學習更有效表達不同意見

艾莉森‧比爾德：我是艾莉森‧比爾德。

阿迪·伊格納修斯：我是阿迪·伊格納修斯，這是《哈佛商業評論》 IdeaCast。

艾莉森·比爾德：阿迪，你喜歡如何處理工作上的分歧？

阿迪·伊格納修斯：我認為我處理得不好。我非常迴避衝突。因此，我將圍繞分歧進行最後的討論，並嘗試以其他方式解決問題。

艾莉森·比爾德：這與我相反。我认为我不是欢迎不同意见，但我不介意。因此，如果我有意见，即使我知道这可能会激怒某些人，我也会表达出来。有时我担心这会让我被解雇，但还没有。

關鍵是，我們知道衝突和辯論對團隊和組織有好處，因此對於我們所有人來說，弄清楚如何在您的案例中接受衝突，然後在我的案例中以更好的方式做到這一點，都是很有用的。不同意真的非常非常困難。在工作場所，有不同的權力動態，有不同的關係。因此，我們想與今天的嘉賓交談，因為她深入研究了分歧，並且對如何做得更好提出了一些實用建議，這意味著為我們自己、為我們有分歧的人以及為我們的組織帶來更好的結果。

阿迪·伊格納修斯：我喜歡這一點，從表面上看，尤其是在我們如此兩極分化的時刻，我們如此迅速地妖魔化那些不同意我們觀點的人。所以這似乎是一個很好的話題。

艾莉森‧比爾德：是的。今天我們的來賓是茱莉亞·明森。她是哈佛大學甘迺迪學院的教授。她是《哈佛商業評論》文章《一種更明智的表達不同意見的方法》的合著者，並出版了一本新書《如何更好地表達不同意見》。她與我談論了可觀察行為、好奇心和尋找共同點等的重要性。這是我們的對話。

那麼，為什麼團隊和組織需要更好地處理不同意見呢？

茱莉亞·明森：嗯，我的意思是，對於任何組織來說，分歧都是至關重要的技能。我們將人們聚集在一起的原因是因為我們需要他們的意見。如果我不想讓其他人表達他們的觀點，為什麼我要為他們在房間裡的存在付費？小威廉·瑞格利 (William Wrigley Jr.) 有一句名言，就像箭牌球場和箭牌口香糖的傢伙一樣，他說：“當商界的兩個人總是意見一致時，其中一個就沒有必要了。”

艾莉森比爾德：那麼團隊通常會犯什麼錯誤呢？是他們的分歧還不夠大，還是他們的分歧方式不健康？

朱莉婭·明森：所以我的意思是，老實說，我認為兩者都是因為它是一個系統。因此，當我們感覺自己的想法沒有被讚賞和接受時，我們就不想說出來。我們可以整天就分歧的重要性向領導者和團隊成員提供建議，但它以這些相當抽象的方式很重要。這對公司、對團隊都有好處，但如果我不同意我的老闆或我的團隊成員的意見，對我個人來說，代價是非常直接和真實的。因此，人們總是在以下兩者之間進行權衡：我是否想為未來的利益大聲疾呼，還是現在進行一次困難、不愉快和冒險的對話？所以那裡確實存在緊張局勢。

艾莉森‧比爾德：是的。我想性格差異和文化差異在這裡也扮演著相當重要的角色。

朱莉婭·明森：是的。所以我認為總有不同的因素可以預測我們在任何技能上的表現。因此，分歧就像音樂能力一樣，有些人只是比其他人更擅長，但我們所有人都可以透過一點訓練和關注我們如何做而變得更好。

艾莉森·比爾德：您是否鼓勵與您共事的領導者接受分歧，並在團隊成員中鼓勵分歧？

茱莉亞·明森：所以，我真正與領導者合作的是一套技能，我稱之為「接受反對意見」。基本上，它是以一種向對方表明你正在認真考慮他們的觀點的方式參與任何分歧。因為我可以告訴你，你應該整天不同意我的觀點，但如果你為我工作，你會說，「好吧，她真的是這個意思嗎？我會被排斥嗎？我會被踢出這個項目嗎？」所以我必須用我的行為來表明我是真心實意的。我展示這一點的方式是向你展示我真的在考慮你要提出的內容，並且我真的在參與其中，而不是只是說，“哦，你應該不同意，因為不同意見對我們有好處。”

