Lernen Sie, effektiver zu widersprechen

ALISON BEARD: Ich bin Alison Beard.

ADI IGNATIUS: Und ich bin Adi Ignatius, und das ist der HBR IdeaCast.

ALISON BEARD: Adi, wie gehst du am liebsten mit Meinungsverschiedenheiten bei der Arbeit um?

ADI IGNATIUS: Ich glaube nicht, dass ich sehr gut damit umgehe. Ich bin sehr konfliktscheu. Also umgehe ich Meinungsverschiedenheiten und versuche, das Problem auf andere Weise zu lösen.

ALISON BEARD: Das ist das Gegenteil von mir. Ich denke, ich bin irgendwie – es ist nicht so, dass ich Meinungsverschiedenheiten begrüße, aber sie stören mich nicht. Und wenn ich eine Meinung habe, äußere ich sie, auch wenn ich weiß, dass sie vielleicht einige verärgern könnte. Ich mache mir manchmal Sorgen, dass ich dafür gefeuert werde, aber das ist bisher nicht passiert.

Der Punkt ist, wir wissen, dass Konflikte und Debatten gut für Teams und Organisationen sind, daher ist es für uns alle nützlich, herauszufinden, wie wir Konflikte in Ihrem Fall annehmen und in meinem Fall auf eine nettere Art und Weise austragen können. Und widersprechen ist wirklich, wirklich schwer. Am Arbeitsplatz gibt es unterschiedliche Machtdynamiken und unterschiedliche Beziehungen. Deshalb wollten wir mit unserem heutigen Gast sprechen, weil sie Meinungsverschiedenheiten eingehend untersucht hat und praktische Ratschläge hat, wie man es besser machen kann, was bessere Ergebnisse für uns selbst, für die Person, der wir widersprechen, und für unsere Organisation bedeutet.

ADI IGNATIUS: Das gefällt mir, allein schon auf den ersten Blick, besonders in diesem Moment, in dem wir so polarisiert sind, in dem wir Menschen, die nicht mit uns übereinstimmen, so schnell dämonisieren. Das scheint ein gutes Thema zu sein.

ALISON BEARD: Ja. Unser heutiger Gast ist Julia Minson. Sie ist Professorin an der Harvard Kennedy School. Sie ist Co-Autorin des HBR-Artikels „A Smarter Way to Disagree“ und hat ein neues Buch mit dem Titel „How to Disagree Better“ veröffentlicht. Sie sprach mit mir über die Bedeutung von beobachtbarem Verhalten, Neugier und das Finden von Gemeinsamkeiten, plus vieles mehr. Hier ist unser Gespräch.

Warum müssen Teams und Organisationen also besser darin werden, zu widersprechen?

JULIA MINSON: Nun, ich meine, Meinungsverschiedenheit ist eine so entscheidende Fähigkeit für jede Organisation. Der Grund, warum wir Menschen in Teams zusammenbringen, ist, dass wir ihre Meinungen wollen. Wenn ich nicht wollte, dass eine andere Person ihre Ansichten äußert, warum bezahle ich dann für ihre Anwesenheit im Raum? Es gibt ein großartiges Zitat von William Wrigley Jr., dem Mann hinter dem Wrigley Field und dem Wrigley-Kaugummi, der sagte: „Wenn zwei Männer im Geschäftsleben immer einer Meinung sind, ist einer von ihnen überflüssig.“

ALISON BEARD: Und was machen Teams normalerweise falsch? Widersprechen sie sich nicht genug oder widersprechen sie sich auf ungesunde Weise?

JULIA MINSON: Also, ehrlich gesagt, ich denke, es ist beides, weil es ein System ist. Wenn wir das Gefühl haben, dass unsere Ideen nicht mit Wertschätzung und Aufgeschlossenheit aufgenommen werden, wollen wir uns nicht äußern. Wir können Führungskräften und Teammitgliedern den ganzen Tag raten, wie wichtig Meinungsverschiedenheiten sind, aber es ist auf diese ziemlich abstrakte Weise wichtig. Es wird gut für das Unternehmen sein, es wird gut für das Team sein, aber die Kosten für mich als Einzelperson, wenn ich meinem Chef oder meinem Teammitglied widerspreche, sind sehr unmittelbar und sehr real. Und so machen die Leute ständig diesen Kompromiss: Will ich mich jetzt für das Wohl der Zukunft aussprechen und ein schwieriges, unangenehmes und riskantes Gespräch führen? Es gibt also eine echte Spannung.

ALISON BEARD: Ja. Ich kann mir vorstellen, dass Persönlichkeitsunterschiede und kulturelle Unterschiede hier ebenfalls eine ziemlich bedeutende Rolle spielen.

