Apprenez à être plus en désaccord de manière efficace

ALISON BEARD : Je m'appelle Alison Beard.

ADI IGNATIUS : Et je suis Adi Ignatius, et voici le HBR IdéeCast.

ALISON BEARD : Adi, comment aimez-vous gérer les désaccords au travail ?

ADI IGNATIUS : Je ne pense pas le faire très bien. J’évite beaucoup les conflits. Donc je contourne le désaccord et j’essaie de résoudre le problème d’une autre manière.

ALISON BEARD : C’est le contraire de moi. Je pense que je suis plutôt – ce n’est pas que j’accueille le désaccord, mais ça ne me dérange pas. Donc si j’ai une opinion, même si je sais que cela pourrait froisser quelques plumes, je l’exprime. Parfois, je crains que cela me fasse licencier, mais ce n’est pas encore arrivé.

Le fait est que nous savons que le conflit et le débat sont bons pour les équipes et les organisations, donc il est utile pour nous tous de comprendre comment embrasser le conflit dans votre cas, puis de le faire d’une manière plus agréable dans le mien. Et être en désaccord est vraiment, vraiment difficile. Dans un environnement de travail, il y a différentes dynamiques de pouvoir, différentes relations. Nous voulions donc parler à l’invitée d’aujourd’hui parce qu’elle a étudié le désaccord en profondeur et qu’elle a des conseils pratiques pour mieux le faire, c’est-à-dire obtenir de meilleurs résultats pour nous-mêmes, pour la personne avec qui nous sommes en désaccord, et pour notre organisation.

ADI IGNATIUS : J’aime ça, rien qu’à première vue, surtout en ce moment où nous sommes tellement polarisés, où nous diabolisons si rapidement les personnes qui ne sont pas d’accord avec nous. Cela semble donc être un bon sujet.

ALISON BEARD : Oui. Notre invitée aujourd’hui est Julia Minson. Elle est professeure à la Harvard Kennedy School. Elle est co-auteure de l’article de HBR, « A Smarter Way to Disagree » et a un nouveau livre intitulé « How to Disagree Better ». Et elle m’a parlé de l’importance du comportement observable, de la curiosité et de la recherche d’un terrain d’entente, et bien plus encore. Voici notre conversation.

Alors, pourquoi les équipes et les organisations doivent-elles mieux gérer les désaccords ?

JULIA MINSON : Eh bien, je veux dire, le désaccord est une compétence cruciale pour toute organisation. La raison pour laquelle nous rassemblons les gens en équipes est que nous voulons leurs opinions. Si je ne voulais pas qu’une autre personne exprime son point de vue, pourquoi paierais-je pour sa présence dans la salle ? Il y a une excellente citation de William Wrigley Jr., comme le gars de Wrigley Field et du chewing-gum Wrigley, qui a dit : « Quand deux hommes en affaires sont toujours d’accord, l’un d’eux est inutile. »

ALISON BEARD : Et alors, que font généralement les équipes de travers ? Est-ce qu’elles ne sont pas assez en désaccord ou le sont-elles de manière malsaine ?

JULIA MINSON : Alors, honnêtement, je pense que c’est les deux parce que c’est un système. Donc, quand nous ne sentons pas que nos idées vont être reçues avec appréciation, avec réceptivité, nous ne voulons pas nous exprimer. Nous pouvons conseiller aux dirigeants et aux membres de l’équipe toute la journée sur l’importance du désaccord, mais c’est important de manière assez abstraite. Ce sera bon pour l’entreprise, ce sera bon pour l’équipe, mais le coût pour moi en tant qu’individu, si je suis en désaccord avec mon patron ou avec un membre de mon équipe, est très immédiat et très réel. Et donc les gens font toujours ce compromis entre : est-ce que je veux m’exprimer pour le bien du futur et avoir une conversation difficile, désagréable et risquée maintenant ? Il y a donc une vraie tension là-dedans.

ALISON BEARD : Oui. J’imagine que les différences de personnalité et les différences culturelles jouent aussi un rôle assez important ici.

JULIA MINSON : Oui. Donc je pense qu’il y a toujours différents facteurs qui prédisent à quel point nous sommes bons dans une compétence. Et le désaccord est comme la capacité musicale, certaines personnes sont simplement meilleures que d’autres, mais nous pouvons tous nous améliorer beaucoup avec un peu de formation et d’attention à la façon dont nous le faisons.