艾莉森比爾德：是的，考慮到我們大多數人可能確實討厭分歧，特別是在工作場所，特別是在感到分裂的時候，所以你不想把這種分歧帶到辦公室，那麼作為領導者自己克服這一障礙的第一步是什麼？甚至在你開始在你的團隊中鼓勵它之前，你如何進入這樣一種模式：好吧，分歧是健康的，我真的希望在這裡出現分歧？

茱莉亞·明森：因此，領導者透過塑造他們希望看到的行為類型，擁有巨大的代理權和影響力。因此，如果我可以改變自己的行為以表現出對相反觀點的接受性，那麼我的團隊成員就會看到這一點。在非常公共的環境中模擬我們希望看到的行為非常有用，因為如果我進行一對一的對話，那麼我就向一個人表明我接受他們的觀點。如果我定期進行團隊簽到，那麼每週二我都會向 10 個人表明我接受他們的觀點。因此，當我開始以我希望其他人的方式表現和行事時，我就向世界發出電報，這就是這裡受歡迎的事情，這就是我們作為一個組織所擁有的價值觀。

艾莉森‧比爾德：是的。因此，我絕對想深入了解您如何表現出對其他人的觀點、意見和分歧的接受程度。但首先，讓我問你，有些領導者說：“是的，我喜歡分歧”，但他們在向他人表達分歧時犯的最大錯誤是什麼？您看到世界上有哪些問題？

朱莉婭·明森：所以我認為那些說他們喜歡分歧的人，他們可能確實喜歡分歧，但他們沒有意識到自己是少數。大多數人不喜歡分歧，這是差異之一。另一件事是，如果你是一位喜歡爭論的領導者，你可能會忘記地位的差異，這種差異為人們提供了不同的機會，讓他們按照自己喜歡的方式行事。

幾個月前，我和我的一位同事在醫院系統進行了訓練。那個醫院系統有個喜歡爭論的領導人。然後，當我們到達那裡並與其他一些相當資深的員工交談時，他們基本上說，「看，當執行團隊不同意時，聽起來就像媽媽和爸爸在吵架。」因此，那些處於權力地位的人對此感到非常舒服，但每個旁觀者卻對此感覺不那麼好。因此，我認為了解其他人與你有不同的情況和不同的偏好這一事實是一件非常有用的事情。

艾莉森比爾德：您認為領導者在認為自己在擁抱衝突和接受觀點方面做得很好的同時，還透過哪些方式下意識地壓制分歧？

朱莉婭·明森：所以我認為，我們抑制分歧的一種真正的高層上游方式是僱用我們同意的人。這是一件非常有趣的事情，因為你當然應該僱用你同意的人，因為他們是聰明的人，因為他們同意你的觀點，對嗎？

艾莉森‧比爾德： 是的。也許他們是聰明人。

朱莉婭·明森： 是的。正確的。我在一所公共政策學院工作，所以我們的許多學生管理著大型公共組織，其中許多組織都是意識形態驅動的。他們進入公共服務領域是因為他們有使命。所以他們會對我說，「好吧，茱莉亞，我在環保非營利組織工作，我應該僱用不關心環境的人嗎？」我說：「是的，你應該這樣做。」因為否則的話，你組織中的每個人都在喝同樣的酷愛飲料。我認為這對人們來說感覺很違反直覺，但是當你擁有一個感覺非常舒適的團隊時，你可能會遇到問題。

艾莉森‧比爾德：是的。是的。因此，您的研究已經找出了我們大多數人不善於理解他人觀點的原因。因此，請概述一下您對此的發現。

朱莉婭·明森：當然。所以我的許多工作都是基於一個古老的社會心理學理論，稱為樸素實在論。樸素現實主義背後的想法是人們認為他們明白了。他們天真地認為他們的看法是客觀現實的反映。我看到世界原本的樣子。我是一個聰明、理智、善良的人，基本上，我支持這個計畫。這是有道理的，因為除此之外你還能如何度過這個世界呢？樸素現實主義的問題在於，當我們遇到分歧時，我們必須說：「好吧，如果我是一個聰明、通情達理的人，基本上能理解這一點，那我們為什麼還要分歧呢？」這個問題的明顯答案是對方不明白。因為他們不明白，所以我要修復它們。