JULIA MINSON: Ja. Ich denke, es gibt immer verschiedene Faktoren, die vorhersagen, wie gut wir in einer bestimmten Fähigkeit sind. Und Meinungsverschiedenheit ist wie musikalische Fähigkeit, manche Menschen sind einfach besser darin als andere, aber wir alle können mit ein wenig Training und Aufmerksamkeit darauf, wie wir es tun, viel besser werden.

ALISON BEARD: Ermutigen Sie die Führungskräfte, mit denen Sie zusammenarbeiten, Meinungsverschiedenheiten anzunehmen, sie sozusagen unter ihren Teammitgliedern zu fördern?

JULIA MINSON: Also, woran ich mit Führungskräften wirklich arbeite, ist eine Fähigkeit, die ich Aufgeschlossenheit gegenüber gegensätzlichen Ansichten nenne. Und es geht im Grunde darum, sich an einer Meinungsverschiedenheit so zu beteiligen, dass die andere Person sieht, dass Sie ihre Perspektive sorgfältig abwägen. Denn ich kann Ihnen den ganzen Tag sagen, dass Sie mir widersprechen sollen, aber wenn Sie für mich arbeiten, werden Sie sagen: „Nun, meint sie das wirklich? Werde ich ausgegrenzt? Werde ich von diesem Projekt ausgeschlossen?“ Also muss ich mit meinem Verhalten zeigen, dass ich es wirklich ernst meine. Und die Art und Weise, wie ich es zeige, ist, dass ich Ihnen zeige, dass ich wirklich darüber nachdenke, was Sie auf den Tisch bringen, und dass ich mich wirklich damit auseinandersetze, anstatt nur zu sagen: „Oh, Sie sollten widersprechen, weil Widerspruch gut für uns ist.“

ALISON BEARD: Ja, da die meisten von uns wahrscheinlich eine Abneigung gegen Meinungsverschiedenheiten haben, besonders am Arbeitsplatz und besonders in Zeiten, die sich spaltend anfühlen, und man diese Spaltung nicht ins Büro bringen möchte, was ist der erste Schritt, um diese Hürde als Führungskraft selbst zu überwinden? Noch bevor Sie anfangen, es in Ihrem Team zu fördern, wie kommen Sie in die Denkweise: Okay, Meinungsverschiedenheit ist gesund und ich will sie hier tatsächlich?

JULIA MINSON: Führungskräfte haben also enorm viel Einfluss und Hebelwirkung, indem sie das Verhalten vorleben, das sie sehen möchten. Wenn ich also mein eigenes Verhalten ändere, um Offenheit für gegensätzliche Perspektiven zu zeigen, sehen das meine Teammitglieder. Und es ist wirklich nützlich, das gewünschte Verhalten in sehr öffentlichen Situationen vorzuleben, denn wenn ich ein Einzelgespräch führe, habe ich einer Person gezeigt, dass ich für ihre Ansichten offen bin. Wenn ich ein regelmäßiges Team-Meeting habe, zeige ich jeden Dienstag zehn Personen, dass ich für ihre Ansichten offen bin. Und wenn ich anfange, mich so zu verhalten, wie ich möchte, dass andere sich verhalten, signalisiere ich der Welt: Diese Art von Verhalten ist hier willkommen, und das sind die Werte, die wir als Organisation haben.

ALISON BEARD: Ja. Ich möchte auf jeden Fall näher darauf eingehen, wie Sie Offenheit für die Ansichten und Meinungen anderer sowie für Widerspruch demonstrieren. Aber lassen Sie mich zunächst fragen: Es gibt Führungskräfte, die sagen: „Ja, ich liebe Widerspruch.“ Was sind die größten Fehler, die sie beim Vorleben von Widerspruch gegenüber anderen machen? Welche Probleme sehen Sie da draußen in der Welt?

JULIA MINSON: Ich denke, Menschen, die sagen, dass sie Widerspruch lieben, lieben ihn wahrscheinlich auch, aber sie erkennen nicht, dass sie eine Minderheit sind. Die meisten Menschen lieben Widerspruch nicht, das ist ein Unterschied. Die andere Sache ist: Wenn Sie eine Führungskraft sind, die Widerspruch liebt, vergessen Sie vielleicht die Statusunterschiede, die Menschen unterschiedliche Möglichkeiten geben, so zu handeln, wie sie es bevorzugen.

Ein Kollege und ich haben vor ein paar Monaten ein Training in einem Krankenhaussystem durchgeführt. Dieses Krankenhaussystem hatte eine dieser Führungskräfte, die Widerspruch liebt. Und als wir dort ankamen und mit einigen anderen, recht hochrangigen Mitarbeitern sprachen, sagten sie im Grunde: „Sehen Sie, wenn das Führungsteam uneins ist, klingt das wie ein Streit zwischen Mama und Papa.“ Die Menschen in Machtpositionen fühlten sich damit sehr wohl, aber alle, die zusahen, fühlten sich nicht annähernd so wohl damit. Die Tatsache zu würdigen, dass andere Menschen andere Umstände und andere Vorlieben haben als man selbst, halte ich für sehr nützlich.