ALISON BEARD : Encouragez-vous les dirigeants avec lesquels vous travaillez à embrasser le désaccord, à l’encourager parmi les membres de leur équipe ?

JULIA MINSON : Ce sur quoi je travaille vraiment avec les dirigeants, c’est un ensemble de compétences que j’appelle la réceptivité aux opinions opposées. Et il s’agit essentiellement de s’engager dans tout désaccord d’une manière qui montre à l’autre personne que vous considérez attentivement son point de vue. Parce que je peux vous dire que vous devriez être en désaccord avec moi toute la journée, mais si vous travaillez pour moi, vous allez dire : « Eh bien, est-ce qu’elle le pense vraiment ? Vais-je être ostracisé ? Vais-je être exclu de ce projet ? » Donc je dois montrer par mon comportement que je le pense vraiment. Et la façon dont je le montre est en vous montrant que je réfléchis vraiment à ce que vous apportez et que je m’y engage vraiment, au lieu de simplement dire : « Oh, vous devriez être en désaccord parce que le désaccord est bon pour nous. »

ALISON BEARD : Oui, étant donné que la plupart d’entre nous ont probablement une aversion pour le désaccord, surtout dans un cadre professionnel et surtout à des moments qui semblent divisés, et donc vous ne voulez pas apporter cette division au bureau, quelle est la première étape pour surmonter cet obstacle en tant que dirigeant vous-même ? Avant même de commencer à l’encourager dans votre équipe, comment entrez-vous dans le mode : d’accord, le désaccord est sain et je le veux vraiment ici ?

JULIA MINSON : Les dirigeants ont une énorme capacité d’action et un levier en modélisant le type de comportement qu’ils veulent voir. Donc si je peux changer mon propre comportement pour démontrer une réceptivité aux perspectives opposées, alors les membres de mon équipe le voient. Et il est très utile de modéliser le comportement que nous voulons voir dans des cadres très publics, car si j’ai une conversation en tête-à-tête, j’ai montré à une personne que je suis réceptif à ses points de vue. Si j’ai un point d’équipe régulier, alors chaque mardi je montre à 10 personnes que je suis réceptif à leurs points de vue. Et donc, à mesure que je commence à montrer et à me comporter de la manière dont je veux que les autres se comportent, je signale au monde : c’est le genre de chose qui est bienvenu ici, et ce sont les valeurs que nous avons en tant qu’organisation.

ALISON BEARD : Oui. Je veux vraiment creuser comment vous démontrez la réceptivité aux points de vue, opinions et désaccords des autres. Mais d’abord, laissez-moi vous demander : il y a des dirigeants qui disent : « Oui, j’adore le désaccord », mais quelles sont les plus grandes erreurs qu’ils commettent en modélisant le désaccord aux autres ? Quels sont les problèmes que vous voyez dans le monde ?

JULIA MINSON : Je pense que les personnes qui disent qu’elles adorent le désaccord l’aiment probablement vraiment, mais elles ne reconnaissent pas qu’elles sont une minorité. La plupart des gens n’aiment pas le désaccord, c’est une différence. L’autre chose est que si vous êtes un dirigeant qui aime le désaccord, vous oubliez peut-être les différences de statut qui donnent aux gens différentes opportunités d’agir comme ils préfèrent.

Donc, un collègue et moi faisions une formation dans un système hospitalier il y a quelques mois. Ce système hospitalier avait un de ces dirigeants qui aime le désaccord. Et quand nous sommes arrivés et avons parlé à certains des autres employés, des personnes assez seniors, ils ont essentiellement dit : « Écoutez, quand l’équipe de direction est en désaccord, ça ressemble à maman et papa qui se disputent. » Et donc les personnes en position de pouvoir se sentaient très à l’aise avec ça, mais tous ceux qui regardaient ne se sentaient pas aussi bien. Donc, apprécier le fait que d’autres personnes ont des circonstances différentes des vôtres et des préférences différentes des vôtres, je pense que c’est une chose vraiment utile à faire.

ALISON BEARD : Et quelles sont les autres façons dont vous pensez que les dirigeants suppriment inconsciemment le désaccord tout en pensant qu’ils font du bon travail en embrassant le conflit et les points de vue ?