當然，修復可以採取不同的形式。所以有時你會說，「好吧，讓我告訴你實際情況如何。讓我給你看報告，讓我給你看數據，讓我給你客戶反饋，然後你就會發現我是對的，你是錯的。」這往往行不通，因為當然，其他人也認為他們明白了，他們已經看到了數據，他們以不同的方式解釋了數據，他們擁有多年對情況的經驗。

艾莉森·比爾德：他們優先考慮的事情不同。

朱莉婭·明森：他們優先考慮不同的事情。完全正確。因此，當僅僅告訴人們事實不起作用時，你就會得出其他一些更邪惡的結論，那就是，「好吧，也許他們沒那麼聰明。他們去了不太好的商學院，所以我們可以原諒他們不擅長理解複雜的關係，」或者更糟的是，「他們有偏見。他們不想明白。

艾莉森‧比爾德：是的。同時，我們也看不到他們如何看待我們，這與所有這些相同的判斷有關，對吧？

朱莉婭·明森： 是的。確切地。確切地。確切地。完全正確。

艾莉森‧比爾德：所以你的書和文章的重點之一是，為了更好地提出不同意見，你需要關注的不是你的心態或情緒，而是你的行為。我們最近與三一大學的 Amer Kaissi 一起做了一個播客，他談到了積極意圖心態的重要性。為什麼你認為最重要的是縮小行為範圍，而不是你事先的想法和感受？

JULIA MINSON：因為老實說，就像是一種非常實用的方式一樣，我專注於投資回報率。所以我認為，如果我們都有正面的意圖，對同行有更溫暖的評價，並且有更好的情緒自我控制，世界將會變得更美好。只是這真的非常非常艱苦，而且需要很長時間。還有一些阻礙，那就是人際觀念。因此，如果我認為對你最友善、最好、最好的意圖，仍然需要發生兩件事才能影響我們的互動。一是我必須能夠表達所有這些，我必須能夠一致地並用你理解的信號來表達它。然後你必須解釋信號。

因此，在這條鏈條的每一步，我們都會失去訊息，並且會互相誤解。因此，經常發生的情況是，我會在準備一場我預計會很困難的對話時說：「我會很有耐心，我會很好奇，我會保持理智上的謙虛，我會表現出同理心。」然後我走進談話，那個人開始說話，我的一半意圖都在門外，因為我仍在嘗試，但我不是佛教僧侶，所以我對自己的情緒沒有驚人的控制力。我的控制力中等。然後我試著表現出我的同理心，我試著表現出我的好奇心，但我可能會不小心問一個尖銳的問題。我本來不想讓它變得尖刻，但結果卻變得尖酸刻薄。然後你正在閱讀所有這些，當然這是一個分歧。所以你對我抱持負面期望。所以我問的這個問題本來就有點刻薄，但對你來說卻是超級刻薄。

所以我在我的大腦中完成所有這些工作，但你所感知的並不好。因此，如果這是我們想要解決的問題，那麼我們需要在生產鏈中更接近我們想要的東西，即感知者體驗我們的同理心、好奇心和參與他們的觀點，這就是行為。

艾莉森‧比爾德：是的。現在，這確實假設存在分歧的人的目標是達成共同的幸福目標，而不是僅僅贏得爭論。那麼，對於那些「嗯，不，我實際上想贏。那我為什麼要這樣處理事情呢？」的人該怎麼說呢？

朱莉婭·明森：是的。好吧，我很高興你提出了目標，因為它要么是我第二喜歡的主題，要么與我最喜歡的主題相關。贏得爭論的目標通常是不切實際的。當你想像你的辯論獲勝時，對方說：「哦，對不起，朱莉婭，你是對的。我錯了。你太聰明了。」這永遠不會發生。

艾莉森比爾德：我必須告訴你，我先生真的會喜歡這次談話。好的，繼續吧。

茱莉亞·明森：所以，因為在任何爭論中，數學都是兩個人都活在這種幻想中。所以，最好的情況下，你的勝算是 50/50，這並不是很大的勝算，但實際上，在大多數對話中，如果一個人感覺自己被逼到了角落，他們就會走開。他們會翻白眼，然後說：“我不需要這個。”