ALISON BEARD: Und was sind andere Wege, wie Führungskräfte Ihrer Meinung nach unbewusst Widerspruch unterdrücken, während sie denken, dass sie Konflikte und Standpunkte gut annehmen?

JULIA MINSON: Ich denke, eine sehr grundlegende, vorgelagerte Art, wie wir Widerspruch unterdrücken, ist, dass wir Menschen einstellen, die unserer Meinung sind. Und das ist eine sehr lustige Sache, denn natürlich sollte man Menschen einstellen, die man für klug hält, weil sie einem zustimmen, oder?

ALISON BEARD: Richtig. Vielleicht sind sie die klugen Leute.

JULIA MINSON: Richtig. Richtig. Ich arbeite an einer School of Public Policy, und viele unserer Studierenden leiten große öffentliche Organisationen. Viele von ihnen sind sehr ideologiegetrieben. Sie sind in den öffentlichen Dienst gegangen, weil sie eine Mission haben. Und dann sagen sie zu mir: „Julia, ich arbeite bei einer Umwelt-Nonprofit-Organisation. Sollte ich Leute einstellen, denen die Umwelt egal ist?“ Ich sage: „Ja, sollten Sie.“ Denn sonst trinken alle in Ihrer Organisation sozusagen denselben Kool-Aid. Und das fühlt sich für die Leute ziemlich kontraintuitiv an, aber wenn man ein Team hat, das sich sehr wohl fühlt, könnte man ein Problem haben.

ALISON BEARD: Ja. Ja. Ihre Forschung hat also Gründe identifiziert, warum die meisten von uns ziemlich schlecht darin sind, die Perspektiven anderer zu verstehen. Skizzieren Sie bitte, was Sie dazu herausgefunden haben.

JULIA MINSON: Gerne. Ein Großteil meiner Arbeit basiert auf einer alten sozialpsychologischen Theorie namens naiver Realismus. Die Idee hinter dem naiven Realismus ist, dass Menschen denken, sie verstehen es. Sie glauben naiv, dass ihre Wahrnehmungen eine objektive Realität widerspiegeln. Ich sehe die Welt, wie sie ist. Ich bin ein kluger, vernünftiger, guter Mensch, im Grunde bin ich auf dem richtigen Weg. Und das ergibt Sinn, denn wie sonst könnte man durch die Welt kommen? Das Problem mit dem naiven Realismus ist, dass wir bei Widerspruch sagen müssen: „Wenn ich ein kluger, vernünftiger Mensch bin, der es im Grunde versteht, warum sind wir dann anderer Meinung?“ Und die naheliegende Antwort auf diese Frage ist, dass die andere Person es nicht versteht. Und weil sie es nicht versteht, werde ich sie korrigieren.

Und natürlich nimmt das Korrigieren dann verschiedene Formen an. Manchmal sagt man: „Lass mich dir erklären, wie es wirklich ist. Lass mich dir den Bericht zeigen, lass mich dir die Daten zeigen, lass mir dir das Kundenfeedback geben, und dann wirst du sehen, dass ich recht habe und du unrecht.“ Und das funktioniert oft nicht, weil die andere Person natürlich auch denkt, dass sie es versteht, und sie hat die Daten gesehen und die Daten anders interpretiert, und sie hat jahrelange Erfahrung, die ihr Verständnis der Situation bestimmt.

ALISON BEARD: Und sie priorisieren andere Dinge.

JULIA MINSON: Sie priorisieren andere Dinge. Genau, genau. Und wenn das bloße Nennen von Fakten nicht funktioniert, kommt man zu einigen anderen Schlussfolgerungen, die noch übler sind, nämlich: „Vielleicht sind sie nicht so klug. Sie waren auf der schlechteren Business School, also können wir ihnen verzeihen, dass sie nicht sehr gut darin sind, komplexe Beziehungen zu verstehen“, oder noch schlimmer: „Sie sind voreingenommen. Sie wollen es nicht verstehen. Wenn sie zugeben, dass ich recht habe, sieht das schlecht für sie aus, ihr Budget wird gekürzt oder ihr Personal wird gekürzt, oder sie müssen erkennen, dass ich besser für diese Führungsposition geeignet bin.“ Und wenn man sich diese Geschichte erst einmal im Kopf erzählt hat, ist es sehr schwer, ein respektvolles Gespräch unter Erwachsenen zu führen.

ALISON BEARD: Ja. Und gleichzeitig sehen wir nicht, wie sie uns wahrnehmen, und zwar mit all denselben Urteilen, oder?

