ما الذي يدفع الشركات إلى خيانة مبادئها

آدي إغناتيوس: أنا عدي إغناتيوس.

أليسون بيرد: أنا أليسون بيرد، وهذه هي هارفارد بزنس ريفيو ايديا كاست.

آدي إغناتيوس: أليسون، هناك ظاهرة نراها مرارًا وتكرارًا حيث يؤسس رواد الأعمال شركات بهدف ورسالة نبيلة، ربما بشعار "لا تكن شريرًا"، ثم مع مرور الوقت، يضيع كل ذلك. الضغوط المالية قصيرة المدى تدفع الشركات إلى اختصار الطرق، وفقدان القناعات، وفي بعض الحالات، يُجبر المؤسس صاحب الرؤية نفسه على المغادرة.

أليسون بيرد: نعم، يمكنني أن أتذكر من فوري العديد من الأمثلة. أبل عندما لم يكن ستيف جوبز مسؤولاً عنها. ستاربكس عندما تنحى هوارد شولتز قبل أن يعود. جوجل، التي أشرت إليها بعبارة "لا تكن شريرًا"، وأصبحت الآن ألفابت. وحتى شركة صديقي، سلسلة مطاعم صحية سريعة الخدمة، التي تدهورت حالتها بعد دخول رأس المال الخاص وتركها ليبدأ مشروعًا آخر.

آدي إغناتيوس: إريك ريس، ضيفنا اليوم، قد فكر كثيرًا في كل هذا. قد تعرفه كمؤلف كتاب "الشركة الناشئة الرشيقة". في السنوات الأخيرة، وجه اهتمامه إلى كيف ولماذا تفقد الشركات طريقها بمرور الوقت. وبينما يلقي باللوم على نظام يمنح أولوية مفرطة لاحتياجات المساهمين على المدى القصير، فإنه يقول أيضًا إن الشركات نفسها متواطئة إلى حد ما. بمعنى آخر، هناك أشياء يمكنها فعلها للتمسك برسالتها وهدفها، لكنها في كثير من الأحيان لا تفعل ذلك، ويقترح بعض المسارات البديلة.

أليسون بيرد: أشعر أنه قبل بضع سنوات، كان كل الحديث يدور حول التوجه بالرسالة والرأسمالية المعنية بأصحاب المصلحة، ويبدو أن التركيز عاد الآن نحو المساهمين. لذا أنا متحمسة لشخص يقدم وجهة نظر معاكسة.

آدي إغناتيوس: نعم. انظر، لقد طرحت نقطة جيدة. أعتقد أن الحوار مستمر. إذن كتاب ريس الجديد هو "غير القابل للفساد: لماذا تتحول الشركات الجيدة إلى سيئة وكيف تظل الشركات العظيمة عظيمة". إليكم محادثتنا.

غالبًا ما تبدأ الشركات العظيمة في وضع المؤسس. هناك رسالة، هدف، منتج، وإمكانيات لا محدودة. ثم ماذا يحدث؟

إريك ريس: الكثير من أدبيات الإدارة والقيادة تركز على الجوانب السطحية للمنظمة، الأمور التي يمكننا رؤيتها والتحكم بها بسهولة. نموذج العمل، الاستراتيجية، الهيكل التنظيمي، وحتى الثقافة. لكن هذا الكتاب يتناول ما أسميه القوى الكامنة، الفيزياء التي تؤثر على المنظمات، سواء أرادت ذلك أم لا، وسواء تخيلنا أننا نستطيع التحكم بها أم لا.

وقد شهدتُ هذا بنفسي. ساعدتُ الكثير من الأشخاص في تأسيس العديد من الشركات حيث، كما تقول، ذلك الشرارة الأولية، الشيء الذي جعل المنظمة مميزة حقًا، يتآكل مع مرور الوقت. في الكتاب، أصف الأمر وكأنني أشاهد منظمات تُنزع عظامها جراحيًا بقوة لا يتحكم بها أحد، لكن الجميع يطيعها.

بأثر رجعي، أتمنى لو أخبرني أحدهم أنه كلما أصبحت المنظمة أكثر نجاحًا، زادت قيمتها كهدف لأن شخصًا ما سيرغب في سرقتها أو السيطرة عليها أو التحكم بها. وأشعر أنني وجيلًا كاملًا من المؤسسين والقادة... وهذا مستمر منذ زمن طويل، كنا ساذجين بشكل مروع تجاه حقيقة أن هذه القوى حقيقية وقوية للغاية.

آدي إغناتيوس: إذن بعض القوى التي تتحدث عنها معروفة جيدًا، ويمكنها تعقيد قدرة القادة على تحقيق النجاح طويل الأمد. وبالنسبة للشركات المدرجة في البورصة، فهذه التوقعات الفصلية وما إلى ذلك. يبدو أنك تقترح أن الشركات تكون، بطريقة ما، متواطئة عن غير قصد في الموافقة على بعض هذه الأمور التي تعيقها. هناك اقتباس في الكتاب يعجبني جدًا: "معظم المنظمات تعمل ككائنات زومبي متطورة". تحدث عن ما تعنيه بذلك.