我認為這是我們在談話中經常忘記的事情，這是一項選擇加入的志工活動。因此，如果對方不喜歡你對待他們的方式，他們最容易做的就是走開。也許最熟悉的例子是青少年，但有很多情況，例如在醫療保健領域。如果您是醫療保健提供者，並且您試圖說服患者做他們不想做的事情，例如接種疫苗或服用血壓藥物或進行一組特定的測試，如果他們不想這樣做，他們就會離開您的辦公室，並且永遠不會再出現。這就是真正的風險。所以我認為我們需要非常非常仔細和深思熟慮我們的目標是什麼，它們有多現實，以及它們可能會無意中導致什麼。

艾莉森‧比爾德：是的。在工作場所，你可能不會走開，你可能會看到在這種情況下權力較小的人。我的意思是，你會看到客戶離開，但權力較小的人可能會同意你的觀點，然後帶著極大的怨恨離開，也許會在背後談論你，說你是一個糟糕的老闆，然後最終離開，這對組織來說代價高昂。

茱莉亞明森： 是的，完全正確。確切地。

艾莉森比爾德：那麼當我們談論行為改變時，您到底希望人們做什麼？

JULIA MINSON：所以我們關心的行為是可見且可解釋的行為。因此，我可能會做出各種你沒有註意到或無法正確解釋的行為。事實證明，在分歧中最明顯、最容易解釋的就是言語。因此，這是我的許多研究與流行觀點不同的另一個地方，我認為肢體語言不是我們應該關注的事情，因為肢體語言很容易被誤解。

艾莉森·比爾德：或者甚至沒有註意到。

朱莉婭·明森：或者甚至沒有註意到，對吧？因為我們不是訓練有素的演員，所以我們的非語言訊號真的非常非常混亂。語言也很容易被誤解，但我們對彼此語言的解釋比對非語言行為的解釋一致得多。因此，如果我們想清楚地表達對相反觀點的參與，我們需要使用我們的語言。

艾莉森·比爾德：我們是否需要更好地表達自己的觀點以及徵求他人的意見？

茱莉亞·明森：通常會發生的情況是，人們非常非常專注於表達自己的觀點，而他們只是沒有花足夠的時間徵求和真正參與他人的意見。我在課程和研討會中經常注意到的是，一旦我要求人們參與其他觀點，他們就開始像業餘治療師一樣發揮作用。所以他們提出問題，但從不表達自己的觀點。他們完全走向了相反的極端，這在現實生活中是不切實際的，因為在現實生活中，在某些時候你需要說出你所相信的。所以我認為我真正想向人們傳達的想法之一是你可以兩者兼得。你可以表達你的信仰，你可以參與其他人的想法，這兩件事並不矛盾，你應該能夠同等程度地做到這兩點。

艾莉森‧比爾德：是的。那麼，如何開始訓練人們更專注於他們的語言行為和他們所說的話呢？

朱莉娅·明森：注意你的语言行为，意识到这一点是第一步。然后想想你想做什么？你想實現什麼目標？我总是告诉人们的是，建设性分歧是导致双方想要再次对话的分歧。它不是达成一致，不是建立共识，也不是通过谈判达成妥协，而是，我们可以不同意吗？但以某种方式让你想和我谈谈，让我想在未来的某个时候和你谈谈。如果这是我们的目标，我们会用什么词呢？

艾莉森比爾德：我很樂意在這裡介紹一些角色扮演場景，以便我們的聽眾和觀眾了解您實際上在談論什麼語言。假设我是一名中层经理，在某项决定上与我的执行级老板存在分歧。我应该如何处理这个问题？

茱莉亞·明森：所以我要做的第一件事就是嘗試更好地理解對方的觀點，而且我懷疑你在我面前扮演的每一個角色扮演都是如此。人們經常會進入說服模式。如果我向他們解釋事情的真相，那麼他們就會認識到我的觀點的正確性。也許這是真的，但你不知道他們來自哪裡，而且你很可能坦率地出洋相，因為你在爭論時沒有洞察對方的觀點。所以我會從真正探索對方的觀點開始，這需要時間，而且通常比我們預期的要花更多的時間，但它確實可以保護你免於在沒有意識到地雷的情況下提出自己的論點。