JULIA MINSON: Richtig. Genau. Genau. Genau. Das ist genau richtig.

ALISON BEARD: Einer der Hauptpunkte Ihres Buches und Ihres Artikels ist, dass man sich, um besser widersprechen zu können, nicht auf seine Denkweise oder seine Emotionen konzentrieren sollte, sondern auf sein Verhalten. Wir haben kürzlich einen Podcast mit Amer Kaissi von der Trinity University gemacht, der über die Bedeutung einer Denkweise positiver Absicht sprach. Warum ist es Ihrer Meinung nach am wichtigsten, sich auf das Verhalten zu konzentrieren, anstatt auf das, was man im Vorfeld denkt und fühlt?

JULIA MINSON: Weil ich mich, ganz praktisch gesehen, auf den ROI konzentriere. Ich denke, wenn wir alle positive Absichten und freundlichere Einschätzungen unserer Gegenüber hätten und bessere emotionale Selbstkontrolle, wäre die Welt ein besserer Ort. Es ist nur wirklich, wirklich harte Arbeit und dauert sehr lange. Und es gibt etwas, das im Weg steht, nämlich zwischenmenschliche Wahrnehmungen. Wenn ich also die freundlichsten, nettesten, besten Absichten dir gegenüber hege, müssen trotzdem zwei Dinge passieren, damit das unsere Interaktion beeinflusst. Erstens muss ich all das ausdrücken können, und zwar konsequent und mit Signalen, die du verstehst. Und zweitens musst du das Signal interpretieren.

Und bei jedem Schritt entlang dieser Kette verlieren wir Informationen und interpretieren uns gegenseitig falsch. Was oft passiert, ist, dass ich mich auf ein Gespräch vorbereite, von dem ich erwarte, dass es schwierig wird, indem ich sage: „Ich werde sehr geduldig sein, ich werde neugierig sein, ich werde intellektuelle Demut üben und ich werde Empathie zeigen.“ Und dann gehe ich in das Gespräch, die Person beginnt zu reden, und die Hälfte meiner Absichten ist weg, weil ich es immer noch versuche, aber ich bin kein buddhistischer Mönch, also habe ich keine erstaunliche Kontrolle über meine Emotionen. Ich habe nur eine mittelmäßige Kontrolle. Und dann versuche ich, meine Empathie zu zeigen und meine Neugier zu zeigen, aber ich stelle vielleicht versehentlich eine schnippische Frage. Ich hatte nicht die Absicht, schnippisch zu sein, aber es kam schnippisch rüber. Und du liest das alles, und natürlich ist das ein Widerspruch. Du hast also negative Erwartungen an mich. Und so kommt die Frage, die ich gestellt habe, die etwas schnippisch war, aber nicht schnippisch gemeint war, bei dir als super schnippisch an.

Und so mache ich all diese Arbeit in meinem Kopf, aber was du wahrnimmst, ist nicht gut. Wenn das also das Problem ist, das wir lösen wollen, dann müssen wir in der Produktionskette näher an das herankommen, was wir wollen, nämlich dass der Wahrnehmende uns als einfühlsam, neugierig und mit seiner Perspektive beschäftigt erlebt, und das ist Verhalten.

ALISON BEARD: Ja. Das setzt allerdings voraus, dass das Ziel der Person im Widerspruch darin besteht, zu einem gemeinsamen, glücklichen Ort zu gelangen, anstatt einfach nur die Argumentation zu gewinnen. Was sagen Sie zu Leuten, die sagen: „Nein, ich will eigentlich gewinnen. Warum sollte ich die Sache so angehen?“

JULIA MINSON: Ja. Okay, ich bin so froh, dass Sie die Ziele ansprechen, denn das ist entweder mein zweitliebstes Thema oder es ist gleichauf mit meinem Lieblingsthema. Das Ziel, eine Argumentation zu gewinnen, ist im Allgemeinen unrealistisch. Wenn Sie sich Ihre gewonnene Argumentation vorstellen und die andere Person sagt: „Oh, tut mir leid, Julia, Sie hatten recht. Ich habe unrecht. Sie sind so klug.“ Das wird nie passieren.

ALISON BEARD: Mein Mann wird sich sehr über dieses Gespräch freuen, das muss ich Ihnen sagen. Okay, fahren Sie fort.

