是什么导致公司背叛自身原则

阿迪·伊格纳修斯：我是阿迪·伊格纳修斯。

艾莉森·比尔德：我是艾莉森·比尔德，这是《哈佛商业评论》 IdeaCast。

ADI IGNATIUS：艾莉森，我们反复看到一种现象：创始人带着目标、崇高使命（比如“不作恶”信条）创立公司，但随着时间的推移，这一切都消失了。短期财务压力迫使公司走捷径、失去信念，有时甚至创始人本人也被迫出局。

ALISON BEARD：是的，我立刻能想到很多例子。史蒂夫·乔布斯不在时的苹果，霍华德·舒尔茨回归前卸任的星巴克，你提到的“不作恶”的谷歌（现为Alphabet），甚至我朋友的公司——一家健康快餐连锁店，因私募股权介入而走下坡路，他则离开去创办新企业。

ADI IGNATIUS：今天的嘉宾埃里克·里斯对此思考颇多。你可能因《精益创业》一书认识他。近年来，他将注意力转向公司如何及为何随时间偏离正轨。虽然他指责过度优先短期股东需求的体系，但也表示公司自身难辞其咎。换言之，它们本可采取行动坚守使命与目标，却往往未能做到，他提出了一些替代路径。

ALISON BEARD：我感觉几年前大家都在谈论使命驱动和利益相关者资本主义，但现在似乎又回归到更关注股东。所以我很期待有人提出相反观点。

ADI IGNATIUS：是的，你说得对。我认为这场讨论仍在继续。里斯的新书《坚不可摧：好公司为何变坏，伟大公司如何保持卓越》正是我们的对话内容。

伟大公司往往始于创始人模式：使命、目标、产品、无限潜力。然后发生了什么？

ERIC RIES：大量管理和领导力文献关注的是组织的表面层面——我们容易看到和控制的东西：商业模式、战略、组织架构甚至文化。但这本书探讨的是我所说的“底层力量”——无论组织是否愿意、无论我们是否认为能控制，这些物理法则都会作用于组织。

我亲眼目睹过这一点。我帮助过许多人创办公司，正如你所说，最初的火花——让组织与众不同的特质——会随时间消磨。在书中，我将其描述为看着组织被某种无人控制却人人服从的力量“外科手术式地剔骨”。

回想起来，我希望有人曾告诉我：组织越成功，就越容易成为目标——因为有人想窃取它、接管它、控制它。我感觉我和整整一代创始人与领导者……这种情况已持续很久——对这些力量的现实性与强大程度天真得可怕。

ADI IGNATIUS：你提到的某些力量众所周知，会削弱领导者推动长期成功的能力。对上市公司而言，这包括季度预期等等。听起来你在暗示，公司在某种程度上无意中同谋，默许了这些阻碍自身发展的因素。书中有一句我特别喜欢的话：“大多数组织像精密的僵尸一样运作。”请解释一下。

ERIC RIES：人们（包括创始人和领导者）经常这样谈论公司——当然不会在董事会上说，但事后喝一杯时就会这样讲。这些公司常给人笨拙或失控的感觉。有趣的是，顾客也这样描述：去Reddit的Panera Bread板块，看顾客如何痛斥私募股权对该品牌所做的一切，或者选其他数百个类似品牌。这种“生物”或“僵尸”的比喻屡见不鲜。

约翰·斯坦贝克在《愤怒的葡萄》中就是这样描述银行的。这并非新鲜事。但有趣的是，现在从领导者的视角看，有多少领导者对自己的组织也有同感。

ADI IGNATIUS：所以我想会有高管听到这个后说：“嘿，我很想长远考虑，但我的股东不允许。”那么这到底是怎么回事呢？

埃里克·莱斯：是的，这确实很有意思。这种“我想长远考虑、做正确的事，但上级或下级却不愿配合”的动态，在各个层级都存在。我在车间工人、工厂领班、中层管理者、高层管理者乃至董事会成员那里都听过同样的故事。我也和CEO们交流过，甚至与投资者本人交谈时，每个人都觉得问题出在别人身上。我们都在互相指责。