JULIA MINSON : Je pense qu’une façon assez haut niveau et en amont de supprimer le désaccord est d’embaucher des personnes avec qui nous sommes d’accord. Et c’est une chose très amusante parce que bien sûr, vous devriez embaucher des personnes avec qui vous êtes d’accord parce que ce sont les personnes intelligentes, puisqu’elles sont d’accord avec vous, n’est-ce pas ?

ALISON BEARD : C’est vrai. Peut-être que ce sont les personnes intelligentes.

JULIA MINSON : C’est vrai. C’est vrai. Je travaille dans une école de politique publique, donc beaucoup de nos étudiants gèrent de grandes organisations publiques et beaucoup d’entre eux sont très motivés par l’idéologie. Ils sont entrés dans le service public parce qu’ils ont une mission. Et donc ils me disent des choses comme : « Eh bien, Julia, je travaille dans une ONG environnementale, devrais-je embaucher des personnes qui ne se soucient pas de l’environnement ? » Je réponds : « Oui, vous devriez. » Parce que sinon, tout le monde dans votre organisation boit le même Kool-Aid. Et cela, je pense, semble assez contre-intuitif pour les gens, mais au moment où vous avez une équipe en place qui se sent très à l’aise, vous pourriez avoir un problème.

ALISON BEARD : Oui. Oui. Donc vos recherches ont identifié des raisons pour lesquelles la plupart d’entre nous sommes assez mauvais pour comprendre les perspectives des autres. Expliquez ce que vous avez trouvé à ce sujet.

JULIA MINSON : Bien sûr. Une grande partie de mon travail est basée sur une ancienne théorie de psychologie sociale appelée le réalisme naïf. L’idée derrière le réalisme naïf est que les gens pensent qu’ils comprennent. Ils croient naïvement que leurs perceptions sont le reflet d’une réalité objective. Je vois le monde tel qu’il est. Je suis une personne intelligente, raisonnable et bonne, en gros, je suis dans le coup. Et cela a du sens parce que comment pourriez-vous traverser le monde autrement ? Le problème avec le réalisme naïf est que lorsque nous rencontrons un désaccord, nous devons dire : « Eh bien, si je suis une personne intelligente et raisonnable qui comprend essentiellement, pourquoi sommes-nous en désaccord ? » Et la réponse évidente à cette question est que l’autre personne ne comprend pas. Et parce qu’elle ne comprend pas, je vais la corriger.

Et bien sûr, corriger prend différentes formes. Donc parfois vous dites : « Eh bien, laissez-moi vous dire comment ça se passe vraiment. Laissez-moi vous montrer le rapport, laissez-moi vous montrer les données, laissez-moi vous donner les retours clients, et alors vous verrez que j’ai raison et que vous avez tort. » Et cela ne marche souvent pas parce que bien sûr, l’autre personne pense aussi qu’elle comprend et a vu les données et a interprété les données d’une manière différente et a des années d’expérience qui dictent sa compréhension de la situation.

ALISON BEARD : Et ils priorisent des choses différentes.

JULIA MINSON : Ils priorisent des choses différentes. Exactement, exactement. Et donc, quand le simple fait de donner des faits aux gens ne fonctionne pas, on saute vers d'autres conclusions encore plus néfastes, comme : « Eh bien, peut-être qu'ils ne sont pas si intelligents. Ils sont allés dans une école de commerce moins réputée, donc on peut leur pardonner de ne pas très bien comprendre les relations complexes », ou pire encore : « Ils sont biaisés. Ils ne veulent pas comprendre. S'ils admettent que j'ai raison, cela leur fera du tort, leur budget sera réduit ou leur équipe sera réduite, ou ils devront reconnaître que je suis plus adapté à ce poste de direction. » Et une fois que vous vous racontez cette histoire dans votre tête, il est très difficile d'avoir une conversation respectueuse entre adultes.

ALISON BEARD : Oui. Et en même temps, nous ne voyons pas non plus comment ils nous perçoivent, c'est-à-dire avec tous ces mêmes jugements, n'est-ce pas ?

JULIA MINSON : Oui. Exactement. Exactement. Exactement. C'est exactement ça.