艾莉森‧比爾德：是的。那我具體會使用什麼語言呢？再說一次，如果我是一個下屬在跟老闆說話。

朱莉婭·明森：所以我會說，「我真的很高興我們能進行這次對話。我想更多地了解你的觀點。」假設我們正在談論產品發布，假設老闆認為該產品可以更快發布，而我認為我們需要更多時間。

我可能會說，「幫助我理解為什麼在這個特定的時間表上啟動它很重要。我們團隊對時間表有一些擔憂，但你們已經這樣做很長時間了，我想聽聽你們對如何實現這一目標的願景。」然後你嘗試再次提出後續問題，表現出好奇心並表現出你想了解對方觀點的願望，因為他們最大的風險是他們會說一些你們不同意的話，然後你就會開始爭論。你會說，「哦，我要學習，我要理解，」但是一旦對方一說一件事，你就開始爭論，你必須更有耐心。

艾莉森比爾德：但這真的很難。因此，如果我的觸發點是老闆說：“好吧，你為什麼不能在一周內完成這項工作”，而他們不尊重我的意見，當他們不更好地不同意我的意見時，我如何更好地不同意他們的意見呢？

茱莉亞·明森：這需要很強的自製力。我絕對同意你的觀點。這需要自我控制，也需要時間。我認為將接受度建模為北極星的目標。北極星應該是你不會分心的指導原則。在談話中經常發生的情況是，當我遵循這個指導原則時，有人說：“好吧，為什麼你不能在一周內完成它？”

我會因為這種感覺而分心，哦，我沒有受到尊重，或者讓我告訴你為什麼我們不能在一周內完成這件事。因此，你確實必須發揮一定的自我控制力來堅持目標，並說：「好吧，我有一些擔憂，但我想聽聽為什麼在一周內完成這件事如此重要。對於團隊、你、組織來說，什麼是利害關係？也許我們可以找到一些辦法，但讓我們討論一下我們的出發點以及我們的優先事項是什麼。」所以不要上當，我想這就是我要說的。

艾莉森‧比爾德：是的。是啊是啊。所以我懷疑其他場景的腳本都是相同的，但如果你正在與團隊中的同事或員工打交道，那麼就應該以相同的方式處理嗎？

茱莉亞·明森：是的，儘管這就是地位的作用。從某種意義上說，在boss場景中，你最沒有能力透過自己的力量通過，因為最終頭目仍然是頭目。因此，當你是地位較低的人時，嘗試理解並嘗試真正讓那個人感覺你正在關注他們的要求是更可靠的方法。如果你是地位較高的人，你可以強行通過，但風險是，你現在又回到了你不想在團隊中佔據主導地位的消極行為模式，並且你剛剛告訴地位較低的人，“沒有必要不同意我的觀點，因為我無論如何也不會聽。”

艾莉森·比爾德：然後他們可能會那樣對待他們的同事或下屬。

朱莉婭·明森： 是的。或者下次他們觀察到一些可能造成災難性的事情時，他們不會把它帶給你，因為沒有意義。

艾莉森比爾德：那麼當你訓練人們在這方面做得更好時，它是什麼樣的？他們有做角色扮演嗎？他們記得劇本嗎？它是如何運作的？

朱莉婭·明森：是的。因此，我們在研討會上會討論一些心理學理論、樸素現實主義以及表達學習願望的重要性。然後我們實際上將人們配對，讓他們實際上不同意他們所珍視的觀點，這很困難，因為首先你必須找出人們真正相信的是什麼。

我們列出了一長串人們可能存在分歧的問題。这份清单上有热点政治问题。清單上有一些個人決定，例如，一個人是否應該生孩子才能過著幸福而充實的生活？清單上有管理和領導決策，您可以因為員工在社群媒體上的言論而解僱他們嗎？我們要求參與者向我們提供他們的觀點，然後我們將他們與他們在重要主題上實際上不同意的人進行配對。然後我們讓他們透過我們賦予他們的技能進行多輪練習，以便真正嘗試。