إريك ريس: تسمع الناس يتحدثون عن الشركات بهذه الطريقة طوال الوقت، بما في ذلك المؤسسون والقادة. لا يتحدثون بهذا الأسلوب في غرفة الاجتماعات، لكن بعد تناول مشروب، هذه هي طريقة حديثنا. غالبًا ما تشعر هذه الشركات بأنها ثقيلة الحركة أو خارجة عن السيطرة. ومن المثير للاهتمام أن العملاء يتحدثون عنها بنفس الطريقة، مثلما ترى على ريديت بخصوص بانيرا بريد، حيث يشتكي العملاء بشدة مما فعلته الأسهم الخاصة بهذه العلامة التجارية، أو اختر مئات العلامات التجارية الأخرى التي شهدت هذا الأمر. يظهر هذا دائمًا، وكأن هذه الشركات كائنات أو زومبي.

وصف جون ستاينبك البنك بهذه الطريقة في رواية "عناقيد الغضب". هذا ليس شيئًا جديدًا. لكن ما يثير اهتمامي هو رؤيته الآن من وجهة نظر القائد، ورؤية كيف يشعر العديد من القادة بنفس الشعور تجاه مؤسساتهم.

آدي إغناتيوس: لذا أعتقد أن هناك مدراء تنفيذيين سيستمعون إلى هذا ويقولون: "أود التفكير على المدى الطويل، لكن مساهمي لن يسمحوا لي بذلك." فما الذي يحدث هنا؟

إريك ريس: نعم، هذا مثير للاهتمام حقًا. هذه الديناميكية التي تجعلني أرغب في التفكير على المدى البعيد، وأريد فعل الصواب، لكن من هم فوقي أو تحتي لا يريدون ذلك، موجودة في كل المستويات. لقد أخبرني عمال المصانع بهذه القصة، وكذلك رؤساء الورش، والمدراء المتوسطون، والمدراء الكبار، ومجلس الإدارة. كنت مع رؤساء تنفيذيين، ومع المستثمرين أنفسهم، والجميع يشعر أن الطرف الآخر هو من يفعل ذلك. كلنا نوجه أصابع الاتهام لبعضنا البعض.

وأعتقد أن السبب في ذلك هو أننا نميل إلى رؤية هذا الأمر كدراما شخصية. من صاحب القرار؟ من يمارس الضغط؟ بدلاً من النظر إليه كقضية نظامية أو هيكلية. لذا، نعم، أعتقد أن الطريقة التي نبني بها معظم الشركات اليوم، فإن أفضل الممارسات تميل فعليًا إلى تفضيل ما أسميه هيكلًا ضعيفًا، هيكلًا يسهل التأثير عليه من الخارج، مما يجعل هذه الشركات عرضة للإدمان على التقارير الربعية، والأرباح الفصلية، والتوجيهات، والمقاييس قصيرة المدى.

لا تحتاج حتى أن تكون شركة عامة لترى هذا يحدث. إنه يحدث أيضًا في العديد من الشركات الخاصة. لاحظ كم من الشركات الناشئة تركز كل اهتمامها على ما يجب فعله لجمع الجولة التالية من التمويل، لدرجة أن المنتج والجودة والموظفين والمجتمع والأشياء التي كانوا يهتمون بها في البداية تُهمل. لكن الأمر الحاسم بالنسبة لي في هذا الكتاب هو أنه يشبه لغزًا. الكثير من هذه الممارسات، الممارسات قصيرة المدى، لدينا أدلة قوية على أنها تدمر القيمة. فكيف يمكن أن يقول الناس: "أريد أن أفعل الشيء الصحيح لكن مستثمري لا يريدون ذلك." كنت أسألهم: "ماذا؟ مستثمروك يريدونك أن تخسر المال؟" هذا لا يمكن أن يكون صحيحًا.

آدي إغناتيوس: ملاحظة ميلتون فريدمان - مبدأه حول أولوية المساهمين ساد لأكثر من 50 عامًا. قبل بضع سنوات، بدا أن شيئًا آخر قد يتشكل؛ حيث كان هناك إجماع في الأعمال والسياسات على ضرورة وجود مفهوم أوسع للرأسمالية القائمة على أصحاب المصلحة. ماذا حدث لذلك؟

إريك ريس: شاهدته وأنا في حالة من الحيرة التامة. أنا وأصدقائي في وادي السيليكون أطلقنا عليه اسم "حركة المساهمين المزيفين". لم يبدُ حقيقيًا بالنسبة لي. أعتقد أن فكرة الرأسمالية لأصحاب المصلحة كانت تستجيب لحاجة سوقية حقيقية. ومن الواضح أنك ترى التدفقات الرأسمالية الهائلة نحو منتجات الاستثمار المرتبطة بالمعايير البيئية والاجتماعية والحوكمة (ESG) والموجهة نحو الهدف، رغم أن الكثير منها كان مزيفًا. حقيقة أن الناس كانوا متعطشين لشراء ذلك الوعد التسويقي تخبرك الكثير عن جانب الطلب في هذا الأمر.

لكني لا أعتقد أنه ينبغي لنا الحديث عن أصحاب المصلحة، لأن المشكلة في إطار أصحاب المصلحة تكمن في: ماذا تفعل عندما يكون هناك تعارض بينهم؟ فالموظفون يريدون أجورًا أعلى، بينما العملاء يريدون أسعارًا أقل. فماذا إذن؟ حيث أخطأنا هو أننا كنا نصنع حركة قائمة على نقد أولوية المساهمين دون أن نكون قادرين على تقديم رؤية إيجابية واضحة لما سيأتي بعد ذلك.