ALISON BEARD : Donc, l'un des points principaux de votre livre et de votre article est que pour mieux être en désaccord, vous devez vous concentrer non pas sur votre état d'esprit ou vos émotions, mais sur vos comportements. Nous avons récemment fait un podcast avec Amer Kaissi de l'Université Trinity qui a parlé de l'importance d'un état d'esprit d'intention positive. Pourquoi pensez-vous que se concentrer sur les comportements plutôt que sur ce que vous pensez et ressentez à l'avance est le plus important ?

JULIA MINSON : Parce qu'honnêtement, d'une manière très pratique, je me concentre sur le retour sur investissement. Donc je pense que si nous avions tous des intentions positives et des évaluations plus chaleureuses de nos interlocuteurs et un meilleur contrôle émotionnel, le monde serait un meilleur endroit. C'est juste que c'est un travail vraiment, vraiment difficile et qui prend beaucoup de temps. Et il y a quelque chose qui fait obstacle, ce sont les perceptions interpersonnelles. Donc, si je pense les choses les plus gentilles, les plus agréables et les mieux intentionnées à votre égard, il y a encore deux choses qui doivent se produire pour que cela ait un impact sur notre interaction. La première est que je dois être capable d'exprimer tout cela et je dois être capable de l'exprimer de manière cohérente et avec des signaux que vous comprenez. Et ensuite, vous devez interpréter le signal.

Et donc, à chaque étape de cette chaîne, nous perdons des informations et nous nous interprétons mal mutuellement. Donc, ce qui arrive souvent, c'est que je me prépare pour une conversation que je prévois difficile en me disant : « Je vais être très patient, je vais être curieux, je vais faire preuve d'humilité intellectuelle et je vais montrer de l'empathie. » Et puis j'entre dans la conversation, la personne commence à parler et la moitié de mes intentions s'envolent parce que j'essaie toujours, mais je ne suis pas un moine bouddhiste, donc je n'ai pas un contrôle incroyable sur mes émotions. J'ai juste un contrôle moyen. Et puis j'essaie de montrer mon empathie et j'essaie de montrer ma curiosité, mais je pourrais accidentellement poser une question sarcastique. Je n'avais pas l'intention d'être sarcastique, mais c'est sorti sarcastique. Et puis vous lisez tout cela, et bien sûr c'est un désaccord. Donc vous avez des attentes négatives à mon égard. Et donc la question que j'ai posée, qui était un peu sarcastique sans que ce soit intentionnel, vous paraît extrêmement sarcastique.

Et donc je fais tout ce travail dans mon cerveau, mais ce que vous percevez n'est pas bon. Et donc si c'est le problème que nous essayons de résoudre, alors nous devons nous rapprocher dans la chaîne de production de ce que nous voulons, c'est-à-dire que la personne qui perçoit fasse l'expérience de nous comme étant empathiques, curieux et engagés avec son point de vue, et c'est donc le comportement.

ALISON BEARD : Oui. Cela présuppose que l'objectif de la personne en désaccord est d'arriver à un endroit commun et heureux plutôt que de simplement gagner l'argument. Alors que dites-vous aux gens qui disent : « Eh bien non, je veux en fait gagner. Alors pourquoi devrais-je aborder les choses de cette façon ? »

JULIA MINSON : Oui. D'accord, je suis ravie que vous ayez mentionné les objectifs, car c'est soit mon deuxième sujet préféré, soit à égalité avec mon sujet préféré. L'objectif de gagner un argument est généralement irréaliste. Quand vous imaginez gagner un argument et l'autre personne disant : « Oh, désolée, Julia, vous aviez raison. J'ai tort. Vous êtes si intelligente. » Cela n'arrivera jamais.

ALISON BEARD : Mon mari va vraiment apprécier cette conversation, je dois vous le dire. D'accord, continuez.