艾莉森比爾德：當你與領導者合作做到這一點時，你看到人們如何看待他們、他們的團隊如何運作，甚至績效有哪些改進？

朱莉婭·明森：所以我們實際上做了很多實驗，看看人們如何看待領導者誰更容​​易接受。這是一個非常有趣的問題，因為很多領導者都擔心，如果我接受相反的觀點，人們會不會認為我不確定？人們會不會認為我很軟弱，沒有勇氣堅持自己的信念？我們一致發現，善於接受的領導者被認為是更好的領導者，因為人們希望被傾聽。即使我在廣播中表達了你不同意的觀點，我也會給人留下一個更有思想的人的印象。我給人的印像是一個更好的領導者，儘管我正在和一個你可能不希望我與之交談的人交談。

艾莉森‧比爾德：是的。那麼組織範圍內的情況又如何呢？如果公司實施這一點，每個領導者都會樹立正確的行為榜樣，可能會有培訓。您希望看到哪些改進？

朱莉婭·明森：所以我希望人們首先在工作中更加快樂，這很重要，因為我們的精神痛苦很大程度上來自於我們曾經遇到的衝突，我們擔心處理不當或我們預期的衝突。如果你知道你有一個有效處理分歧的工具包，它只會減少所有這種精神焦慮。我希望人們能夠做出更好的決定，因為有更多的聲音在發聲，道路上的每個岔路口都得到了更仔細、更明確的審視。我預期災難會更少，因為當人們大聲疾呼時，他們更有可能說：「嘿，這個想法有風險。也許我們應該採取不同的方式。」所以我認為它有巨大的潛力，而且老實說缺點很少。

艾莉森·比爾德：你在生活中是否曾與某個人共事或見過……因為我認為對此的許多阻力可能只是這樣，「這不是我的行為方式。」那麼，你是否見過某個人極大地改變了他們處理分歧的方式，比如從大喊大叫變成了提問者？你有一個很好的例子嗎？

茱莉亞明森：我可以說我自己嗎？

艾莉森‧比爾德： 好的，請講。是的。

茱莉亞明森：所以我必須告訴你，我實際上是來自俄羅斯的第一代移民。所以我來自一個非常非常直接的文化。我來自一個非常非常直接的家庭。我會告訴你如何生活，因為我愛你，這對你有好處。

艾莉森‧比爾德： 我同意這一點。

朱莉婭·明森： 是的。哈佛的很多人都是這麼做的。

艾莉森‧比爾德：是的。

朱莉娅·明森：我发现这会导致其他人变得封闭。我有多正确并不重要。我是一个非常聪明的人，我很多时候都是对的。但是，当对方可以离开谈话或者只是静静地坐在那里等我结束咆哮时，我知道我没有充分利用他们。我沒有充分了解他們的智慧和想法。

艾莉森‧比爾德：重要的是要說你的意圖是好的。

朱莉婭·明森：是的。

艾莉森·比爾德：你想要給對方最好的。

茱莉亞明森：沒錯。

艾莉森‧比爾德：我確定。

茱莉亞明森：沒錯。

艾莉森·比爾德：但直接對他們說並不總是行之有效的方法。

茱莉亞明森：事實證明，人們不喜歡被固定。所以，這是一次真正的旅程，從我十幾歲的自己，對所有事情都有很大的意見，到我可能更正確、更準確、更聰明的自己，諷刺的是，我現在更安靜了。我知道的很多，但說的卻少很多。

艾莉森比爾德： 太棒了，茱莉亞。嗯，今天很高興與你交談，我一定會從這本書、這篇文章和這次談話中學習。太感謝了。

朱莉婭·明森：謝謝，這太棒了。

艾莉森‧比爾德：我是茱莉亞‧明森，哈佛大學甘迺迪學院教授，《哈佛商業評論》文章《更聰明地表達不同意見的方法》的合著者，也是新書《如何更好地表達不同意見》的作者。下週，阿迪將深入探討以客戶為先的永續發展策略。

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感謝我們的團隊，資深製作人 Mary Dooe、音訊產品經理 Ian Fox 和資深製作專家 Rob Eckhardt。感謝您收聽《哈佛商業評論》 IdeaCast。 我們將在周四推出特別節目。我是艾莉森·比爾德。