إذا نظرت إلى البيانات، ستجد أن التمويل المالي قد صاحبه تدهور في القيم غير المالية. هذا واقع لا مفر منه، وهو صحيح في كل مجال من مجالات حياتنا تقريبًا، وليس فقط في الأعمال التجارية. نراه في المجال المدني، وفي الصحافة، وفي الرياضة. لقد تغيرت الأعراف الثقافية بطرق لا نتعامل معها دائمًا بشكل كامل.

ما أقوله للناس في مجال الأعمال هو: إذا كنت تهتم بأي شيء على الإطلاق، مثل أن تقول لي إنك تهتم بصنع منتجات عالية الجودة، أو تهتم بصحة عملائك، أو تهتم بالبيئة أو أي شيء آخر تلتزم به. قد يكون شيئًا بسيطًا ومتواضعًا، مثل: "أريد فقط أن أجلب القليل من الجمال إلى حياة عملائي". وقد يكون شيئًا دراماتيكيًا ومفاهيميًا حقًا، مثل: "أريد حل إحدى أكبر مشكلات العالم". إذا كنت تؤمن بأي هدف غير مالي، فأنت بالفعل ثوري في مجال الأعمال.

أولوية المساهمين ترى أن المنظمة ليست كيانًا جميلًا حيًا ديناميكيًا ينتج منتجات عالية الجودة، بل هي مجرد أداة مالية لإثراء المساهمين، مما يعني أنها حتمًا، ما لم تُهيكل بطريقة مختلفة، ستخون أي قيم أو وعود تعتقد أنها قطعتها لك، سواء كنت مستثمرًا أو موظفًا أو عميلًا أو مجتمعًا أو أي شخص آخر. وأنا أدرج المستثمرين هنا لأن الأدلة الآن تشير إلى أن هذه الطريقة في العمل، رغم أنها تُنفذ باسم المساهمين، لا تفيد المساهمين في الواقع.

أدي إغناتيوس: لذا، لكي نكون منصفين، بعض المؤسسين ليسوا بالفعل جيدين في تنمية واستدامة الأعمال التي أنشأوها. لذلك لا يبدو لي خطأً أن تكون هناك آلية يمكنها إبعاد مؤسس صاحب رؤية إذا كان غير فعال في إدارة الشركة.

إريك ريس: نحن اليوم محاصرون في انقسام زائف بين الشركات التي يسيطر عليها المؤسسون والشركات التي يسيطر عليها المستثمرون. وتظهر البيانات أن هاتين الفكرتين معيبتان للغاية. أقترح نظامًا جديدًا أسميه "الشركات التي تقودها المهمة"، وأعتقد حقًا أن لدينا بيانات تدعم أنها طريقة أفضل. لكني أود أن أشير إلى أنه حتى بين الشركات التي يسيطر عليها المؤسسون، يتحدث الناس عن أهمية أن يخطئ المؤسس وأن يكون هناك مساءلة له. حسنًا، ربما يكون ذلك صحيحًا. لكن لدينا في السجلات الوثائقية الآن العديد من الشركات التي كان فيها إقالة المؤسس، حتى لو كانت مبررة، بمثابة ناقوس الموت لقدرة الشركة على الابتكار. من الشائع جدًا أنه بعد رحيل المؤسس... مثلما حدث عندما أُقيل إدوين لاند من بولارويد، لم تطلق بولارويد أي اختراع من أي نوع بعد ذلك، على الرغم من أنه وقت إقالته كان لديها حوالي 1500 عالم أبحاث. لقد كانت منظمة بحثية ضخمة؛ تلك الروح فُقدت فورًا تقريبًا. ورأينا الشيء نفسه في SAIC، وهي منظمة بحثية أخرى. وبالطبع، ستيف جوبز بشكل مشهور في آبل. لقد رأينا هذا مرارًا وتكرارًا، ومع ذلك ليس لدى الناس خطة بديلة. إذن هناك مساءلة للمؤسس، الشخص. نحن نرى هذا كدراما أخلاقية حيث إذا ارتكب شخص ما خطأً، يجب إقالته.

في الوقت نفسه، لدينا اقتصاد يُكافأ فيه من يخفضون التكاليف، لكنهم لا يُحاسبون أبدًا على العواقب، أو الضرر الذي يلحق بالعلامة التجارية، أو الجودة، أو تبعات هذا التخفيض. فأين المحاسبة في هذا الجانب؟ وثالثًا، أولئك الذين يطالبون بهذه المحاسبة، يتم ذلك باسم ما يُسمى "ديمقراطية المساهمين". هؤلاء مساهمون سريعو البيع، يمكنهم ببساطة بيع أسهمهم. ليس عليهم امتلاك هذه الشركة. لذا، أعتقد أن السؤال ليس: هل ينبغي أن تكون هناك محاسبة للإدارة؟ بالطبع ينبغي. بل السؤال هو: من يجب أن يشارك في قيادة هذه المحاسبة؟ ومن الأفكار الرئيسية في الكتاب أن قرارات المحاسبة يجب أن يقودها مواطنو الجمهورية، وليس السياح. أي أولئك الذين لديهم مصلحة حقيقية ومتوافقة طويلة الأجل في صحة الشركة ونجاحها هم من يجب أن يساعدوا في اتخاذ هذه القرارات، وليس أولئك الذين يمرون مرور الكرام.