我认为这是因为我们倾向于将其视为个人戏剧。这是谁的决定？谁在施加压力？而不是将其视为系统或结构性问题。因此，是的，我确实认为，如今我们构建大多数公司的方式，其最佳实践往往倾向于我所说的弱结构——一种容易受外部影响的结构，因此这类公司很容易沉迷于季度报告、季度收益、业绩指引和短期指标。

你甚至不需要是上市公司就能看到这种现象。许多私营公司也同样如此。注意有多少初创公司，满脑子只想着如何完成下一轮融资，以至于产品、质量、员工、社区——那些他们最初在意的东西——都被抛诸脑后。但对我来说，这本书的关键在于它像是一个谜团。我们有很多确凿证据表明，这些短期行为实际上是在破坏价值。那么，怎么会有人说：“我想做正确的事，但我的投资者不让我这么做。”我过去常问他们：“什么？你的投资者希望你亏钱？”这说不通啊。

阿迪·伊格纳修斯：米尔顿·弗里德曼的观点——即股东至上原则——主导了超过50年。几年前，似乎有另一种趋势正在形成；商业和政策领域曾达成共识，认为应该、也需要更广泛的利益相关者资本主义。这一趋势后来如何了？

埃里克·里斯：我当时看得一头雾水。我和硅谷的朋友们称之为“伪利益相关者运动”。这在我看来完全不真实。我认为利益相关者资本主义的理念确实回应了真实的市场需求。显然，大量资本涌入ESG和使命导向的投资产品，即便其中许多是虚假的。人们如此渴望购买这种营销承诺，这本身就说明了需求端的情况。

但我认为我们不应该谈论利益相关者，因为利益相关者框架的问题在于，当利益相关者之间发生冲突时该怎么办？员工希望提高工资，而客户希望降低价格。那该怎么办？我们错就错在，发起了一场基于对股东至上主义的批判的运动，却未能提出一个明确的、建设性的愿景来指明未来的方向。

如果你审视数据，金融化伴随着非金融价值的退化。事实就是如此。这几乎体现在我们生活的方方面面，而不仅仅是商业领域。我们在公民生活中看到这一点，在新闻业中看到这一点，在体育界也看到这一点。文化习俗已经发生了变化，而我们并不总能完全理解这些变化。

我对商界人士说，如果你在乎任何事，比如你告诉我你在乎制造高质量产品，你在乎顾客的健康，你在乎环境，或者你承诺的任何事。它可以简单而谦逊，比如，我只想为顾客的生活增添一点美好。也可以宏大而高远，比如我想解决世界最大的问题之一。如果你相信任何非财务目标，你已经是商业革命者了。

股东至上主义认为，组织并非一个美丽、鲜活、充满活力并能创造优质产品的存在。它仅仅是让股东致富的金融工具，这意味着除非以不同方式构建，否则它必然会背叛你认为它对你做出的任何价值观或承诺——无论你是投资者、员工、客户还是社区中的任何人。我在此将投资者也包括在内，因为现有证据表明，这种运作方式虽然以股东的名义实施，实际上并未让股东受益。

ADI IGNATIUS：所以公平地说，有些创始人其实并不擅长发展和维持自己创立的企业。因此，如果存在一种机制，能够将那些不善于经营公司的创始人兼愿景家移出管理层，在我看来也并非不合理。

埃里克·里斯：如今，我们陷入了一种错误的二元对立：要么是创始人掌控公司，要么是投资者掌控公司。数据显示，这两种模式都存在严重缺陷。我提出一种新体系，称之为"使命驱动型公司"，我认为数据足以证明这是更优的选择。但我想指出，即便在创始人掌控的公司中，人们也常强调创始人犯错时必须承担责任。或许确实如此。然而，现有的大量案例记录显示，许多公司在创始人被驱逐后——即便理由正当——其创新能力也随之消亡。这种现象屡见不鲜：比如埃德温·兰德被赶出宝丽来后，这家公司再未推出任何发明创造，尽管他离职时公司拥有1500名科研人员。这个庞大的研究机构，其创新精神几乎瞬间消失。我们在另一家研究机构SAIC也看到了同样的情况。当然还有苹果公司史蒂夫·乔布斯的著名案例。这类事件反复上演，但人们始终没有备选方案。于是对创始人个人的问责演变成一场道德剧：一旦犯错，就必须被驱逐。