JULIA MINSON: Denn in jeder Argumentation, wiederum, die Mathematik ist, dass beide Menschen diese Fantasie leben. Im besten Fall stehen Ihre Chancen 50/50, was keine großartigen Chancen sind, aber in der Realität, in den meisten Gesprächen, wenn eine Person das Gefühl hat, in eine Ecke gedrängt zu werden, wird sie einfach gehen. Sie wird die Augen verdrehen und sagen: „Das brauche ich nicht.“

Und ich denke, das vergessen wir oft in Gesprächen: Es ist eine freiwillige Aktivität, bei der man sich ein- oder ausklinken kann. Wenn der anderen Person nicht gefällt, wie Sie sie behandeln, ist das Einfachste für sie, einfach zu gehen. Das bekannteste Beispiel dafür sind wahrscheinlich Teenager, aber es gibt viele Situationen, zum Beispiel im Gesundheitswesen. Wenn Sie ein Gesundheitsdienstleister sind und versuchen, einen Patienten zu etwas zu überreden, das er nicht tun möchte – eine Impfung, die Einnahme von Blutdruckmedikamenten oder eine bestimmte Reihe von Tests – und er es nicht tun will, wird er Ihr Büro verlassen und einfach nie wieder auftauchen. Und das ist das wirkliche Risiko. Und ich denke, wir müssen sehr, sehr vorsichtig und bedacht sein, was unsere Ziele sind, wie realistisch sie sind und wozu sie unbeabsichtigt führen könnten.

ALISON BEARD: Ja. Und in einem Arbeitsumfeld geht man vielleicht nicht weg, sondern man sieht, wer in dieser Situation weniger Macht hat. Ich meine, ein Kunde würde weggehen, aber wer weniger Macht hat, würde Ihnen vielleicht zustimmen und dann mit großem Groll weggehen, vielleicht hinter Ihrem Rücken über Sie reden, sagen, Sie seien ein schrecklicher Chef, und schließlich gehen, was für die Organisation kostspielig ist.

JULIA MINSON: Richtig, genau. Genau.

ALISON BEARD: Wenn wir also über Verhaltensänderung sprechen, was genau möchten Sie, dass die Leute tun?

JULIA MINSON: Die Verhaltensweisen, die uns interessieren, sind solche, die sichtbar und interpretierbar sind. Es gibt alle möglichen Verhaltensweisen, die ich zeigen könnte, die Sie nicht bemerken oder nicht richtig interpretieren können. Und es stellt sich heraus, dass das, was bei einem Widerspruch am sichtbarsten und am interpretierbarsten ist, Worte sind. Das ist ein weiterer Punkt, an dem meine Forschung von der allgemeinen Weisheit abweicht, denn ich denke, dass Körpersprache nicht das ist, worauf wir uns konzentrieren sollten, weil Körpersprache sehr leicht falsch zu interpretieren ist.

ALISON BEARD: Oder gar nicht bemerkt wird.

JULIA MINSON: Oder gar nicht bemerkt wird, richtig? Denn wir sind keine ausgebildeten Schauspieler, unsere nonverbalen Signale sind wirklich, wirklich chaotisch. Sprache ist auch leicht falsch zu interpretieren, aber wir sind weitaus konsistenter darin, die Sprache des anderen zu interpretieren, als nonverbales Verhalten. Wenn wir also klar kommunizieren wollen, dass wir uns mit gegensätzlichen Ansichten auseinandersetzen, müssen wir unsere Worte benutzen.

ALISON BEARD: Und müssen wir besser darin werden, sowohl unsere eigenen Ansichten zu artikulieren als auch die Meinungen anderer einzuholen?

JULIA MINSON: Was oft passiert, ist, dass Menschen sich sehr, sehr stark darauf konzentrieren, ihre eigenen Ansichten zu artikulieren, und einfach nicht genug Zeit damit verbringen, die Meinungen anderer einzuholen und sich wirklich damit auseinanderzusetzen. Was ich in Kursen und Workshops oft bemerke, ist, dass die Leute, sobald ich sie bitte, sich mit anderen Perspektiven auseinanderzusetzen, anfangen, wie Amateurtherapeuten zu spielen. Und dann stellen sie Fragen und äußern nie ihre eigenen Ansichten. Sie gehen völlig ins andere Extrem, was im wirklichen Leben unrealistisch ist, denn im wirklichen Leben muss man irgendwann sagen, was man glaubt. Ich denke also, eine der Ideen, die ich den Leuten wirklich vermitteln möchte, ist, dass man beides tun kann. Man kann seine Überzeugungen ausdrücken und sich mit den Ideen anderer Menschen auseinandersetzen, und diese beiden Dinge stehen nicht im Widerspruch zueinander, man sollte in der Lage sein, beides gleichermaßen zu tun.

ALISON BEARD: Ja. Und wie fängt man an, Menschen zu trainieren, mehr auf ihr sprachliches Verhalten zu achten, auf das, was sie sagen?