آدي إغناتيوس: هناك بيانات مهمة شهيرة مثل بيان شركة جونسون آند جونسون، حيث تحدد تسلسلها الهرمي، ومسؤولياتها الأساسية تجاه المرضى، والأطباء، والممرضين، والعائلات، ثم ثانيًا تجاه الموظفين، وثالثًا تجاه المجتمعات التي تعمل فيها، ورابعًا تجاه المساهمين. هل يمنحهم ذلك أي سلطة حقيقية قانونيًا أو عمليًا؟

إريك ريس: لا. في الواقع، جونسون آند جونسون هي إحدى دراسات الحالة السلبية في الكتاب. وعليك أن تتذكر هذه العقيدة الشهيرة، روبرت وود جونسون الثاني، وهو من قادة الشركات الكبرى من الطراز القديم في أوائل القرن العشرين. لقد طرح شركة جونسون آند جونسون للاكتتاب العام خلال الحرب العالمية الثانية. حسنًا، يتحدث الناس اليوم عن عدم اليقين الكلي أو ما شابه، ونافذة الاكتتاب العام. هذا الرجل طرح الشركة للاكتتاب العام بينما كان النازيون لا يزالون يعيثون فسادًا في أوروبا، لذا لا أريد حقًا سماع ذلك.

وكان قلقًا للغاية من أن تفقد الشركة مسارها، لدرجة أنه لم يضع هذه العقيدة الشهيرة فحسب، بل أمر بنقشها على كتل الحجر الجيري التي تشكل واجهة بهو شركة جونسون آند جونسون، حيث تظل قائمة حتى اليوم بارتفاع يبلغ حوالي 3 أمتار، بحيث يضطر الموظفون إلى المرور بجانبها يوميًا أثناء دخولهم وخروجهم من العمل. ومع ذلك، بعد وفاته، وعندما انجذب الجيل اللاحق من المدراء إلى الممارسات المثلى لأولوية المساهمين، لم يكن هذا كافيًا لحماية الشركة.

نفس الأشخاص الذين وضعوا الأسبستوس في بودرة الأطفال وحاولوا التغطية على ذلك كانوا يمرون يوميًا أمام شعار الشركة في طريقهم إلى العمل. لذا، ما يجب أن نبحث عنه هو حلول هيكلية أعمق من مجرد تفضيلات القيادة أو بيان مهمة اسمي، أشياء تدمج المهمة في هيكل حوكمة الشركة.

أردت حقًا كتابة مخطط يوضح الجانب التشغيلي لهذا: كيف نختار ما ينبغي أن تكون عليه رسالة الشركة وهدفها؟ كيف ندافع عنها؟ كيف نغرسها في ممارساتنا القيادية؟ كيف نواكبها مع نموذج أعمالنا؟ كيف نبني ثقافة تنبثق من هذا الارتباط، ولكن أيضًا كيف نحميها على مستوى مجلس الإدارة مع المساهمين وفي هياكلنا المؤسسية؟

آدي إغناتيوس: حسنًا، دعنا نتحدث عن ذلك. أعتقد أن وجهة نظرك هي أنه لا يمكن الاعتماد على قائد واحد. بل يجب أن يكون ذلك راسخًا. يجب أن تكون هناك حماية هيكلية لهذه المهمة الأولية أو الناشئة، وللقيم. كيف يمكنك تحقيق ذلك؟

إريك ريس: على الصعيد التشغيلي، الأمر يتعلق حقًا بمبدأ أسميه "الأصعب هو الأسهل". معظم القرارات المهمة التي تتخذها الشركة تُصنف في جداول البيانات على أنها ذات عائد استثماري سلبي بحكم التعريف، لأن العوائد غير ملموسة بينما التكاليف ملموسة. سأعطيك مثالًا. في الكتاب، نناقش متجر البقالة في تكساس المسمى "إتش-إي-بي". إذا كنت تعرف أي شخص عاش في تكساس، واسأله عن "إتش-إي-بي"، فلن يتوقف عن الحديث عنه. ثق بي. يعتقد سكان تكساس خطأً أن "إتش-إي-بي" تعني "هنا، كل شيء أفضل"، رغم أنها في الواقع مجرد الأحرف الأولى من اسم ابن المؤسس. على أي حال، الشركة موجودة منذ زمن طويل، ولديها روح حقيقية من الالتزام الائتماني تجاه العملاء.

أروي قصة عن وقت في عام 2020 أو 2021 حيث كانت هناك عاصفة جليدية ضخمة في تكساس، وفي أحد المتاجر انقطعت الكهرباء، فارتفع أنين هائل داخل المتجر. لماذا كان الناس منزعجين جدًا؟ هل ذكرت أنها عاصفة جليدية؟ يمكنك أن تتخيل لماذا هم في متجر بقالة أثناء عاصفة جليدية، إنهم يخزّنون المؤن. الآن لن يتمكنوا من الحصول على ما يحتاجون لأن نظام نقاط البيع معطل. صعد مدير على المنضدة وقال: "اجتمعوا جميعًا، خذوا عرباتكم واذهبوا إلى المنزل". قال الناس: "حسنًا، كيف سندفع؟" قال: "لن تدفعوا. فقط اذهبوا". فكان الزبائن يبكون في الممرات. كانت لحظة عميقة بالنسبة لهم لأن هنا شركة تقول: رغم أننا نستطيع حساب تكاليف هذا الإجراء إلى آخر منزلة عشرية، وعوائد القيام به غامضة جدًا، إلا أننا مع ذلك نفعل الصواب. لم يكن ذلك مديرًا فرديًا معزولًا يتصرف كبطل. الشركة تدرّب على هذا، ليس للعواصف الجليدية تحديدًا، لكنهم يعلمون الجميع أن مهمتنا هي رعاية هؤلاء الزبائن بهذه الطرق الملموسة للغاية. إنه انضباط تشغيلي. هذا مجرد مثال على الجانب التشغيلي.