与此同时，我们的经济体系中，削减成本的人会得到奖励，但他们从未为后果负责——品牌受损、质量下降、以及削减成本带来的其他影响。那么，这一方的问责机制在哪里？第三，那些强烈要求问责的人，是以所谓的“股东民主”为名。这些股东是流动性股东，他们完全可以卖掉股票，不必持有这家公司。所以我认为问题不在于管理层是否应该被问责——当然应该。关键在于，谁应该参与推动这种问责？本书的核心观点之一是：问责决策应由“共和国的公民”而非“过客”来主导。也就是说，那些与公司健康发展和长期成功真正利益一致的人，才应参与决策，而非那些只是短暂停留的人。

ADI IGNATIUS：有一些著名的使命宣言，比如强生公司，强生有其层级结构，首要责任是对患者、医生、护士和家庭，其次是对员工，第三是对其运营所在的社区，第四才是对股东。这在法律上或实际上是否赋予他们任何真正的权力？

埃里克·里斯：不。实际上，强生是书中的反面案例之一。你要记住著名的信条，罗伯特·伍德·约翰逊二世，20世纪初那种老派企业巨头。他在二战期间将强生公司上市。如今人们总谈论宏观不确定性或IPO窗口之类，但这位先生在纳粹仍在欧洲肆虐时就把公司推上市了，所以我不想听这些借口。

他非常担心公司会迷失方向，因此不仅制定了这条著名的信条，还将其刻在构成强生公司大堂门面的石灰岩块上，这些信条至今仍矗立在那里，约有10英尺高，目的是让员工每天上下班时都能经过它。然而，在他去世后，当新一代管理者被股东至上的最佳实践所吸引时，这仍不足以保护公司。

那些在婴儿爽身粉中添加石棉并试图掩盖真相的人，每天上班时都会从信条旁经过。因此，我们必须寻找比领导偏好或名义上的使命宣言更深入的结构性解决方案，将使命嵌入公司的治理结构中。

我真的很想写一份蓝图，既展示其操作层面：我们如何选择公司的使命和宗旨？如何捍卫它？如何将其融入领导实践？如何使其与商业模式保持一致？如何建立一种源于这种联系的文化，同时如何在董事会层面与股东及公司结构中保护它？

阿迪·伊格纳修斯：好的。那我们谈谈这个。我认为你的观点是，这不能依赖于单个领导者。它需要被制度化。需要为这个初始或新兴的使命和价值观提供结构性保护。你如何做到这一点？

ERIC RIES：在运营层面，这实际上遵循一个我称之为“难即是易”的原则。公司面临的大多数关键决策，在电子表格中往往显示为负投资回报率，因为收益是无形的，而成本却是实实在在的。举个例子，我在书中提到过德克萨斯州一家名为H-E-B的杂货店。如果你认识任何在德州生活过的人，问起H-E-B，他们准会滔滔不绝。相信我，德州人甚至误以为H-E-B代表“这里一切都更好”，尽管实际上这只是创始人儿子的名字缩写。这家公司历史悠久，始终秉持着对顾客的受托责任理念。

我讲一个2020或2021年的故事，当时得克萨斯州遭遇特大冰暴，一家商店停电，店内顿时响起一片哀叹。为什么人们如此沮丧？我提到这是冰暴了吗？你可以想象，在冰暴天气里人们涌进杂货店囤货。现在他们买不到需要的东西了，因为收银系统瘫痪了。一位经理站上柜台，让大家聚过来，说："推着购物车回家吧。"人们问："那怎么付钱？"不用付，直接走。于是顾客们在过道里哭了起来。对他们来说，这是一个意义深远的时刻——这家公司明明可以把这次行动的代价精确计算到小数点后，而这样做的回报却非常模糊，但他们仍然选择做正确的事。这并非某个经理的个人英雄主义行为。公司对此有系统性的培训，不是专门针对冰暴，而是教导每个人：我们的使命就是以这种极其具体的方式照顾顾客。这是一种运营纪律。这就是运营层面的一个例子。

在治理方面，问题在于我们必须找到抵制股东至上主义的方法。例如，如今大多数公司的领导者从未读过公司章程，也不清楚其中内容。这是个严重问题，因为章程就像公司的宪法，必须了解其规定。但即便你阅读了章程或请律师解释，其中晦涩难懂的行话也让人难以理解。