JULIA MINSON: Achten Sie auf Ihr sprachliches Verhalten, sich dessen bewusst zu sein, ist Schritt eins. Und dann darüber nachzudenken, was versuchen Sie zu tun? Was versuchen Sie zu erreichen? Was ich den Leuten immer sage, ist, dass eine konstruktive Meinungsverschiedenheit eine Meinungsverschiedenheit ist, die dazu führt, dass die beiden Parteien wieder miteinander reden wollen. Es geht nicht darum, eine Einigung zu erzielen, keinen Konsens zu bilden, keinen ausgehandelten Kompromiss zu finden, sondern darum: Können wir uneins sein, aber auf eine Weise, die dazu führt, dass Sie mit mir und ich mit Ihnen irgendwann in der Zukunft reden wollen. Und wenn das das Ziel ist, welche Worte verwenden wir dann?

ALISON BEARD: Ich würde gerne ein paar Rollenspielszenarien durchgehen, damit unsere Zuhörer und Zuschauer eine Vorstellung davon bekommen, von welcher Sprache Sie eigentlich sprechen. Sagen wir, ich bin eine mittlere Führungskraft, die bei einer Entscheidung anderer Meinung ist als mein Vorgesetzter auf Führungsebene. Wie sollte ich das angehen?

JULIA MINSON: Das Erste, was ich tun würde, und ich vermute, das wird für jedes Rollenspiel gelten, das Sie mir vorlegen, ist, zu versuchen, die Perspektive der anderen Person besser zu verstehen. Menschen verfallen oft in den Überzeugungsmodus. Wenn ich ihnen erkläre, wie die Dinge wirklich sind, dann werden sie die Richtigkeit meiner Ansicht erkennen. Und vielleicht stimmt das, aber Sie haben keine Ahnung, woher sie kommen, und Sie laufen ehrlich gesagt Gefahr, sich lächerlich zu machen, weil Sie argumentieren, ohne Einblick in die Perspektive der anderen Person zu haben. Ich würde also damit beginnen, die Sichtweise der anderen Person wirklich zu erkunden, was Zeit kostet und normalerweise mehr Zeit, als wir erwartet haben, aber es schützt Sie wirklich davor, Ihr eigenes Argument ohne Kenntnis der Minenfelder vorzubringen.

ALISON BEARD: Ja. Welche Sprache würde ich konkret verwenden? Noch einmal, wenn ich ein Untergebener bin, der mit einem Chef spricht.

JULIA MINSON: Ich würde so etwas sagen wie: „Ich freue mich sehr, dass wir dieses Gespräch führen. Ich würde gerne mehr über Ihre Perspektive erfahren.“ Nehmen wir an, wir sprechen über einen Produktstart, und nehmen wir an, der Chef denkt, dass das Produkt früher auf den Markt gebracht werden kann, und ich denke, wir brauchen mehr Zeit.

Ich könnte sagen: „Helfen Sie mir zu verstehen, warum es wichtig ist, es in diesem speziellen Zeitplan auf den Markt zu bringen. Wir als Team haben einige Bedenken bezüglich des Zeitplans, aber Sie machen das schon seit langer Zeit, und ich würde gerne Ihre Vision hören, wie das erreicht werden kann.“ Und Sie versuchen, Folgefragen zu stellen, die wiederum Neugier und Ihren Wunsch zeigen, etwas über die Perspektive der anderen Person zu lernen, denn das große Risiko ist, dass sie etwas sagen, dem Sie nicht zustimmen, und dann fangen Sie an zu argumentieren. Sie sind mit der Einstellung hineingegangen: „Oh, ich werde lernen und ich werde verstehen“, aber sobald die andere Person etwas sagt, fangen Sie an zu argumentieren, Sie müssen geduldiger sein.

ALISON BEARD: Das ist aber wirklich schwer. Wenn mein Auslöser also ist, dass der Chef sagt: „Warum sollten Sie das nicht in einer Woche schaffen können?“ und er meine Meinung nicht respektiert, wie kann ich dann besser widersprechen, wenn er nicht besser mit mir widerspricht?

JULIA MINSON: Es erfordert ziemlich viel Selbstbeherrschung. Da stimme ich Ihnen absolut zu. Es erfordert Selbstbeherrschung und es braucht Zeit. Ich betrachte das Ziel, Empfänglichkeit zu modellieren, als eine Art Leitstern. Der Leitstern soll Ihr Leitprinzip sein, von dem Sie sich nicht ablenken lassen. Und was in Gesprächen oft passiert, ist, dass ich mit diesem Leitprinzip hineingehe und jemand sagt: „Warum schaffen Sie es nicht in einer Woche?“

Und ich lasse mich von diesem Gefühl ablenken: „Oh, ich werde nicht respektiert“ oder „Lassen Sie mich Ihnen sagen, warum wir das nicht in einer Woche schaffen können.“ Und so müssen Sie wirklich eine Art Selbstbeherrschung ausüben, um am Ziel festzuhalten und zu sagen: „Nun, ich habe einige Bedenken, aber ich würde gerne hören, warum es so wichtig ist, das in einer Woche zu erledigen. Was steht für das Team, für Sie, für die Organisation auf dem Spiel? Vielleicht können wir etwas ausarbeiten, aber lassen Sie uns besprechen, woher wir kommen und was unsere Prioritäten sind.“ Lassen Sie sich also nicht ködern, ist das, was ich sagen will.