على صعيد الحوكمة، تكمن المشكلة في ضرورة إيجاد طرق لمقاومة أولوية المساهمين. فعلى سبيل المثال، معظم الشركات اليوم لم يقرأ قادتها ميثاق الشركة مطلقًا ولا يعرفون مضمونه. هذه مشكلة كبيرة لأنه بمثابة الدستور الخاص بك، ويجب أن تعرف ما ينص عليه. لكن إذا قرأته أو طلبت من محاميك شرحه لك، ستجد أن لدينا لغة قانونية غامضة تجعل فهمه صعبًا للغاية.

على سبيل المثال، معظم شركات ديلاوير اليوم، إذا قرأت الميثاق، ستكون الجملة الأولى: "شركة أكمي مدمجة بموجب هذا لمتابعة..." وكأنها لعبة ملء الفراغات. هناك سطر فارغ مكتوب فيه: "أي عمل أو نشاط قانوني."

يسمع الناس: "أوه، أي فعل أو نشاط قانوني، لا يبدو ذلك سيئًا. إنه واسع جدًا." خطأ، لأنه بفضل سحر دروس الحوكمة، أصبح أي فعل أو نشاط قانوني يعني تعظيم قيمة المساهمين وفقًا لقانون ديلاوير. لذا، معظم الناس لا يدركون حتى أنه على الرغم من وجود بيان مهمة... أروي في الكتاب قصة بنك وادي السيليكون، مصرفي، البنك الذي أحببناه هنا في وادي السيليكون. بعد انهياره، بحثت في سبب انهياره؟ أردت أن أعرف. حسنًا، كان لديه بيان مهمة رائع حقًا. كان شيئًا مثل: "دفع اقتصاد الابتكار إلى الأمام." فقلت: أوه، هذه مهمة رائعة.

أريد أن أكون جزءًا من ذلك. يبدو رائعًا. لكن إذا قرأت الميثاق، وهو عام لأنهم بنك، فهو ينص فقط على أي عمل أو نشاط قانوني، مما يعني أولوية المساهمين. لذا فإن هذا التباين بين المهمة المعلنة للشركة وهدفها القانوني الفعلي يؤدي في النهاية إلى كذب المديرين على الجميع، لأننا نقول إن هذا ما نفعله، لكن في الواقع ما نفعله هو شيء آخر.

الخطوة الأولى ستكون المصالحة، وإعادة المهمة إلى الميثاق لإظهار أن هذا هو التزامنا الفعلي. ثم أتحدث عن كيفية حماية هذه المهمة في كل طبقة من طبقات هيكل ملكية الشركة. لذا، كيف نضمن التزام مجلس الإدارة بهذه المهمة؟ أعتقد أننا بحاجة إلى قسم للمديرين، مثل ما يعادل قسم أبقراط للأطباء، ولكن لمجالس الإدارة.

وبالطبع، هناك العديد من الهياكل في العالم، لدرجة أن لدينا مجموعة بيانات لفهمها ومعرفة كيفية أدائها التي تغير ديناميكيات القوة بعيدًا عن خصوصية المساهمين، مثل هيكل المؤسسة الصناعية، أو ملكية الموظفين، أو صندوق الغرض الدائم. لن أعددها جميعًا، فهناك الكثير منها. مجتمعة، تقدم لنا هذه الهياكل دليلاً على وجود طريقة أفضل، ليس فقط من الناحية الأخلاقية والمعنوية، بل ماليًا أيضًا.

آدي إغناتيوس: إذن، الكثير مما تتحدث عنه يبدو طموحًا وربما صعبًا على الشركات التي تفكر في كيفية الانتقال من وضعها الحالي إلى حيث تريد أن تكون. لكني أحب أن نتحدث عن شركة حقيقية قد نعتبرها استثنائية، لكنها تعيش بعض هذه المبادئ. وتأتي كوستكو في ذهني، وكأي شركة، أنا متأكد أن هناك بعض الأمور التي تقوم بها بشكل مثالي، وأخرى أقل من ذلك، لكن كوستكو تبدو استثنائية بشكل إيجابي كبير. تحدث عن ما تفعله كوستكو بشكل مختلف ويمكن للآخرين تقليده.

إريك ريس: مبادئ كوستكو توضح حقًا مبدأ "الأصعب أسهل". على سبيل المثال، لا يرفعون سعر أي منتج في المتجر بأكثر من 14%، و15% لمنتجات كيركلاند سيغنتشر، لكن 14% هي قاعدتهم الافتراضية. حتى لو كان بإمكانهم فرض زيادة أكبر. تسأل جيم سينيغال، مؤسس كوستكو، لماذا؟ فيقول: معظم الشركات مدمنة... ووصفها بأنها المكافئ التجاري لتعاطي الهيروين. الطريقة التي شرحها لي كانت: إذا أخذت زجاجة كاتشب سعرها دولار وبعتها بدولار وثلاثة سنتات، لن يلاحظ أحد. سنبيع نفس الكمية من الكاتشب. إذا فعلنا ذلك في المتجر بأكمله، بنسبة 3%، سنضاعف صافي دخلنا. كوستكو شركة عامة قيمتها 400 مليار دولار.