例如，如今大多数特拉华州的公司，如果你阅读其章程，第一句话会是：“阿克米公司特此设立，以从事……”这就像填空游戏一样，后面有一条空白线，写着“任何合法行为或活动”。

人们听到“哦，任何合法行为或活动，听起来还不错，挺开放的。”但错了，因为得益于治理阶层的魔力，根据特拉华州法律，任何合法行为或活动现在都意味着股东价值最大化。所以大多数人甚至没有意识到，尽管他们有使命宣言……我在书中讲述了硅谷银行的故事，那是我所在的银行，我们在硅谷深爱的银行。它倒闭后，我深入探究它为何倒闭？我想知道原因。嗯，它有一个非常棒的使命宣言，大概是“推动创新经济向前发展”。我当时想，哦，这是个很酷的使命。

我想加入其中。听起来很棒。但如果你读一下他们的章程——因为是银行，所以是公开的——上面只写着“任何合法行为或活动”，这意味着股东至上。因此，公司宣称的使命与其实际法律目的之间的这种分歧，最终会导致管理者对所有人撒谎，因为我们说我们在做这个，但实际上我们在做别的事情。

第一步是达成共识，将使命重新写入章程，表明这是我们的实际承诺。接着我会讨论如何在公司所有权结构的每个层面保护这一使命。那么，如何确保董事会忠于这一使命？我认为需要制定一份董事誓词，类似于医生的希波克拉底誓言，但适用于董事会成员。

当然，世界上存在着各种各样的结构。数量之多，以至于我们拥有一个数据集来理解它们，并观察它们如何改变权力动态，使其不再局限于股东利益——例如产业基金会结构、员工所有制或永续目的信托。我不一一列举了，种类相当多。这些结构共同为我们提供了证据，证明存在一种更好的方式，不仅在道德和伦理上，而且在财务上也是如此。

阿迪·伊格纳修斯：你刚才提到的很多内容听起来很有雄心，但对那些正在思考“如何从现状走向理想状态”的公司来说，可能颇具挑战。不过，我很想聊聊一个真实存在的公司——它或许被视为异类，但确实践行了其中一些原则。我想到了好市多。当然，任何公司都有值得称道之处，也有不尽如人意的地方，但好市多确实在很大程度上是一个积极的异类。请谈谈好市多有哪些与众不同的做法，而这些做法又是可以被其他公司借鉴的。

埃里克·里斯：好市多的经营原则充分体现了“先难后易”的理念。例如，店内任何商品的加价幅度不得超过14%，自有品牌柯克兰的加价上限为15%，但14%是他们的默认规则。即便他们有能力提高价格，也坚持如此。若问好市多创始人吉姆·西尼格尔为何如此，他会说：大多数企业都上瘾了……他称之为商业界的“海洛因依赖”。他曾这样向我解释：如果我把一瓶售价1美元的番茄酱卖到1.03美元，没人会注意到。番茄酱的销量不会变。但如果整个商店都提价3%，我们的净利润就能翻倍。好市多是一家市值4000亿美元的上市公司。

所以，如果你的净收入翻倍，这可不是小事，但我们不会这么做。为什么？因为一旦你这么做了一次，你就得继续做下去。现在，那增加的利润已经融入了你的预测。接下来，你每个季度都得做到。然后，你就不再是低成本领导者了。再然后，你就什么都不是了。

所以好市多会做这种选择更难走的路。他说，涨价是容易的办法。我们喜欢走难走的路。难走的路意味着前期要付出额外的努力。你想要有品质。他们支付的工资比必须支付的要高。在他们经营的每个市场，他们的薪资都高于平均水平。他们的库存单位（SKU）没有其他公司那么多。他们采用这种极其精简的仓库模式。他们做了很多其他公司不愿意做的事情，因为这传达了他们所代表的非常具体的东西。

这些标志中最著名的当然是那个著名的1.5美元热狗。自1986年以来，好市多一直在其店外的餐车以1.5美元的价格出售热狗和汽水套餐。给你一个概念，1986年加州麦当劳的巨无霸大约1.6美元。如今在加州，同样的巨无霸在一些餐厅已经超过7美元了。所以他们本可以对这个热狗套餐收取更高的价格，但他们一直保持1.5美元的价格。