ALISON BEARD: Ja. Ja, ja. Ich vermute also, dass die Skripte für andere Szenarien alle gleich sein werden, aber wenn Sie es mit einem Kollegen oder einem Mitarbeiter in Ihrem Team zu tun haben, sollte das alles auf die gleiche Weise gehandhabt werden?

JULIA MINSON: Ja, obwohl hier der Status eine Rolle spielt. In gewisser Weise haben Sie beim Chef-Szenario am wenigsten die Möglichkeit, sich einfach durchzusetzen, denn am Ende ist der Chef immer noch der Chef. Zu versuchen zu verstehen und wirklich dafür zu sorgen, dass sich diese Person gehört fühlt, ist ein sichererer Weg, um Ihren Willen durchzusetzen, wenn Sie die Person mit niedrigerem Status sind. Wenn Sie die Person mit höherem Status sind, können Sie sich einfach durchboxen, aber dann besteht das Risiko, dass Sie wieder das negative Verhalten vorleben, das Sie in Ihrem Team nicht etablieren wollen, und Sie haben der Person mit niedrigerem Status gerade gesagt: „Es hat keinen Sinn, mir zu widersprechen, weil ich sowieso nicht zuhören werde.“

ALISON BEARD: Und dann könnten sie ihre Kollegen oder Untergebenen so behandeln.

JULIA MINSON: Richtig. Oder wenn sie das nächste Mal etwas potenziell Katastrophales beobachten, bringen sie es nicht zu Ihnen, weil es keinen Sinn hat.

ALISON BEARD: Wenn Sie Menschen darin trainieren, besser zu werden, wie sieht das aus? Machen sie Rollenspiele? Lernen sie Skripte auswendig? Wie funktioniert das?

JULIA MINSON: Ja. In Workshops machen wir Folgendes: Wir sprechen ein wenig über psychologische Theorie, naiven Realismus, die Bedeutung, den Wunsch zu lernen auszudrücken. Und dann bringen wir die Leute tatsächlich paarweise zusammen, um über eine Meinung zu diskutieren, die ihnen am Herzen liegt, was schwierig ist, weil man zuerst herausfinden muss, was die Leute wirklich glauben.

Wir haben eine lange Liste von Themen entwickelt, über die Menschen unterschiedlicher Meinung sein können. Auf dieser Liste stehen politische Reizthemen. Auf dieser Liste stehen persönliche Entscheidungen wie: Sollte ein Mensch Kinder haben, um ein glückliches und erfülltes Leben zu führen? Auf dieser Liste stehen Management- und Führungsentscheidungen: Kann man einen Mitarbeiter entlassen wegen dem, was er in sozialen Medien gesagt hat? Und wir bitten die Teilnehmer, uns ihre Ansichten mitzuteilen, und dann bringen wir sie mit jemandem zusammen, der tatsächlich anderer Meinung ist zu einem Thema, das wichtig ist. Und dann lassen wir sie Übungsrunden mit den Fähigkeiten durchlaufen, die wir ihnen geben, um es wirklich auszuprobieren.

ALISON BEARD: Wenn Sie mit Führungskräften gearbeitet haben, um dies umzusetzen, welche Verbesserungen haben Sie gesehen, in Bezug darauf, wie Menschen sie wahrnehmen, wie ihre Teams arbeiten, sogar in Bezug auf die Leistung?

JULIA MINSON: Wir haben tatsächlich viele Experimente durchgeführt, bei denen wir untersucht haben, wie Führungskräfte wahrgenommen werden, die empfänglicher sind. Und das ist eine sehr interessante Frage, denn viele Führungskräfte sind besorgt: Wenn ich empfänglich für gegensätzliche Perspektiven bin, werden die Leute dann nicht denken, dass ich unsicher bin? Werden die Leute nicht denken, dass ich schwach bin, dass ich nicht den Mut meiner Überzeugungen habe? Und was wir sehr konsequent feststellen, ist, dass empfängliche Führungskräfte als bessere Führungskräfte angesehen werden, weil die Menschen sich gehört fühlen wollen. Und selbst wenn ich einer Meinung Gehör verschaffe, der Sie nicht zustimmen, wirke ich als eine nachdenklichere Person. Ich wirke als eine bessere Führungskraft, selbst wenn ich mit jemandem spreche, mit dem Sie vielleicht nicht wollen, dass ich spreche.

ALISON BEARD: Ja. Und was ist mit unternehmensweit? Wenn ein Unternehmen dies umsetzen würde, jede Führungskraft das richtige Verhalten vorleben würde, gäbe es vielleicht Schulungen. Welche Verbesserungen würden Sie erwarten?