JULIA MINSON : Donc, parce que dans tout argument, encore une fois, le calcul est que les deux personnes vivent ce fantasme. Donc au mieux, vos chances sont de 50/50, ce qui n'est pas génial, mais en réalité, dans la plupart des conversations, si une personne se sent coincée dans un coin par l'argumentation, elle va simplement s'en aller. Elle va lever les yeux au ciel et dire : « Je n'ai pas besoin de ça. »

Et je pense que c'est quelque chose que nous oublions souvent dans les conversations, c'est une activité volontaire à laquelle on adhère. Et donc si l'autre personne n'aime pas la façon dont vous la traitez, la chose la plus facile pour elle est de simplement s'en aller. L'exemple le plus familier de tout cela est probablement les adolescents, mais il y a beaucoup de contextes, par exemple dans le domaine de la santé. Si vous êtes un professionnel de santé et que vous essayez de persuader un patient de faire quelque chose qu'il ne veut pas faire, se faire vacciner, prendre ses médicaments contre la tension ou passer une série de tests, s'il ne veut pas le faire, il quittera votre cabinet et ne reviendra plus jamais. Et c'est donc le vrai risque. Et donc je pense que nous devons être très, très prudents et réfléchis quant à nos objectifs, à leur réalisme et à ce qu'ils pourraient entraîner involontairement.

ALISON BEARD : Oui. Et dans un cadre professionnel, vous pourriez ne pas vous en aller, vous pourriez voir celui qui a le moins de pouvoir dans cette situation. Je veux dire, vous verriez un client s'en aller, mais celui qui a le moins de pouvoir serait peut-être d'accord avec vous, puis s'en irait en se sentant extrêmement rancunier, parlerait peut-être de vous dans votre dos, dirait que vous êtes un terrible patron, et finirait par partir, ce qui coûte cher à l'organisation.

JULIA MINSON : Oui, exactement. Exactement.

ALISON BEARD : Alors, quand nous parlons de changement de comportement, que voulez-vous exactement que les gens fassent ?

JULIA MINSON : Donc, les types de comportements qui nous intéressent sont les comportements visibles et interprétables. Il y a toutes sortes de comportements que je pourrais avoir que vous ne remarquez pas ou que vous ne pouvez pas interpréter correctement. Et il s'avère que ce qui est le plus visible et le plus interprétable dans un désaccord, ce sont les mots. C'est un autre domaine où une grande partie de mes recherches s'écarte de la sagesse populaire, car je pense que le langage corporel n'est pas ce sur quoi nous devrions nous concentrer, car le langage corporel est très facile à interpréter de travers.

ALISON BEARD : Ou même à ne pas remarquer.

JULIA MINSON : Ou même à ne pas remarquer, n'est-ce pas ? Parce qu'encore une fois, nous ne sommes pas des acteurs formés, donc nos signaux non verbaux sont vraiment, vraiment désordonnés. Le langage est aussi facile à interpréter de travers, mais nous sommes bien plus cohérents pour interpréter le langage des autres que pour interpréter le comportement non verbal. Donc, si nous voulons communiquer clairement notre engagement envers des opinions opposées, nous devons utiliser nos mots.

ALISON BEARD : Et devons-nous nous améliorer à la fois pour articuler nos propres opinions et pour solliciter celles des autres ?

JULIA MINSON : Ce qui a tendance à se produire, c'est que les gens sont très, très concentrés sur l'articulation de leurs propres opinions et ils ne passent tout simplement pas assez de temps à solliciter et à vraiment s'engager avec les opinions des autres. Ce que je remarque souvent dans les cours et les ateliers, c'est que dès que je demande aux gens de s'engager avec d'autres perspectives, ils commencent à jouer au thérapeute amateur. Et donc ils posent des questions et n'expriment jamais leurs propres opinions. Ils passent complètement à l'extrême opposé, ce qui est irréaliste dans la vie réelle, car dans la vie réelle, à un moment donné, vous devez dire ce que vous croyez. Donc je pense que l'une des idées que je veux vraiment faire passer aux gens, c'est que vous pouvez faire les deux. Vous pouvez exprimer vos croyances et vous pouvez vous engager avec les idées des autres, et ces deux choses ne sont pas en opposition, vous devriez être capable de faire les deux de manière égale.

ALISON BEARD : Oui. Et alors, comment commencez-vous à former les gens à prêter plus d'attention à leur comportement linguistique, à ce qu'ils disent ?