لذا، إذا ضاعفت صافي دخلك، فهذا ليس بالأمر الهين، لكننا لا نقوم بذلك. لماذا؟ لأنه بمجرد أن تفعلها مرة، سيتعين عليك فعلها مرة أخرى. الآن، هذا الربح المتزايد أصبح جزءًا من توقعاتك. وعليك تحقيقه ربعًا بعد ربع. بعدها، ستجد أنك لم تعد الرائد في التكلفة المنخفضة. وبعدها، ستجد أنك لا شيء.

تقوم كوستكو بفعل شيء يتطلب السير في الطريق الأصعب. قال: رفع الأسعار هو الطريق السهل. نحن نفضل أن نسلك الطريق الصعب. الطريق الصعب يتطلب جهدًا إضافيًا مقدمًا. تريد أن تحقق الجودة. يدفعون أجورًا أعلى مما هو مطلوب. هم دائمًا فوق المتوسط في كل سوق يعملون فيه. ليس لديهم عدد كبير من الوحدات المخزنة مثل الآخرين. لديهم تنسيق مستودع مبسط للغاية. إنهم ببساطة يفعلون أشياء كثيرة لا ترغب الشركات الأخرى في فعلها، لأن ذلك يعبر عن شيء محدد جدًا حول ما يمثلونه.

أشهر هذه الرموز هو بالطبع الهوت دوج الشهير بسعر 50 دولارًا. منذ عام 1986، تبيع كوستكو مزيجًا من الهوت دوج والمشروبات الغازية في عربة المطعم خارج متاجرها مقابل 1.50 دولار. فقط لتوضيح الأمر، كان سعر بيج ماك من ماكدونالدز في كاليفورنيا عام 1986 حوالي 1.60 دولار. أما اليوم في كاليفورنيا، فقد تجاوز سعر نفس البيج ماك 7 دولارات في بعض المطاعم، على ما أعتقد. لذا كان بإمكانهم فرض سعر أعلى بكثير على هذا المزيج من الهوت دوج، لكنهم أبقوا السعر عند 1.50 دولار.

لكن هذا ليس مجرد منتج يُباع بخسارة. لقد بذلوا جهدًا إضافيًا لضمان قدرتهم على الوفاء بهذا الوعد. والسبب وراء شهرة هذه القصة هو حادثة وقعت في عام 2008، حين قال المدير التنفيذي للعمليات آنذاك لجيم سينيغال: "يا مدير، نحن نتلقى ضربات موجعة بسبب هذا الهوت دوج. نحتاج لرفع السعر." فرد جيم: "بالطبع، لا مشكلة. لكن اعلم فقط، إذا رفعت سعر الهوت دوج اللعين، سأقتلك. جد حلاً." هذه المقولة مشهورة جدًا لدرجة أنه يمكنك شراء تي شيرت مطبوع عليه. إنها حادثة شهيرة جدًا.

لكن ما أعتقد أنه مثير حقًا في هذه القصة هو الأسئلة التي لا يسألني عنها أحد عندما أرويها. على سبيل المثال، لا يسألني أحد أبدًا: لماذا أراد المدير التنفيذي للعمليات رفع الأسعار؟ لأنه بالطبع سيرغب في ذلك. نحن جميعًا نعتبر ذلك أمرًا مسلمًا به، أن هذه هي الطريقة التي يجب أن تُفعل بها الأمور. في الواقع، عندما تأتي وول ستريت إلى كوستكو، كما تفعل كل بضع سنوات، يقولون أشياء مثل... أنا أقتبس من محلل يقول: "كوستكو تأخذ أموالًا يحق للمساهمين الحصول عليها وتستثمرها بدلًا من ذلك في تجربة العملاء" كنوع من الانتقاد، لأنه في نظرية أولوية المساهمين، العملاء والموظفون والمجتمعات هي مجرد موارد يُستخرج منها لصالح المساهمين.

لذا ترفض كوستكو فعل ذلك. مرة أخرى، لأعطيك فكرة عن حجم الأمر، تبيع كوستكو من تلك النقانق أكثر مما تبيعه جميع ملاعب دوري البيسبول الرئيسي مجتمعة. أكثر من 200 مليون وجبة سنويًا. لذا فإن المبلغ الذي يمكن أن تجنيه حتى من زيادة صغيرة في السعر سيكون هائلًا، ناهيك عن أنها تستطيع فرض 7 دولارات عليها. ومع ذلك، فهي لا تفعل ذلك لأنها تدرك أن القيمة التي تكسبها من الوفاء بوعودها أغلى من الإيرادات قصيرة المدى التي قد تحصل عليها من خلال أفعال الخيانة.

وذلك لأن الأصول الأكثر استخفافًا في عالم الأعمال اليوم هي الجدارة بالثقة. أعتقد أنه من المهم جدًا النظر إلى هذا كأصل مالي لا تُحسنه معظم المؤسسات بشكل صحيح. لذا، عندما تخزّن كل هذه الجدارة بالثقة، هذا الأصل الضخم، فبطبيعة الحال سيحاول الناس سرقته منك. بكل تأكيد. وهنا يأتي دور جانب الحصن الحوكمي.

وُلدت كوستكو نتيجة خيانة المستثمرين لشركتها السابقة فيدمارت، لمن يتذكر فيدمارت، متجر التجزئة المخفض الأصلي. لماذا خُذلت فيدمارت بينما استمرت كوستكو؟ ذلك بسبب هيكل الحوكمة المحدد لكوستكو. فهي تمتلك ما أسميه حصن حوكمة يحميها من التأثيرات الخارجية. وهذا حقًا ما تحتاجه المؤسسات. إذا أرادت أن تكون قوية، يجب أن تمتلك هذه الروح، هذا الشيء المحدد الذي تمثله، ويجب أن تمتلك قوة الحوكمة للدفاع عنه ضد الإغراءات الداخلية والضغوط الخارجية.