但这并不是什么亏本促销。他们付出了额外的努力来确保能够做到这一点并信守承诺。这个故事之所以如此出名，是因为2008年的一件事，当时公司的首席运营官找到吉姆·西内加尔说：“老板，我们在热狗上亏大了。我们需要涨价。”吉姆说：“当然，没问题。但你要知道，如果你敢涨这个该死热狗的价格，我就杀了你。想办法解决。”这句话非常有名，你甚至可以买到印着这句话的T恤。这是一个非常著名的事件。

但我认为这个故事真正有趣的地方在于，当我讲述它时，从来没有人问过的问题。例如，从来没有人问，为什么首席运营官想要涨价？因为他当然会想涨价。我们都理所当然地认为，这当然就是你应该做的。事实上，当华尔街像每隔几年那样来找好市多时，他们会说这样的话……我引用一位分析师的话：“好市多把本应属于股东的钱，反而投资于客户体验。”这是一种批评，因为在股东至上理论中，客户、员工和社区只是为股东利益而开采的资源。

所以好市多拒绝这样做。再给你一个规模的概念，好市多卖出的热狗比所有美国职业棒球大联盟体育场加起来还要多。每年超过2亿份套餐。所以即使小幅涨价，他们能赚到的钱也是惊人的，更不用说他们可以以7美元的价格出售了。然而他们没有这样做，因为他们明白，通过信守承诺所获得的价值，比通过背叛行为可能获得的短期收入更有价值。

这是因为当今所有商业中最被低估的资产就是可信赖性。我认为将其视为一种大多数组织没有正确核算的金融资产非常重要。所以当你积累所有这些可信赖性，这个巨大的资产时，当然会有人试图从你这里偷走它。毫无疑问。这就是治理堡垒发挥作用的地方。

好市多诞生于其前身公司FedMart被投资者背叛的事件，对于那些记得FedMart的人来说，它是最初的折扣零售商。为什么FedMart被背叛而好市多却能持久？这是因为好市多特定的治理结构。它拥有我所说的治理堡垒，保护它免受外部影响。而这正是我们需要的组织。如果他们想要强大，就必须拥有这种精神，这种他们代表的非常具体的东西，并且他们必须有治理力量来捍卫它，抵御内部诱惑和外部压力。

ADI IGNATIUS：热狗的例子听起来确实像是联合创始人兼前CEO吉姆·西内加尔的权力、使命和目的，他说，想办法解决。那么结构性的保护是什么呢？好市多在结构上做了什么可以效仿的事情？

ERIC RIES：是的。这很有趣。我告诉这个故事时，每个人总是说，“那只是因为吉姆·西内加尔还在。”不，他不在。他还活着，但他不参与公司事务了。所以人们认为好市多没有通过继任考验，因为每家公司都通不过继任考验。这是不可避免的，对吧？错。给你一个例子，堡垒的一个要素。这是一件非常简单的事情。如果你想修改好市多的公司章程，你必须获得股东的绝对多数同意才能修改。不仅仅是参与那次投票的股东的绝对多数，而是所有股东的绝对多数，而好市多有数百万散户股东。所以让散户股东投票支持某件事实际上并非不可能。

最近有一个争议，好市多进行了一次投票，有人试图强迫他们做他们不想做的事情，结果他们对人们希望他们做的事情有98%的反对票。所以他们的股东确实会投票，但我们有很多例子，所谓的良好治理专家来找好市多，他们的论点在我看来很可笑。

如果你看看那些被治理评级机构评级的公司，自2008年以来，被评为治理不善的公司的表现优于被评为治理良好的公司。所以很难胁迫好市多去做它不想做的事情。而大多数公司则非常渴望做任何能取悦那些决定什么是最佳实践的人的事情。

ADI IGNATIUS：如果我是一个新公司的创始人，或者我想按照这些思路重新定位我的公司，他们可以做哪些实际的事情，特别是考虑到他们将面临的反对？

ERIC RIES：让我先给一个数据点，然后我会尽量说得非常具体。

我提到了工业基金会结构。这是书中的建议之一。了解诺和诺德、宜家、先锋领航、REI、好时巧克力、巴塔哥尼亚或约翰·路易斯合伙公司的人……世界上有很多公司拥有这种双层结构，即营利性公司由一个独立的实体管理。以诺和诺德、蔡司（德国光学公司）、格兰富、宜家为例，这第二个实体是一个非营利基金会。