JULIA MINSON : Prêter attention à votre comportement linguistique, en être conscient, c'est la première étape. Et ensuite réfléchir à ce que vous essayez de faire ? Qu'essayez-vous d'accomplir ? Ce que je dis toujours aux gens, c'est qu'un désaccord constructif est un désaccord qui amène les deux parties à vouloir se reparler. Ce n'est pas parvenir à un accord, ce n'est pas construire un consensus, ce n'est pas trouver un compromis négocié, c'est : pouvons-nous être en désaccord, mais d'une manière qui vous donne envie de me parler et qui me donne envie de vous parler à un moment donné dans le futur. Et donc si c'est l'objectif, quels sont les mots que nous utilisons ?

ALISON BEARD : J'aimerais passer en revue quelques scénarios de jeu de rôle ici pour que nos auditeurs et téléspectateurs aient une idée du langage dont vous parlez réellement. Alors, disons que je suis un manager intermédiaire qui n'est pas d'accord avec son patron de niveau exécutif sur une décision. Comment devrais-je aborder cela ?

JULIA MINSON : Donc la première chose que je ferais, et je soupçonne que ce sera vrai pour chaque jeu de rôle que vous me présenterez, c'est d'essayer de mieux comprendre le point de vue de l'autre personne. Les gens sautent souvent en mode persuasion. Si je leur explique comment les choses sont vraiment, alors ils reconnaîtront la justesse de mon point de vue. Et c'est peut-être vrai, mais vous n'avez aucune idée d'où ils viennent et vous risquez tout simplement de vous ridiculiser parce que vous argumentez sans avoir de vision sur le point de vue de l'autre personne. Donc je commencerais par vraiment explorer le point de vue de l'autre personne, ce qui prend du temps et généralement plus de temps que nous ne le pensions, mais cela vous protège vraiment de faire votre propre argument sans aucune conscience des pièges.

ALISON BEARD : Oui. Donc, quel langage spécifique utiliserais-je ? Encore une fois, si je suis un subordonné parlant à un patron.

JULIA MINSON : Donc je dirais quelque chose comme : « Je suis vraiment content que nous ayons cette conversation. J'aimerais mieux comprendre votre point de vue. » Alors disons que nous parlons du lancement d'un produit et disons que le patron pense que le produit peut être lancé plus tôt et moi je pense que nous avons besoin de plus de temps.

Je pourrais dire : « Aidez-moi à comprendre pourquoi il est important de le lancer selon ce calendrier particulier. Nous, en tant qu'équipe, avons quelques inquiétudes concernant le calendrier, mais vous faites cela depuis longtemps et j'aimerais entendre votre vision de la façon dont cela peut être accompli. » Et vous essayez de poser des questions de suivi qui, encore une fois, montrent de la curiosité et votre désir d'apprendre sur le point de vue de l'autre personne, car leur grand risque est qu'ils vont dire quelque chose avec lequel vous n'êtes pas d'accord, puis vous allez commencer à argumenter. Vous êtes entré en étant : « Oh, je vais apprendre et je vais comprendre », mais dès que l'autre personne dit une chose, vous commencez à argumenter, vous devez être plus patient.

ALISON BEARD : C'est vraiment difficile cependant. Donc si mon déclencheur est le patron qui dit : « Eh bien, pourquoi ne pourriez-vous pas le faire en une semaine », et qu'il ne respecte pas mon opinion, comment puis-je être mieux en désaccord avec lui quand il n'est pas mieux en désaccord avec moi ?

JULIA MINSON : Cela demande beaucoup de maîtrise de soi. Je suis tout à fait d'accord avec vous là-dessus. Cela demande de la maîtrise de soi et cela prend du temps. Je considère l'objectif de modéliser la réceptivité comme une sorte d'étoile polaire. L'étoile polaire est censée être votre principe directeur dont vous ne vous laissez pas distraire. Et ce qui arrive souvent dans une conversation, c'est que j'entre avec ce principe directeur et quelqu'un dit : « Eh bien, pourquoi ne pouvez-vous pas le faire en une semaine ? »

Et je me laisse distraire par ce sentiment de, oh, je suis manqué de respect ou laissez-moi vous dire pourquoi nous ne pouvons pas le faire en une semaine. Et donc vous devez vraiment exercer une certaine maîtrise de vous-même pour rester fidèle à l'objectif et dire : « Eh bien, j'ai quelques inquiétudes, mais j'aimerais entendre pourquoi il est si important de le faire en une semaine. Quels sont les enjeux pour l'équipe, pour vous, pour l'organisation ? Peut-être pouvons-nous trouver une solution, mais discutons de nos points de vue et de nos priorités. » Donc ne mordez pas à l'hameçon, je suppose que c'est ce que je dis.

