريقة مختلفة." لذا أعتقد أن هناك إمكانات هائلة مع القليل جدًا من الجوانب السلبية بصراحة.

أليسون بيرد: وهل هناك شخص عملت معه أو رأيته في حياتك الخاصة... لأنني أعتقد أن الكثير من الانتقادات لهذا قد تكون مجرد: "هذا ليس كيف أتصرف." لذا هل هناك شخص رأيته يغير بشكل جذري طريقة إدارته للخلاف، مثل الانتقال من الصراخ إلى التساؤل؟ هل لديك مثال جيد؟

جوليا مينسون: هل يمكنني أن أقول نفسي؟

أليسون بيرد: نعم، من فضلك. أجل.

جوليا مينسون: لذا يجب أن أخبرك، أنا في الواقع مهاجرة من الجيل الأول من روسيا. لذا أنا من ثقافة أناس مباشرين جدًا جدًا. أنا من عائلة مباشرة جدًا جدًا. سأخبرك كيف تعيش لأنني أحبك وهذا جيد لك.

أليسون بيرد: أنا أتطابق مع ذلك.

جوليا مينسون: صحيح. لذا الكثير من الناس في هارفارد يفعلون ذلك.

أليسون بيرد: نعم.

جوليا مينسون: وما وجدته هو أن هذا يؤدي إلى انسحاب الآخرين. لا يهم كم أنا على صواب. أنا شخص ذكي جدًا، وأنا على صواب كثيرًا. لكن عندما يستطيع الشخص الآخر فقط الابتعاد عن المحادثة أو مجرد الجلوس بصمت في انتظار انتهائي من الخطبة، أعرف أنني لا أحصل على أفضل ما لديهم. أنا لا أحصل على القوة الكاملة لعقولهم وأفكارهم.

أليسون بيرد: ومن المهم أن نقول إن نواياك حسنة.

جوليا مينسون: نعم.

أليسون بيرد: تريد ما هو أفضل لذلك الشخص الآخر.

جوليا مينسون: بالضبط.

أليسون بيرد: أنا متأكدة.

جوليا مينسون: بالضبط.

أليسون بيرد: لكن قول ذلك مباشرة لهم ليس دائمًا الطريقة الصحيحة لإنجاح الأمر.

جوليا مينسون: واتضح أن الناس لا يحبون أن يتم إصلاحهم. ولذا كانت رحلة حقيقية من مراهقتي التي كانت لديها رأي عالٍ جدًا في كل شيء إلى ذاتي الأكثر صحة ودقة وذكاءً، والتي أصبحت الآن، ومن المفارقات، أكثر هدوءًا. أعرف الكثير، لكني أقول أقل.

أليسون بيرد: رائع، جوليا. حسنًا، كان من دواعي سروري التحدث معك اليوم وسأتعلم بالتأكيد من الكتاب والمقال وهذه المحادثة. شكرًا جزيلاً لك.

جوليا مينسون: شكرًا لك، كان هذا رائعًا.

أليسون بيرد: هذه جوليا مينسون، أستاذة في كلية هارفارد كينيدي، والمشاركة في تأليف مقال هارفارد بيزنس ريفيو "طريقة أكثر ذكاءً للاختلاف"، ومؤلفة الكتاب الجديد "كيف تختلف بشكل أفضل". الأسبوع القادم، سيغوص عدي في استراتيجيات الاستدامة التي تضع العملاء في المقام الأول.

إذا وجدت هذه الحلقة مفيدة، شاركها مع أحد زملائك وتأكد من الاشتراك والتقييم آيدياكاست في Apple Podcast أو Spotify أو في أي مكان تستمع إليه.

شكرًا لفريقنا، كبير المنتجين ماري دو، ومدير المنتج الصوتي، إيان فوكس، وكبير متخصصي الإنتاج، روب إيكهاردت. ايديا كاست. سنعود بحلقة خاصة يوم الخميس. أنا أليسون بيرد.