我记得第一次遇到拥有这种结构的公司时，我正在给他们的CEO和高管讲课，他们请我来做一个研讨会，他们告诉我他们有这种由非营利受托人管理的结构，我说：“哦，听到这个我很难过。我深表同情，那一定非常艰难。你们将无法在残酷的股东驱动的全球竞争中竞争。”我和任何人一样相信股东至上。他们都开始笑起来，好像我是个对世界一无所知的孩子。他们说：“我们不会用这个结构换取世界上任何数量的钱。这就是我们具有超强竞争力的原因。”我以为他们一定在撒谎。

所以我查了一下。结果发现世界上有足够多的这类公司，我们知道它们的表现如何。与拥有传统结构的公司相比，它们活到50年的可能性要大得多。它们有更高的资产回报率、投资资本回报率，员工士气更好，托宾Q值也更高，如果你还记得那个旧的财务指标的话。有太多数据表明这些公司表现更优。

所以如果你问我们可以做哪些实际的事情，对我来说，治理清单上的第一件事绝对是把公司使命写入公司章程。如果你是一家特拉华州的公司，那在特拉华州只是一份两页的法律文件。你的律师明天就能帮你搞定。这非常容易。你所要做的就是将公司的实际目的，即所谓的公共利益，写入章程。

再说一次，这不是什么新奇的东西。在绝大多数时间里，地球上存在合股公司。这会被视为完全显而易见的事情，即每家公司都应该为了做某件特定的事情而成立。

第二，你必须在董事层面做一些事情。如今，几乎任何治理挑战的解决方案都是增加更多的独立董事，但证据表明独立董事实际上并不真正独立。他们通常倾向于被投资者的利益所俘获。所以独立董事是股东至上的代理人。就像创始人需要被问责一样，正如你之前非常有说服力地论证的那样，我认为董事也需要被问责。

但我认为同样重要的是……我之前提到过拥有希波克拉底誓言，即董事誓言的想法。这是我们拥有的几种技术之一，用于约束董事的判断，坚持只有当你确实准备好保护和捍卫公司使命时，你才能成为公司的董事。所以一个以使命为导向的董事会也是我推荐的一个处方。然后，是的，实际的所有权结构。我们有数据支持这些替代结构，它们确实很好。我提到了工业基金会结构。再简单说一下员工所有制，因为股东至上的倡导者非常反对员工所有制。

我在书中举了很多这样的例子。他们把花在员工股东身上的钱视为一种费用，一种不合理的费用。再次，从股东那里拿钱给员工。这就是利益相关者问题所在，就像我之前提到的。这只是一个零和游戏，但事实并非如此。在一项令人难以置信的元研究中，他们建立了一个包含所有关于员工所有制不同研究的大型数据集……我想他们建立了一个包含大约55,000家公司的数据集。他们发现，员工所有制不仅能推动商业成果，如更快的收入增长和更高的盈利能力，它还表现出类似药物的剂量反应，比如拥有10%的员工所有制比0%好，50%比10%好，100%比50%好。

所以我们看到像泰勒吉他这样的公司，我就是泰勒吉他的客户。你看到艾琳·费希尔在时尚界也在做同样的事情。你在经济的许多地方都能看到这一点。西班牙的蒙德拉贡是一个非常著名的例子，整个体系是一系列工人合作社。所以我们有这些其他结构可用，它们与赚钱并不矛盾。事实上，它们更有可能在长期内创造价值。

ADI IGNATIUS：所以书中有句很棒的话总结了你刚才所说的一切，那就是没有力量的目标只是诗歌，给它牙齿，它就变成了命运。埃里克，我们时间到了，但非常感谢你参加我们的节目。 IdeaCast。

ERIC RIES：哦，这是我的荣幸。

ADI IGNATIUS：那是埃里克·里斯，新书《坚不可摧：好公司为何变坏，伟大公司如何保持伟大》的作者。下周，艾莉森将与联合国难民署的凯莉·克莱门茨讨论如何应对政治不确定性和改革传统机构。

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