ALISON BEARD : Ouais. Ouais, ouais. Donc je suppose que les scripts seront tous les mêmes pour d'autres scénarios, mais si vous avez affaire à un pair ou à un employé de votre équipe, tout devrait être géré de la même manière ?

JULIA MINSON : Oui, même si le statut joue un rôle. Dans un sens, dans le scénario avec le patron, vous avez le moins de capacité à imposer votre point de vue parce qu’en fin de compte, le patron reste le patron. Donc essayer de comprendre et vraiment faire sentir à cette personne que vous prêtez attention à ses demandes est un moyen plus sûr d’obtenir ce que vous voulez lorsque vous êtes en position de statut inférieur. Si vous êtes en position de statut supérieur, vous pouvez simplement imposer votre point de vue, mais le risque est que vous reveniez à modéliser le comportement négatif que vous ne voulez pas voir s’installer dans votre équipe, et vous venez de dire à la personne de statut inférieur : « Ça ne sert à rien d’être en désaccord avec moi parce que je n’écouterai pas de toute façon. »

ALISON BEARD : Et ensuite, ils pourraient traiter leurs collègues ou leurs subordonnés de cette façon.

JULIA MINSON : Exact. Ou la prochaine fois qu’ils observent quelque chose de potentiellement catastrophique, ils ne vous le rapportent pas parce que ça ne sert à rien.

ALISON BEARD : Alors, quand vous formez les gens à faire mieux, à quoi cela ressemble-t-il ? Font-ils des jeux de rôle ? Mémorisent-ils des scripts ? Comment ça marche ?

JULIA MINSON : Oui. Donc ce que nous faisons dans les ateliers, nous parlons un peu de théorie psychologique, de réalisme naïf, de l’importance d’exprimer votre désir d’apprendre. Et ensuite, nous mettons les gens en binôme pour qu’ils soient en désaccord sur une opinion qui leur est chère, ce qui est difficile parce qu’il faut d’abord découvrir ce que les gens croient vraiment.

Ce que nous avons développé, c’est une longue liste de sujets sur lesquels les gens peuvent être en désaccord. Et sur cette liste, il y a des questions politiques sensibles. Sur cette liste, il y a des décisions personnelles comme : une personne doit-elle avoir des enfants pour avoir une vie heureuse et épanouie ? Sur cette liste, il y a des décisions managériales et de leadership : peut-on licencier un employé pour ce qu’il a dit sur les réseaux sociaux ? Et nous demandons aux participants de nous donner leurs points de vue, puis nous les associons à quelqu’un avec qui ils sont réellement en désaccord sur un sujet important. Et ensuite, nous les faisons passer par des cycles de pratique avec les compétences que nous leur donnons pour vraiment essayer.

ALISON BEARD : Lorsque vous avez travaillé avec des dirigeants pour faire cela, quelles améliorations avez-vous observées en termes de perception qu’ont les gens d’eux, de fonctionnement de leurs équipes, voire de performance ?

JULIA MINSON : Nous avons en fait mené beaucoup d’expériences où nous examinons comment les dirigeants qui sont plus réceptifs sont perçus. Et c’est une question très intéressante parce que beaucoup de dirigeants s’inquiètent : si je suis réceptif aux perspectives opposées, les gens ne vont-ils pas penser que je suis incertain ? Les gens ne vont-ils pas penser que je suis faible, que je n’ai pas le courage de mes convictions ? Et ce que nous constatons très régulièrement, c’est que les dirigeants réceptifs sont perçus comme de meilleurs dirigeants parce que les gens veulent se sentir écoutés. Et même si je donne du temps de parole à une opinion avec laquelle vous êtes en désaccord, je donne l’impression d’être une personne plus réfléchie. Je donne l’impression d’être un meilleur leader, même si je parle à quelqu’un à qui vous ne voudriez peut-être pas que je parle.

ALISON BEARD : Ouais. Et qu’en est-il à l’échelle de l’organisation ? Si une entreprise mettait cela en œuvre, chaque dirigeant modéliserait le bon comportement, il pourrait y avoir une formation. À quels types d’améliorations vous attendriez-vous ?