JULIA MINSON: Ich würde erwarten, dass die Menschen zunächst einmal einfach glücklicher bei der Arbeit sind, was wichtig ist, weil so viel von unserem mentalen Stress von Konflikten herrührt, die wir hatten und bei denen wir uns Sorgen machen, sie schlecht gehandhabt zu haben, oder von Konflikten, die wir erwarten. Und wenn Sie wissen, dass Sie ein Werkzeug zur effektiven Handhabung von Meinungsverschiedenheiten haben, reduziert das all diese Art von mentalem Unbehagen. Ich würde erwarten, dass Menschen bessere Entscheidungen treffen, weil mehr Stimmen sich zu Wort melden und jede Weggabelung sorgfältiger und lauter geprüft wird. Ich würde weniger Katastrophen erwarten, denn wenn Menschen sich äußern, sagen sie eher: „Hey, hier ist ein Risiko dieser Idee. Vielleicht sollten wir es anders machen.“ Ich denke also, es gibt ein enormes Potenzial bei ehrlich gesagt sehr geringen Nachteilen.

ALISON BEARD: Und gibt es eine Person, mit der Sie gearbeitet haben oder die Sie in Ihrem eigenen Leben gesehen haben … Denn ich denke, viel Widerstand dagegen könnte einfach sein: „So verhalte ich mich einfach nicht.“ Gibt es also eine Person, von der Sie gesehen haben, dass sie die Art und Weise, wie sie mit Meinungsverschiedenheiten umgeht, dramatisch verändert hat, wie von einem Schreihals zu einem Fragesteller? Haben Sie ein gutes Beispiel?

JULIA MINSON: Kann ich mich selbst nennen?

ALISON BEARD: Ja, bitte. Ja.

JULIA MINSON: Also, ich muss Ihnen sagen, ich bin tatsächlich eine Einwanderin der ersten Generation aus Russland. Und ich komme aus einer Kultur von Menschen, die sehr, sehr direkt sind. Ich komme aus einer Familie, die sehr, sehr direkt ist. Ich werde Ihnen sagen, wie Sie leben sollen, weil ich Sie liebe und es gut für Sie ist.

ALISON BEARD: Das erkenne ich wieder.

JULIA MINSON: Richtig. Viele Leute in Harvard tun das auch.

ALISON BEARD: Ja.

JULIA MINSON: Und was ich festgestellt habe, ist, dass es dazu führt, dass andere Menschen sich verschließen. Es spielt keine Rolle, wie recht ich habe. Ich bin eine sehr kluge Person, ich habe oft recht. Aber wenn die andere Person einfach aus dem Gespräch gehen kann oder einfach nur dasitzt und schweigend darauf wartet, dass ich mit meiner Tirade fertig bin, weiß ich, dass ich nicht das Beste aus ihnen heraushole. Ich bekomme nicht die volle Kraft ihres Intellekts und ihrer Ideen.

ALISON BEARD: Und es ist wichtig zu sagen, dass Ihre Absichten gut sind.

JULIA MINSON: Ja.

ALISON BEARD: Sie wollen das Beste für die andere Person.

JULIA MINSON: Genau.

ALISON BEARD: Da bin ich mir sicher.

JULIA MINSON: Genau.

ALISON BEARD: Aber es ihnen direkt zu sagen, ist nicht immer der Weg, es funktionieren zu lassen.

JULIA MINSON: Und es stellt sich heraus, dass Menschen nicht gerne repariert werden. Und so war es eine Art wirkliche Reise von meinem Teenager-Ich, das eine sehr laute Meinung zu allem hatte, zu meinem wahrscheinlich viel korrekteren und genaueren und klügeren Selbst, das jetzt ironischerweise viel leiser ist. Ich weiß viel mehr, aber ich sage viel weniger.

ALISON BEARD: Wunderbar, Julia. Nun, es war mir eine große Freude, heute mit Ihnen zu sprechen, und ich werde definitiv aus dem Buch, dem Artikel und diesem Gespräch lernen. Vielen Dank.

JULIA MINSON: Danke, das war wunderbar.

ALISON BEARD: Das war Julia Minson, Professorin an der Harvard Kennedy School, Co-Autorin des HBR-Artikels „A Smarter Way to Disagree“ und Autorin des neuen Buches „How to Disagree Better“. Nächste Woche wird Adi in Nachhaltigkeitsstrategien eintauchen, die den Kunden an erste Stelle setzen.

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Vielen Dank an unser Team, die leitende Produzentin Mary Dooe, den Audio-Produktmanager Ian Fox und den leitenden Produktionsspezialisten Rob Eckhardt. IdeaCast. Wir kommen am Donnerstag mit einer Sonderfolge zurück. Ich bin Alison Beard.