آدي إغناتيوس: مثال الهوت دوج يبدو حقًا أنه يعكس قوة ورسالة وهدف المؤسس المشارك والرئيس التنفيذي السابق، جيم سينيغال، الذي يقول: "اكتشف الأمر بنفسك". لكن ما هي الحماية الهيكلية إذن؟ ما الذي تفعله كوستكو على المستوى الهيكلي ويمكن محاكاته؟

إريك ريس: نعم، هذا مضحك. كل من أروي له هذه القصة يقول دائمًا: "حسنًا، هذا فقط لأن جيم سينيجال لا يزال موجودًا." لا، ليس كذلك. إنه لا يزال على قيد الحياة، لكنه ليس مشاركًا في الشركة. لذا يفترض الناس أن كوستكو فشلت في اختبار الخلافة لأن كل شركة تفشل في اختبار الخلافة. إنه أمر محتوم، أليس كذلك؟ خطأ. سأعطيك مثالًا واحدًا فقط، أحد عناصر الحصن. هذا شيء بسيط جدًا. إذا أردت تعديل الميثاق المؤسسي لشركة كوستكو، يجب عليك الحصول على موافقة أغلبية ساحقة من المساهمين على التعديل. ليس مجرد أغلبية ساحقة من المساهمين الذين يصادف أن يصوتوا في تلك الانتخابات، بل أغلبية ساحقة من جميع المساهمين، وكوستكو لديها ملايين من المساهمين الأفراد. لذا ليس من المستحيل جعل المساهمين الأفراد يصوتون لصالح شيء ما في الواقع.

كانت هناك مؤخرًا جدل حول تصويت في كوستكو حيث حاول شخص إجبارهم على فعل شيء لا يريدونه، وكانت نسبة المعارضة 98% ضد ما أراده الناس منهم. لذا، فإن مساهميهم يصوتون بالفعل، لكن لدينا العديد من الأمثلة حيث هاجم خبراء الحوكمة المزعومون كوستكو، وكانت حججهم، بالنسبة لي، مضحكة.

إذا نظرت إلى الشركات التي تُصنفها وكالات تقييم الحوكمة، منذ عام 2008، تفوقت الشركات ذات الحوكمة السيئة في الأداء على الشركات ذات الحوكمة الجيدة. لذا، كان من الصعب جدًا إجبار كوستكو على فعل ما لا ترغب في فعله. بينما معظم الشركات حريصة بشدة على فعل أي شيء يُرضي من يقررون ما يشكل أفضل الممارسات.

آدي إغناتيوس: إذا كنت مؤسسًا لشركة ناشئة أو أرغب في إعادة توجيه شركتي وفقًا لهذه المبادئ، فما هي بعض الأمور العملية التي يمكنني القيام بها، خاصة في ظل المعارضة التي سأواجهها؟

إريك ريس: دعوني أقدم نقطة بيانات واحدة فقط، ثم سأحاول أن أكون محددًا جدًا.

ذكرت هيكل الأساس الصناعي. هذا أحد التوصيات في الكتاب. الأشخاص الذين يعرفون نوفو نورديسك أو إيكيا أو فانغارد أو آر إي آي أو هيرشي شوكوليت أو باتاغونيا أو شراكة جون لويس... هناك العديد من الشركات في العالم التي تمتلك هذا الهيكل المزدوج حيث تُدار الشركة الربحية من قبل كيان منفصل. في حالة نوفو نورديسك، زايس، شركة البصريات الألمانية، غروندفوس، إيكيا، هذا الكيان الثاني هو مؤسسة غير ربحية.

أتذكر أول مرة قابلت فيها شركة لديها هذا الهيكل، كنت ألقي محاضرة لرئيسهم التنفيذي وكبار المسؤولين، وقد طلبوا مني الحضور لإجراء ورشة عمل، وأخبروني أن لديهم هذا الهيكل الذي يحكمه أمناء غير ربحيين. فقلت: "أوه، أنا آسف جدًا لسماع ذلك. تعازي الحارة، لا بد أن هذا صعب جدًا. لن تتمكنوا من المنافسة في السوق العالمي القاسي الذي يهيمن عليه المساهمون." كنت مؤمنًا بأولوية المساهمين مثل أي شخص. فضحكوا جميعًا وكأنني طفل لا يعرف شيئًا عن العالم. قالوا: "لن نستبدل هذا الهيكل بأي مبلغ من المال في العالم. إنه سبب كوننا فائقين التنافسية." وظننت أنهم لا بد أنهم يكذبون.

لذا بحثت في الأمر. واتضح أن هناك عددًا كافٍ من هذه الشركات في العالم لدرجة أننا نعرف أداءها. فهي أكثر عرضة بشكل كبير للبقاء حتى العام الخمسين مقارنة بالشركات ذات الهيكل التقليدي. كما تتمتع بعائد أفضل على الأصول، وعائد أفضل على رأس المال المستثمر، وروح معنوية أفضل للموظفين، ومؤشر توبين Q أفضل، إن كنت تتذكر ذلك المقياس المالي القديم. هناك الكثير من البيانات التي تثبت تفوق هذه الشركات.