JULIA MINSON : Je m’attendrais à ce que les gens, tout d’abord, soient simplement plus heureux au travail, ce qui compte parce qu’une grande partie de notre détresse mentale provient de conflits que nous avons eus et dont nous craignons de les avoir mal gérés, ou de conflits que nous anticipons. Et si vous savez que vous avez une boîte à outils pour gérer efficacement le désaccord, cela réduit tout ce genre d’angoisse mentale. Je m’attendrais à ce que les gens prennent de meilleures décisions parce que plus de voix s’expriment et que chaque bifurcation est examinée plus attentivement et plus ouvertement. Je m’attendrais à moins de catastrophes parce que lorsque les gens s’expriment, ils sont plus susceptibles de dire : « Hé, voici un risque de cette idée. Peut-être devrions-nous faire les choses différemment. » Donc je pense qu’il y a un énorme potentiel avec honnêtement très peu d’inconvénients.

ALISON BEARD : Et y a-t-il une personne avec qui vous avez travaillé ou que vous avez vue dans votre propre vie… Parce que je pense qu’une grande partie des réticences à ce sujet pourraient être simplement : « Ce n’est tout simplement pas comme ça que je me comporte. » Donc y a-t-il une personne que vous avez vue changer radicalement la façon dont elle gère le désaccord, par exemple passer de quelqu’un qui crie à quelqu’un qui pose des questions ? Avez-vous un bon exemple ?

JULIA MINSON : Puis-je dire moi-même ?

ALISON BEARD : Oui, s’il vous plaît. Ouais.

JULIA MINSON : Je dois vous dire, je suis en fait une immigrante de première génération de Russie. Donc je viens d’une culture de personnes très, très directes. Je viens d’une famille très, très directe. Je vais vous dire comment vivre parce que je vous aime et que c’est bon pour vous.

ALISON BEARD : Je m’identifie à cela.

JULIA MINSON : Oui. Beaucoup de gens à Harvard aussi.

ALISON BEARD : Ouais.

JULIA MINSON : Et ce que j’ai constaté, c’est que cela amène les autres à se fermer. Peu importe à quel point j’ai raison. Je suis une personne très intelligente, j’ai souvent raison. Mais quand l’autre personne peut simplement s’éloigner de la conversation ou rester assise en silence en attendant que je finisse ma tirade, je sais que je n’obtiens pas le meilleur d’elle. Je n’obtiens pas toute la puissance de son intellect et de ses idées.

ALISON BEARD : Et il est important de dire que vos intentions sont bonnes.

JULIA MINSON : Oui.

ALISON BEARD : Vous voulez ce qu’il y a de mieux pour cette autre personne.

JULIA MINSON : Exactement.

ALISON BEARD : J’en suis sûr.

JULIA MINSON : Exactement.

ALISON BEARD : Mais le dire directement à eux n’est pas toujours la façon de faire fonctionner les choses.

JULIA MINSON : Et il s’avère que les gens n’aiment pas qu’on les « répare ». Donc ça a été une sorte de véritable voyage, de mon moi adolescent qui avait une opinion très forte sur tout à mon moi probablement beaucoup plus correct, précis et plus intelligent, qui est maintenant, ironiquement, beaucoup plus silencieux. J’en sais beaucoup plus, mais j’en dis beaucoup moins.

ALISON BEARD : Merveilleux, Julia. Eh bien, ce fut un réel plaisir de discuter avec vous aujourd’hui et j’apprendrai certainement du livre, de l’article et de cette conversation. Merci beaucoup.

JULIA MINSON : Merci, c’était merveilleux.

ALISON BEARD : C’était Julia Minson, professeure à la Harvard Kennedy School, coautrice de l’article de HBR, A Smarter Way to Disagree, et autrice du nouveau livre, How to Disagree Better. La semaine prochaine, Adi explorera les stratégies de durabilité qui placent les clients en premier.

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Merci à notre équipe, à la productrice principale Mary Dooe, au chef de produit audio, Ian Fox, et au spécialiste principal de la production, Rob Eckhardt. IdéeCast. Nous reviendrons avec un épisode spécial jeudi. Je suis Alison Beard.