لذا إذا كنت تسأل عن الأمور العملية التي يمكننا القيام بها، فإن الأولوية الأولى في قائمة الحوكمة بالنسبة لي هي كتابة رسالة الشركة في النظام الأساسي للشركة. إذا كنت شركة في ولاية ديلاوير، فهذا إيداع قانوني من صفحتين في ديلاوير. يمكن لمحاميك إنجاز ذلك لك غدًا. إنه أمر سهل للغاية. كل ما تفعله هو كتابة الغرض الفعلي للشركة، وهو ما يُسمى بالمنفعة العامة، في النظام الأساسي.

مرة أخرى، هذا ليس شيئًا جديدًا. ففي الغالبية العظمى من الزمن، كانت هناك شركات مساهمة على هذه الأرض. كان من الواضح تمامًا أن كل شركة يجب أن تُؤسس للقيام بشيء محدد.

النقطة الثانية هي أنه يجب عليك القيام بشيء على مستوى المديرين. اليوم، الوصفة لأي تحدٍ في الحوكمة تقريبًا هي إضافة المزيد من المديرين المستقلين، لكن الأدلة تظهر أن المديرين المستقلين ليسوا مستقلين حقًا. فهم عمومًا يميلون إلى أن يكونوا أسرى لمصالح المستثمرين. لذا فإن المديرين المستقلين هم وكلاء لأولوية المساهمين. تمامًا كما يحتاج المؤسسون إلى أن يكونوا مسؤولين، كما قدمت حجة بليغة من قبل، أعتقد أن المديرين يحتاجون إلى أن يكونوا مسؤولين.

لكن أعتقد أنه من المهم أيضًا ... ذكرت سابقًا فكرة وجود قسم أبقراط، قسم للمديرين. هذه واحدة من عدة تقنيات لدينا لكيفية تقييد حكم المديرين للإصرار على أن تصبح مديرًا لشركة فقط إذا كنت مستعدًا بالفعل لحماية والدفاع عن مهمتها. لذا فإن مجلس إدارة موجه نحو المهمة سيكون أيضًا وصفة أوصي بها. ثم نعم، هيكل الملكية الفعلي. هناك هذه الهياكل البديلة التي لدينا بيانات عنها وهي جيدة حقًا. ذكرت هيكل المؤسسة الصناعية. كلمة فقط حول ملكية الموظفين لأن دعاة أولوية المساهمين يعارضون بشدة ملكية الموظفين.

أذكر مجموعة من الأمثلة على ذلك في الكتاب. يرون الأموال المنفقة على المالكين الموظفين كمصروف، مصروف غير مبرر. مرة أخرى، أخذ المال من المساهمين وإعطائه للموظفين. هذه هي مشكلة الأمور المتعلقة بأصحاب المصلحة، كما ذكرت سابقًا. إنها مجرد لعبة صفرية، لكنها ليست صفرية. في دراسة تلوية واحدة لا تصدق بنت مجموعة بيانات ضخمة من جميع الدراسات المختلفة حول ملكية الموظفين ... أعتقد أنهم بنوا مجموعة بيانات تضم حوالي 55,000 شركة. وجدوا أن ملكية الموظفين لا تقود النتائج التجارية فقط مثل نمو الإيرادات الأسرع وزيادة الربحية، بل تظهر استجابة للجرعة مثل الدواء، حيث أن امتلاك 10% من ملكية الموظفين أفضل من 0%، و50% أفضل من 10%، و100% أفضل من 50%.

لذا نرى شركات مثل Taylor Guitar، فأنا عميل لـ Taylor Guitar. وترى أن Eileen Fisher، التي تفعل الشيء نفسه في الموضة. تراها في أماكن كثيرة في الاقتصاد. Mondragon في إسبانيا مثال مشهور حقًا حيث كل شيء عبارة عن سلسلة من التعاونيات العمالية. لذا لدينا هذه الهياكل البديلة المتاحة لنا والتي لا تتعارض مع كسب المال. في الواقع، هي أكثر عرضة لخلق القيمة على المدى الطويل.

ADI IGNATIUS: إذن هناك سطر رائع في الكتاب يلخص كل ما قلته للتو، وهو أن الهدف بدون قوة هو مجرد شعر، أعطه أسنانًا يصبح قدرًا. إريك، لقد نفد وقتنا، لكن شكرًا جزيلاً لك على وجودك في ايديا كاست.

ERIC RIES: أوه، إنه من دواعي سروري المطلق.

ADI IGNATIUS: كان هذا إريك ريس، مؤلف الكتاب الجديد، "غير قابل للفساد: لماذا تتحول الشركات الجيدة إلى سيئة وكيف تبقى الشركات العظيمة عظيمة". الأسبوع القادم، تتحدث أليسون مع كيلي كليمنتس من وكالة الأمم المتحدة لشؤون اللاجئين حول التنقل في حالة عدم اليقين السياسي وإصلاح المؤسسات القديمة.

إذا وجدت هذه الحلقة مفيدة، شاركها مع أحد زملائك وتأكد من الاشتراك والتقييم آيدياكاست في Apple Podcasts أو Spotify أو في أي مكان تستمع إليه.

وشكرًا لفريقنا، المنتجة الكبيرة، ماري دو، مديرة المنتجات الصوتية، إيان فوكس، وأخصائي الإنتاج الكبير، روب إيكهارت. وشكرًا لك على الاستماع إلى HBR. ايديا كاست. ولنا عودة بحلقة جديدة يوم الثلاثاء.